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1950年春天，一位年轻的日本工程师丰田英二，开始了他前往底特律福特红河联合企业的三个月之旅。实际上，这是丰田家族成员第二次拜访，丰田英二的叔叔丰田喜一郎于1929年就曾到访过福特。
在许久之前的那次拜访后，丰田家族和在1937年成立的丰田汽车公司都发生了不少变化
（家族姓“丰田”日语的意思是富饶的稻田，念作“Toyoda”），因此处于市场营销的角度考虑，新成长的公司需要一个新的名字。于是，在1936年，公司展开了一场有奖征名活动，共收取了27000条建议。最后，在日语中没有什么意义的“Toyota”脱颖而出。
对这家公司而言大部分的事件是具有灾难性的：20世纪30年代，丰田公司试图生产轿车，却遭到军国政府的阻挠，他们要求丰田制造主要由手工生产的货车，而货车的业务受战争影响很不景气。
在1949年年末，销售额大幅度下降迫使丰田解雇了大量员工，持续的罢工导致丰田喜一郎承认管理上的失误，并从公司辞去职务。与福特红河联合企业单日生产7000辆汽车相比，丰田成立以来的13年中，只生产了2685辆汽车。
这种情况将很快发生改变。
从能力和抱负来说，丰田英二可不是一位普通的工程师。当时福特红河联合企业是世界上最大且效率最高的制造厂，但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了研究。他在给丰田总部的报告中写道：“这个生产系统还有一些改进空间。”
简单照抄福特红河联合企业并在此基础上改进，其实是很困难的。丰田英二回到名古屋之后，和在生产制造方面富有才华的大野耐一两人一起很快得出结论：大批量生产方式并不适合日本（其理由在本书后文将有解释）。从这个结论开始，慢慢产生了所谓的丰田生产方式，并最终发展成“精益生产”。
丰田汽车公司经常被叫作日本汽车公司中最日本的公司，它坐落于较偏远的名古屋，而不是国际化的东京。
一直以来，丰田公司的员工主要都来源于之前的农业工人。丰田在东京常被嘲笑为“一帮农民”。然而时至今日，丰田公司已经被大多数工业观察家认为是世界上效率最高、品质最好的汽车制造企业了。
在19世纪后期，丰田家族通过对织布机发展超凡脱俗的技术特性，首先在纺织机械上取得了很大成功。20世纪30年代后期，在政府的督促下，公司进入了汽车行业，专门为部队生产军用货车。在战争爆发之前，一直用手工生产方式生产几种款式的车，生产轿车的工作也因此停止。战争结束后，丰田决意生产轿车和民用货车，但公司面临一系列问题：
·国内市场有限，并需要不同种类的汽车——政府官员专用豪华型轿车、送货到超市的大货车以及适合日本拥挤城市和昂贵能源的小型轿车。
·丰田及其他公司很快意识到，日本本土劳动力不再愿意被视为可变成本或像零部件一样可换。此外，美军占领后导入的新劳动法加强了工人们在谈判雇用待遇方面争取有利条件的地位，管理层的裁员权力受到严格限制，公司工会为所有员工争取权利的地位也大大增强。工会利用他们的力量，代表每一名雇员，消除蓝领工人和白领雇员之间的差异。以基本工资和奖金形式分得公司利润。
·此外，日本没有“外籍员工”（就是那些短期居住的外来移民，他们愿意忍受恶劣的工作环境取得较高报酬）或职业选择有限的少数人，如少数民族、妇女等。
在西方国家却不是这样，上述这些人已经在大多数大批量生产的公司成为劳动力核心成员。
·经历战争摧残的日本经济缺乏资金和外汇。这意味着他们不可能从西方引进大量最新的生产技术。
·外面的世界已经充斥着大型汽车制造商，他们急于在日本建立自己的生产运营，以防止日本出口汽车到他们已占有的市场。
这最后一个困难激起了日本政府的反应，他们迅速发布禁令，禁止外商直接投资到日本汽车行业。这项禁令对于丰田来说（以及日本汽车行业其他公司）至关重要，因为这使得丰田公司得以在汽车产业中得到立足点。然而要使公司的成就超出日本的范围，这还是不够的。
此外，日本政府似乎管得太多了。禁止外资进入，设置高关税壁垒，鼓励日本的一大批公司在20世纪50年代初期进入汽车行业。这个时候，日本的国际贸易和产业省（MITI）再三思量。MITI坚信汽车行业要具备国际竞争能力，必须首先开展大批量生产。因此他们提供了一系列的计划，要把日本的12个正处于发展中的汽车公司合并为日本二巨头或者三巨头，来与底特律三巨头竞争。兼并后的公司分工生产不同大小的汽车，以防止国内竞争太过激烈，并借此达到大批量生产，在出口市场以低价作为优势。
如果这些计划得以实现，那么会出现什么样的情况呢？
日本的汽车行业可能在刚开始时会得到迅速发展，但很可能遭遇目前韩国汽车行业同样的命运，即当廉价劳动力优势丧失后作为世界汽车行业的新成员，在生产技术上没什么创新突破，国内竞争也有限，也就会在世界汽车工业竞争中逐渐被淘汰。它们或许能够保住国内市场，但它们不会给世界上其他地方使用同样技术的公司造成强大的威胁。
然而丰田、日产和其他公司都拒绝了MITI的建议，开始生产各种类型的汽车，包括一些新款式。丰田首席生产工程师大野耐一很快认识到福特的生产设备和方式并不适用于这个战略。手工生产方式是众所周知的另一种生产方式，但它并不适合企图为大众市场提供产品的公司。大野耐一认为自己需要新方式，并且他也成功找到了。我们可以看看冲压车间，这是一个能很好说明他的新技术如何发挥作用的例子。
亨利·福特推出全钢车身的A型车已经过去60多年了。然而，全世界几乎所有汽车车身都还是由钢板冲压出的约300个金属零部件焊接而成。
汽车制造商采用了两种不同的方式生产这些“冲压部件”。第一种方式是少数小型手工制造商，比如阿斯顿马丁，先从金属板材（通常是铝板）上切下板坯，然后用手在一个模子上将这些板坯敲打成型（这种模子本身是一块超硬金属，其形状就是金属板需要被敲打而成的形状）。
第二种方式是都从一大卷薄板开始着手，任何一年生产超过数百辆汽车的制造商，从保时捷到通用汽车，都属于这一类。这种薄板通过自动化的冲床，生产出大量比最终想要的零部件稍微大一点的板坯。然后，将板坯放入大型冲床的上下冲模中。当这些冲模受到数千磅的压力压到一起时，平面的板坯就变成了立体形状。经过一系列的冲压之后，汽车的前挡板或车门就成型了。
在大野耐一看来，第二种方式的问题在于最小经济生产批量仍然太大。西方国家巨大且昂贵的冲压生产线被设计成每分钟运行约12次，每天三班，每年生产上百万的特定零部件。而早期的丰田汽车一年产量也才只有几千辆。
当然，这种冲模是可以更换的，因此，同一条冲压生产线可以生产多种零部件，但是这样做有几个困难。每个冲模重达数吨，而工人必须把冲模绝对精确地匹配到冲床中。稍微没对准，零部件就会有皱痕。更严重点的偏差就会导致噩梦：钢板嵌入到冲模里，这就需要极其昂贵且耗时的冲模修复。
为避免上述问题，在福特的底特律、大众的沃尔夫斯堡、雷诺的弗林斯和菲亚特的米拉菲奥里，都由专家指导冲模更换
。换模具有一定的方法，从上一个冲模冲完最后一个零部件到换上新冲模冲出第一个合格的零部件，通常需要一整天时间。由于第二次世界大战后西方工业产量的急剧上升，他们想出了一种更好的方法来解决换模。制造商发现他们经常能够划出一组冲床来专门冲压某一种特定的零部件，这样就可以几个月甚至几年不用换模了。
但是对大野耐一来说，这个方法根本就不是一个解决方案。西方国家占优势的这一习惯需要成百上千的冲床来冲压汽车的所有零部件，而大野耐一的资金预算要求他仅用几条冲床线来生产整辆汽车所需的零部件。
他的想法是开发简单的换模技术并多频次换模——不是两三个月换一次，而是两三个小时换一次，他利用滚轴来移进和移出冲模，并且采用了简化的冲模调整方法
。由于这项新技术易于掌握，生产工人在换模时反正也无所事事，大野耐一就心生一计，让生产工人也来执行换模。
从20世纪40年代后期开始，大野耐一购买了一些旧的美国冲床，无休止地进行试验，终于完善了他的快速换模技术。到20世纪50年代后期，他已将换模时间从一天缩短为令人惊讶的3分钟，且不需要换模专家。在这个过程中，他还意外地发现，小批量生产的冲压件比起大批量生产来，单件成本其实更低。
这个现象有两个原因。小批量生产消除了大批量生产系统中由于大量零部件库存导致的资金占用成本。而更重要的是，在汽车组装前只制造出少量的零部件，可以及早发现冲压过程中的质量问题。
第二个原因的影响巨大，即使冲压车间的人员更关心品质，也消除大批有质量缺陷的零件（以前只能在长时间大批量生产之后才发现这些缺陷）。修复质量不良零部件的费用高昂，有时甚至直接报废。但是要实现大野耐一的理想系统，只生产两个小时就换模或达到更少的中间库存，需要技术过硬并且积极主动的生产工人。
如果工人们不能事先预测可能出现的问题，事后又不主动想出解决方案，那么整个工厂的工作就很容易停下来。工业社会学家反复指出：保留知识和力气是所有大批量生产系统一个显著的特点，而这要是放在大野耐一的工厂很快就会带来灾难。
非常巧的是，在20世纪40年代后期，大野耐一的劳动大军用行动为他解决了上述问题。那时，占领日本的美国一方决定通过信贷限制来抑制通货膨胀，但这做得有点过头了，反而引起了经济萧条。由于日本的这一宏观经济问题，丰田发现其刚起步的汽车工业也深陷泥潭，严重衰退，很快就用光了银行批给的贷款。
由总裁丰田喜一郎领导的创始家族提出了一个解决危机的办法，即裁掉四分之一的工人。但是这遭到了各方面的反抗，并最终导致工人们占领了工厂。更有甚者，工会在罢工运动中处于强势。1946年，日本政府在美国人的怂恿下，加强了工会的权力，包括在管理方面的权力，然后又对公司管理层解雇工人的权力施以极其严格的限制。这样，力量的平衡就开始发生了变化，转而对工人有利了。
经过持久的谈判，丰田家族和工会方面达成了一个折中的方案，这就成了日本汽车工业至今仍然奉行的劳工关系准则。四分之一的工人还是按照原来的建议被解雇，但是丰田喜一郎也辞去了总裁的职务，以承担公司失败的负责。剩下的工人得到了两项保证。一是终身雇用，二是工资按资历分级而不按特定的工作职责来区别，并且奖金与公司的盈利直接挂钩。
简而言之，工人们都成为丰田社团的成员，享受一整套权利，包括终身雇用制和享用丰田设施（住房、娱乐设施等）的权利，这远远超过了大多数的西方工会能为大批量生产的工人们所能谈判争取的。作为回报，公司希望大多数工人能毕生为丰田工作。
这种期望是合理的，因为那时日本的其他公司也都是采用按资历计薪的制度。如果工人们到另一家公司重新论资排辈，就会损失大笔的收入。工资累进的幅度相当大。一个在职40年的工人，比起做同样工作而工龄只有25年的工人，收入要高得多。但如果这个工龄40年的工人辞职去为另一家公司工作，他的工龄将从零算起，他的工资甚至会低于工龄只有25年的工人。
工人们还同意接受不同的指派工作，不仅要解决生产中出现的问题，还要主动改善，积极促进公司的利益。实际上，公司的高管声称：“如果想要终身受雇，你就必须担负起需要你承担的工作。”工会方面同意了这一交易。
现在再回过来看看，大野耐一认识到了这一历史性决定的重要含义：工人现在已经和公司的机器设备一样成为短期的固定成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本。毕竟，机器可以贬值甚至报废，但丰田公司需要在长达40年内从旗下的人力资源中获取最大的利益。因为在日本，新工人进入公司工作时通常是18岁到20岁，而退休的年龄为60岁。所以，不断地提高工人的技能，从他们的知识、经验和精力中获利，就很有意义了。
大野耐一对总装的重新认识，展示了这种发挥人力资源的新途径，为丰田公司带来了巨大的利益。如前文所述，福特的系统假定总装线上的工人只要完成一项或两项简单的工作，重复且毫无怨言。工长本人不承担组装的工作，而要保证总装线的工人按照规定工作。这些规定或指令都是由工业工程师制定的，他们还负责提出改善流程的方法。
专门的修理工负责修理工具；清洁工定期清理工作区；专职的检验员检查质量，一旦发现有不合格的部件，就送到总装线末尾的返工区进行调整；最后还有一类通用工人，能胜任各种工作。即使大多数大批量生产的总装厂的工资较高，但仍免不了每天两位数的缺勤。有鉴于此，公司需要备有一大批能胜任各种工作的工人，来顶替那些每天早晨才发现缺勤的工人。
公司总部的高层们通常按产量和质量两项指标来评定工厂的管理情况。产量是指实际生产的汽车数量与计划安排的数量相比，质量则是指汽车经检查返工后的出厂品质。工厂经理们知道，如果达不到指定的生产目标会导致大问题，而汽车的质量问题，如果必须返工的话，可以在汽车下了总装线之后，只要在送到总部派遣来的在装货平台的质量检验员之前，在返工区内解决。所以，除非万不得已，不能停止总装线。允许零部件存在问题的汽车继续在流水线上往下一步工序走，是完全没有问题的。因为这些问题可以在返工区里解决，但如果停止流水线带来的在时间和产量上的损失只能靠费用昂贵的加班来弥补了。因此，在大批量生产的汽车工业里，产生了一种“保证总装线持续运行”的心态。
大野耐一在第二次世界大战刚结束后曾多次访问底特律，他认为这整个制度充斥着muda（在日语中的意思就是浪费的意思，其中包括了劳动力、材料和时间各方面的浪费）。他推论道，总装线工人以外的任何一个专职人员都没有对汽车产生一点增值。更重要的是，大野耐一认为总装线上的工人能完成其他专职人员的大部分工作，而且能完成得更出色，因为他们直接了解总装线上的情况（事实上，大野耐一通过在冲压车间的观察已经证实了这一点）。然而组装工人的作用却被置于工厂最无足轻重的位置。在一些西方工厂里，管理层甚至告诉组装工人，他们需要组装工人只是因为目前自动化还不能代替他们。
回到丰田城，大野耐一开始进行试验。第一步是把工人们分成一个个小组，每个小组有一个组长而不是工长。每个小组有一套组装的工序，负责总装线上的一部分，并且要求他们合作，设法最好地完成这些必要的操作。组长不单要协调整个小组，而且本人也要承担组装的工作，特别是当小组内有人缺勤时，组长要替代其工作。这在大批量生产的工厂里是前所未闻的观念。
大野耐一试验的下一步是把工作区的清理、设备的简单维修和质量检查的任务也交给小组。在小组能顺利地工作后，最后一步是定期留出时间，要求小组提出改进流程的建议（在西方，这种收集建议的过程称为“质量圈”）。这种持续的渐进式改善（日文叫作“Kaizen”）是在和工业工程师的合作下进行的。工业工程师虽然还存在，但人数已大大减少。
至于“返工”这件事，大野耐一的想法极有新意。他推论，在大批量生产方式中，为了保持总装线不停顿而允许错误继续传递，这会导致错误不断地倍增。每个工人都自然而然地认为，所有的质量问题都会在组装流水线的末尾被发现，如果他的任何导致流水线停止的行动都会可能受到惩罚。第一个差错，不论是零部件有问题或是零部件没有问题但组装不当，很快就和之后工序中的差错相混。一辆复杂的汽车中只要装有一个有缺陷的零部件，就有可能要花费大量的返工去修复它。而且由于要到总装线的末尾才能发现问题，那么可能在发现问题之前大量的有类似质量问题的汽车都已经下线了。
在大批量生产的工厂里，只有负责总装线的高级管理人员才有权停止总装线。与此形成鲜明对照的是，大野耐一在每个工作台的上方都设置了一根拉绳，命令工人们，只要有他们解决不了的问题出现，就立即停下整条总装线。然后让整个团队都过来一起解决这个问题。
大野耐一在此之后又更进一步。在大批量生产的工厂里，出现的问题易于被当作随机事件。其理念是仅解决单个问题，并希望不要再发生。大野耐一则不然，他制定了一套问题解决的制度，叫作“五个为什么”。教导生产工人们如何系统地追溯每个错误的根本原因。通过每发现一层问题就问一个“为什么”，层层深入地找问题的根源。然后设计解决方案，杜绝此类错误再次发生。
不难想象，当大野耐一一开始把这些想法付诸实施时，总装线总是停下来，工人们也很容易感到沮丧。但是当所有的工作小组在识别问题和追溯其根源方面取得经验后，质量问题的数量开始剧减。如今在丰田的工厂里，每个工人都可以停下总装线，但是产量却接近计划的100%。这就是说，总装线实际上从来就没有停下来！相比之下，在大批量生产的工厂里，除了负责总装线的经理之外，任何人都无权让总装线停下来，但总装线却仍然不断地停下来。这不是为了纠正质量问题，因为质量问题是在最后解决的，而是为了处理零部件供应和协调的问题。结果，90%的产出率通常就被认为是管理良好的标志了。
更惊人的事是在总装线的末尾。随着大野耐一制度的迅速推进，汽车出厂前的返工不断减少。不仅如此，出厂汽车的质量也稳步提升。理由很简单，因为不论多么费尽心血的质量检查，都不可能把如今这么复杂的汽车在总装中的所有质量问题都检测出来。
现在，丰田公司的总装厂里实际上已经没有返工的场地，也几乎没有返工的工作了。相比之下，下面我们会介绍，在当今一些大批量生产的工厂里，有20%的厂房面积和25%的总工时是专用于返工的。也许大野耐一思想最强有力的证明是实际交货到客户手里的汽车品质。美国买家的报告称，丰田汽车的质量缺陷是世界上最少的，可与最好的徳国豪华汽车制造商相媲美，而这些制造商其实是在总装厂里耗费了大量的工时用于调试。
总装厂的工作是将主要的部件组装成一辆完整的汽车，而这过程只占整个制造过程的15%左右。汽车制造的大部分过程在于设计和制造1万多种独立零件，并组装成100个左右的主要部件——发动机、变速箱、转向器、悬挂系统，等等。
协调整个过程，将所有部件高质量低成本地按时组装成汽车，这对汽车工业中的总装厂而言始终是一个挑战。如前所述，大批量生产的初衷是使整个生产体系一体化，形成一个庞大而官僚的指挥系统，由上层下达一切指令。然而，就算是阿尔弗雷徳·斯隆创新的管理制度也不能胜任这个任务。
世界上大批量生产的汽车总装厂最后采用整合一体化的程度差别极大。小型汽车公司，如保时捷和萨博，自制率仅为25%左右，而通用汽车公司则高达70%。福特汽车公司是早期垂直整合的领先者，在红河联合企业里整合一体化几乎达到100%，但在第二次世界大战以后，自制率降低到了50%左右。
自制还是外购的问题在大批量生产的公司中引起过不少争论，但是大野耐一以及丰田公司的另一些人在考虑如何获取部件组装成汽车和货车时，却认为这个问题在很大程度上是无关紧要的。真正的问题在于总装厂和供应商如何能够顺利合作以降低成本并提高品质，无论双方有怎样的法律关系。
而大批量生产方式在这个问题上，无论自制还是外购，似乎都不能令人满意。在福特汽车公司和通用汽车公司里，核心的工程师负责设计汽车上1万多种零部件中的大多数和由此组成的部套系统。然后公司将图纸交给他们的供应商，无论是总装厂的分公司还是独立供应商，都要求他们通过在特定的时间内按照规定的质量要求（通常按每千件零部件中允许有缺陷的最大数量）交货一定数量的零部件来竞标。在所有参与投标的外部公司和内部分公司中，报价最低者中标。
对于某些类别的零部件，主要是在多种汽车上都可以通用的零部件，如轮胎、电池、发电机等，或是涉及一些总装厂所不具备的专业技术的零部件，如发动机计算机，独立的供应商公司在竞标时，常常修改已有的标准设计来满足某辆汽车特定的规格要求。中标与否仍取决于价格、质量及交货可靠度，且汽车制造商经常在较短通知期后更换供应商。
在以上两种情况中，大公司的经理和小公司的企业主都清楚，当汽车工业的销量出现周期性下滑时，每个公司都是各自为政。每个人都认为他们的业务关系是典型的短期合作。
当不断发展的丰田公司开始考虑用这种方式来解决零部件的供应问题时，大野耐一和其他一些人却发现了很多问题。供应商只是按图纸加工，而没有机会或激励来根据他们自己在制造方面的经验对产品的设计提出改善建议。他们和大批量生产的总装厂中的工人一样，实际上只是听令埋头苦干。另一方面，有的供应商只能根据特定的车型将他们自己的标准化设计做些修改，而没有切实可行的优化这些零部件的方法。因为事实上他们对汽车上的其他有关情况几乎一无所知：总装厂把这些资料看作他们的专利。
问题还不只这些。将供应商组织成垂直的供应链，让他们相互竞赛，以便寻找短期内成本最低的供应商，这会阻碍供应商之间横向的信息交流，特别是在制造技术进步方面的交流。总装厂这样做可能保证了供应商的利润率不会太高，但无法保证他们通过改善组织和创新流程而稳步地降低生产成本。
质量方面也一样有问题。因为，无论备选的供应商是否与总装厂同属一个公司，实际上总装厂对其制造技术都知之甚少。所以，除非制定出极高的验收标准，否则难以提高质量。只要业内大多数公司的产品质量都在同一个水平上，这个水平就很难再提升。
最后，还有一个问题就是每天如何协调零部件在整个供应系统内的流动。供应商工厂的生产设备缺乏灵活性（类似于总装厂冲床的缺乏灵活性），而总装厂的订单又时常因市场需求的变动而更改，这就导致供应商在将设备换型成生产下一种零部件之前，不得不大量生产每一种零部件，并在仓库中保持大量的成品库存，以免因延迟交货而引起总装厂的投诉（或是更糟，取消合同）。而结果就是高昂的库存成本，以及成千上万的零部件按常规生产后，在总装厂组装时才发现零部件有缺陷。
为了解决这些问题，并满足20世纪50年代期间高涨的需求，丰田公司开始在零部件供应方面建立一套新的精益生产方式。第一步就是无论供应商与总装厂之间有怎样的法律形式关系，先将供应商按其职能组成不同的级别，赋予每一级公司不同的责任。一级供应商是新产品开发团队中必不可少的一分子。丰田公司让他们开发能与其他系统和谐协调的新产品，如转向系统、制动系统或电气系统。
首先，供应商接到性能指标。例如，他们要设计一套制动系统，要求能够使一辆重为2200磅（约1吨）的汽车在200英尺（约60米）内连续10次从每小时60英里（约100公里）的车速到停止，而刹车不能产生热衰退。刹车应能安装在轮轴末端6英寸×8英寸×10英寸（约150毫米×200毫米×250毫米）的空间内。每套刹车系统交货到总装厂的价格是40美元。然后，供应商要做出一套产品原型交货试验。如果产品原型正常运作，供应商就能得到生产订单。丰田公司并不指定刹车的材料或运作原理，供应商自行决定这些工程设计方面的问题。
丰田公司还鼓励一级供应商相互讨论改善设计过程的方法。因为这些供应商大多各自专门研究一种部件，在这一领域与其他一级供应商不存在相互竞争的问题，可以放心地分享信息，又对彼此都有利。
然后，每一个一级供应商都在其下组成二级供应商，二级供应商则被指派去制作特定的零部件。这些供应商是制造专家，虽然对于产品设计上没有专门的知识，但是在工艺过程和工厂运营方面却有深厚的背景。
举例来说，一个一级供应商负责制造发电机，而每台发电机大约有100个零部件，那么这个一级供应商将从二级供应商那儿获取所有这些零部件。
由于二级供应商都是制造工艺方面的专家，在特定的部件领域就不存在竞争关系。因此，不难将他们组织成供应商集团，让他们也能相互交流关于制造技术进步的信息。
丰田公司不希望将其供应商垂直整合成一个单一且庞大的官僚体系，但也不希望他们分散为完全独立而彼此之间只有市场竞争关系的公司。取而代之地，丰田公司将它内部的供应业务剥离出去，成为准独立的一级供应公司。丰田公司只保留部分股份，发展了和其他完全独立的供应商相似的关系。随着这种方式的进行，丰田公司与一级供应商之间也都相互持有对方不少股份。
例如，丰田公司在制造电气部件和发动机计算机的日本电装持有22%的股份，在制造座椅和线路系统的丰田合成持有14%的股份，在生产发动机金属部件的爱信精机持有12%的股份，在生产装饰件、内装饰和塑料件的小糸公司持有19%的股份。而这些公司之间又彼此大量地交叉持股。另外，丰田公司时常担任其供应商集团的银行家，提供贷款资助新产品所需的工艺设备。
最后，丰田公司还和其供应商集团共享人力。这有两种方式，一种是借出人员来处理激增的工作量，另一种是把丰田公司的高级经理级人员，但不是最高层的人员，调任到供应商公司担任高级职位。
因此，丰田公司的供应商都是独立的公司，账户完全分开。他们都是真正的利润中心，而不像许多垂直一体化大批量生产的公司那样是假装的利润中心。而且，丰田公司还鼓励这些供应商承担其他汽车公司组装厂和其他行业公司的大量工作，因为这些对外的业务几乎总有较高的利润率（例如，日本电装的营业额达70亿美元，是世界上最大的汽车电气、电子系统和发动机计算机制造商。前面已经提到，丰田公司拥有日本电装22%的股份，而日本电装有60%的业务是为丰田服务的。丰田公司的供应商集团持有日本电装另外30%的股份，德国的博世公司则持有6%的股份。剩下的股份则在股市公开交易）。
与此同时，这些供应商都密切参与丰田的产品开发，交叉持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份，依靠丰田的外部投资并接受丰田的成员进入其人事体系。从非常现实的意义上说，这些供应商与丰田公司是命运共同体。
最终，大野耐一开发了一种新的方式来协调每日供应系统内的零部件流动。这就是著名的“准时生产”系统（JIT），在丰田公司被称为“看板生产”。大野耐一的想法仅是把一大群供应商和零部件工厂转换成一台庞大的机器，就像亨利·福特在高地公园工厂那样，他要求每一个上游工序生产的零部件只够供应下一步骤立即的需求。其原理是利用搬运零部件到下游工序的容器。当每个容器内的零部件用完时，容器就会被送回到上一道工序，这就成为一个要求生产更多零部件的自动信号。
这种看似简单的想法要在实际应用中实施却极为困难，因为这样实际上消除了所有库存，意味着在这个庞大的生产系统中只要有一个小零件出问题，整个系统就不得不停下来。而在大野耐一看来，他的这一思想的威力也正在于此——把所有的保险措施都取消掉，迫使庞大的生产过程中的每一个成员都全力集中，在问题严重到停止一切生产之前预见问题。
丰田英二和大野耐一经过20多年的不懈努力，在丰田的供应链上完全实施这一整套思想，包括准时生产在内。他们终于取得了成功，在生产率、产品质量以及对市场需求变动的反应方面都取得了非凡的成就。我们将在第4章和第5章看到，这种精益供应链成为精益生产方式中的一大优势。
要设计出像如今的汽车一样复杂的产品，不论是在总部的设计中心或是在供应商公司内进行，其过程都需要大量拥有广泛专业技能的人员共同努力。因此，组织的过程中极易出错，导致最后得到的整个结果少于零部件的总数。
大批量生产的公司在众多的工程师中根据其特定的专长做了细微的分工，试图以此来解决这个复杂的问题。例如，哈佛大学商学院的金·克拉克教授在他的报告中指出，在大批量生产的汽车公司里，有的工程师毕生工作就是设计汽车的门锁。但是他并不谙熟如何制造门锁，因为那是门锁制造工程师的工作。门锁设计工程师只知道正确制造出来的门锁看上去应该是什么样的，又是如何工作的。
这种分工制度的缺点显而易见。多年来，大批量生产的公司都在尝试设计协调制度。但是即使在20世纪80年代中期，他们找到的最好的办法也不过是让一个能力不足的组长（实际上只相当于一个协调者）领导产品开发团队，团队的每个成员仍然对他们各自技术专业的高级主管负责。意义深远的是，在大多数的西方公司里，职业的提升还是在本技术部门内遵循着受限制的职业生涯：由初级活塞工程师升为高级活塞工程师，由初级传动系统工程师升为高级传动系统工程师等。有的人可能希望有一天能升到产品总工程师的位置，当然工厂内的产品工程师、工艺工程师和工业工程师是不可能到达这一级别的。
对照之下，丰田和大野耐一则早已认定产品设计内部本来就应包含工艺和工业工程。因此，他们让拥有所有相关专业技术的强有力的组长来领导团队，构建起职业生涯。出色的团队合作者得到晋升的奖励，而只在产品、工艺或工业工程某个单一的领域内展示才干却不考虑他们在团队中的职能的人则无法得到晋升。
我们将在第5章看到，在设计中实施精益，这种方法的结果就是在生产率、产品质量和对用户需求变化的响应能力方面都产生了巨大的飞跃。
这套新的丰田生产方式特别适合充分利用客户对汽车不断变化的需求和不断变化的汽车技术。到了20世纪60年代，汽车在发达国家中日益成为日常生活的一部分。几乎每个人，甚至是那些本身对汽车毫无兴趣的人，也每天都要用到汽车。
同时，由于汽车变得越来越复杂，一般的用户再也无法自行修理了。油灰刀和扳手曾经可以解决福特T型车上几乎所有可能发生的故障。但是到了20世纪80年代，面对发动机控制计算机或ABS（防抱死制动）系统的失灵，这些工具就毫无用处了。
而且，随着一些家庭开始拥有不止一辆汽车，人们不再只想买标准型号的汽车了。市场开始细分成多种产品。
客户开始提出，他们选择汽车时考虑的最重要的特点是可靠性。用户每天早晨都要发动汽车，这时不能让他们陷入困境。因为汽车故障不再是家里的多面手所能挑战的了，甚至对于拥有相当丰富机械技能的车主来说，也是个噩梦。而对于丰田生产方式来说，所有这些发展都是值得庆幸的事。由于丰田生产方式能赋予产品出众的可靠性，丰田公司很快就发现，它不必再严格地按照与之竞争的大批量生产的产品来定价。
此外，丰田生产方式灵活，能降低生产及设计的成本，使公司得以在不多花成本的情况下，提供客户想要的产品多样化。1990年，尽管丰田公司的规模只有通用汽车公司的—半，但是丰田向世界各地的客户提供的产品却和通用汽车一样多。在大批量生产的公司里，改变生产和车型的规格需要多年的时间和一大笔钱。相较而言，一个卓越的精益制造商（例如丰田）只需要一个大规模制造商（例如通用）一半的时间和精力去设计一款新车。因此，丰田公司用同样的开发预算就能提供多出一倍的产品。
更讽刺的是，西方的大多数公司都断定日本人取得成功是因为他们生产超大量的标准化产品。就在1987年，底特律制造工厂的一位经理在本课题研究人员的采访中吐露，他已发现了日本人成功的秘密：“他们是在制造千篇一律的铁罐车，如果我这样做，我也能达到高质量和低成本。”这种错觉是源于日本公司最初为了尽量节省销售费用，在每个出口市场只集中供应一种或两种车型。
然而事实上，日本公司的整个产品系列一直范围极广，并在世界各地的市场上稳步地拓展其产品范围。正如我们将在第5章中看到的，如今日本公司所能提供的车型数量几乎相当于西方所有公司的车型之和。
此外，日本公司的车型持续地快速增长，而西方公司的车型数量虽平均看来保持不变，但实际上毎个工厂所生产的车型数量都在减少。例如，福特和通用都使他们的总装厂“聚焦”在每个工厂只生产一种基本车型的目标上，与之相比，日本在北美的每个跨国工厂都生产2~3种车型。
由于目前汽车平均生命周期只有4年，现在一种日本车型在其整个生产期内的平均产量是西方大批量生产制造商的四分之一，而且这个差别还在扩大。换言之，如今日本的每种车型每年平均只生产12.5万辆，而西方7个大批量生产的公司产量接近日本的2倍。但是，日本的每种车型平均只生产4年，而西方的公司每种车型要生产近10年。这就意味着在一种车型的生命周期内，日本公司要生产50万辆（12.5万辆乘以4年），西方的公司则要生产200万辆（20万辆乘以10年），这是1：4的差量。
更令人惊讶的是，像丰田这种日本的制造商在生产一款车型时，在其生命周期内的产量只有奔驰和宝马那种欧洲专业汽车公司的三分之二。实际上，随着众多日本“小众”新车型的到来，像本田NS-X，日本人也许能够做到大批量生产的公司从未做到的事：挑战以单件手工生产方式健在的小众制造商，如阿斯顿马丁和法拉利，将整个世界带入精益生产的时代。
如果精益制造商不能生产出客户想要的产品，那么从精益生产中开发出的所有多样化的车型都将化为乌有。因此，丰田英二和他的营销专家神谷正太郎很早就开始考虑生产系统和客户之间的关系。
对于亨利·福特来说，这种关系很简单。因为那时产品种类单一，且车主能够解决大部分的维修工作。经销商的工作只是备有足够的汽车和配件存货，能满足预期的需求就行了。另外，由于美国汽车市场的需求自汽车工业初期就一直波动很大，汽车总装厂倾向于把经销商当作一个缓冲环节，缓和了频繁增产和减产的需求。其结果是，在20世纪20年代，财务独立的小型经销商全都采用了维持大量轿车和卡车库存，同时等待顾客光顾的体制。
汽车制造商和经销商之间的关系是疏远的，而且通常是很紧张的，因为制造商总是强迫经销商购买一定数量的汽车以缓和生产波动。而销售商和客户之间的关系也同样紧张，因为销售商不断地调整价格达成交易，以此来调节供需关系，从中追求利润最大化。任何在北美或欧洲买过汽车的人都知道，在这种体制下双方没有长期的承诺，这使不信任感大为加深。为了处于最好的谈判位置，各方都隐瞒了自己的信息，经销商保留了关于产品的信息，客户保留了他或她真正的购买意愿，从长远来看每个人的利益都受到了损失。
20世纪30年代，神谷正太郎曾在通用汽车公司的日本销售系统中工作过，因而了解这种体制，但这种体制明显无法令人满意。因此，第二次世界大战结束后，他和丰田开始考虑如何用新的方式来销售汽车。
经过一段时间，他们终于逐渐找到了解决方案，即建立一个和丰田的供应商集团相似的销售网络，在这个体制中丰田汽车与客户的关系变得相当不同。
具体来说，丰田汽车销售公司
建立了一个分销商的网络，其中有的分销商完全归丰田公司所有，有的分销商只有一小部分股份属于丰田公司，他们的命运和丰田公司息息相关。这些经销商还发展了一套新的技术，丰田公司称之为“主动销售”。其基本思想是通过把经销商纳入生产体系中，把客户纳入产品开发的过程中，从而在汽车总装厂、经销商和客户之间建立起一种长期的甚至终生的关系。
丰田公司逐步地取消为未知客户预先生产汽车的做法，转为按订单生产的体制。这样，经销商就成为整个生产体系中的一部分，而且是“看板生产”体系中的第一个环节。他们把预售的汽车订单送交工厂，然后在2~3个星期之后将汽车交货给定购的客户。但是要做到这一点，经销商就必须和工厂紧密配合，以工厂可以适应的方式来安排订单的顺序。尽管大野耐一的丰田生产方式特别擅长于根据具体的订单来制造汽车，但是如果总需求量猛增或剧减，或者市场需求在不同的车型之间突然变化而这些车型又不能用同样的设备来生产，例如，在产品系列中的最大车型和最小车型之间变动，或者在轿车和货车之间变动，丰田公司就不能应付了。
依次排定订单的顺序也是有可能实现的。因为丰田公司的销售人员不是在展览厅里等候订单，而是上门拜访，直接与客户联系。当一种车型的需求缩减时，他们就加班加点；当需求转向另一种车型时，他们就把精力集中在那些他们知道可能需要工厂能生产车型的家庭。
丰田公司的销售人员能在市场需求转变时联系有意向的客户，归因于“主动销售”的第二个特点：拥有一个庞大的数据库。任何一个家庭，只要对丰田公司的某种产品表示过兴趣，丰田公司就把这个家庭以及他们的购买偏好都存到这个数据库里。这样，丰田公司逐渐建立起一个庞大的数据库。手头有了这么一个信息资源，丰田的销售人员就能将他们的目标放在最有可能购买的客户身上。
这种体系也能以非常直接的方式将客户纳入产品的开发过程。丰田公司持续地关注“回头客”，这在日本这样的国家中极为关键。因为，日本政府的车辆安全检测非常严格，著名的“车检制度”致使每辆汽车在使用6年之后就要被报废。丰田公司决心不失去任何一个老客户，为此丰田利用客户数据库中的数据来预测用户在收入、家庭规模、驾驶方式和品味发生变化后下一次想买什么样的车子。结果，丧失老用户的情况极少。大批量生产的制造商在随机选取的客户身上进行产品评价的“诊断”和其他调査研究——因为他们认定客户没有“品牌忠诚度”。而丰田公司则不同。丰田在规划新产品时直接访问现有的用户。老用户被当作“丰田家庭”的成员，而品牌忠诚度成为丰田的精益生产方式中一个显著的特征。
到20世纪60年代初期，丰田公司已经全面地制订出精益生产的原则。日本的其他汽车公司也采用了大部分的原则，但这是在经过了许多年之后。例如，马自达公司并未完全采用大野耐一的思想来经营工厂和供应商体系，直到1973年遭遇危机，旗下耗油量高的、由转子发动机驱动的汽车的出口需求暴跌。住友集团向马自达公司提供帮助时的第一步就是坚持立即按照名古屋的丰田汽车改造马自达公司在广岛的生产系统。
更重要的是，并非所有的公司都变得擅长运营这种精益生产方式（本书最重要的目的之一就是向公众宣传这一事实，即一些日本公司在精益生产方面较其他公司好，而一些老式的大批量生产的西方公司也正在迅速地变为精益企业）。然而到了20世纪60年代，日本的公司已普遍获得超过其他国家的大批量生产公司的巨大优势，得以在长达20年内通过在日本高度集中的生产基地出口稳步地扩大他们在世界汽车产量中的份额，如图3-1所示。
图3-1 日本生产汽车在世界汽车总产量中的份额
注：包括日本国内和海外的产量。
资料来源：《汽车新闻》“市场数据年刊”。
这种出口导向的发展道路在1979年后突然受阻。由于世界经济衰退，北美和欧洲的贸易赤字达到了难以控制的程度，贸易壁垒被建立起来了。20世纪80年代，整个世界都在传播精益生产，就像20世纪20年代的大批量生产方式一样：要在新的生产方式的实践者中取得领先地位，就必须尝试增加其在世界市场中的份额，直接在北美和西欧投资（见图3-1中的深色部分），而非继续增加其成品的出口量。同时，美国、西欧甚至韩国的公司（通常是充分掌握目前已显过时的大批量生产方式的公司），也在尽力和精益生产方式的挑战者竞争甚至超越它们。
这一过程是极其令人激动，也令人压力十足的。会有成功者，但是也会有失败者（包括一些较小、能力较差的日本公司）。各地的公众却往往轻易以简单的国家为单位：“我们”和“他们”，“我国”和“其他国家”等来论成败。
我们将在本书的最后几章再回到精益生产方式的传播问题，因为这是世界经济在20世纪90年代面临的最重要的问题之一。不过我们首先需要对精益生产的要素作更为深入的了解。
精益生产方式的要素
提起汽车制造，大家的脑海中都会浮现出一幅这样的景象——总装厂将所有零部件组装起来，最后装配出成品轿车或卡车。尽管这最后一步制造工序很重要，但它仅仅代表了制造一辆汽车所花人工的15%左右。为了正确地理解精益生产，我们必须查看生产过程中的每一个环节，从产品设计一直延伸到日常生活离不开汽车的客户，这些已经远远超出了工厂的范围。此外，至关重要的是理解在全球范围内协调所有步骤运行的机制，我们称之为精益企业。
我们将在下面各章中阐述精益生产的各个步骤，从大家认为都已理解的精益生产方式中的那一部分——以总装厂为代表的工厂开始，系统地说明精益生产和亨利·福特的思想之间是如何的截然不同。我们先进入产品开发和设计的分析，然后深入到进行大部分制造工作的供应系统。接下来，我们观察汽车的销售系统，这在大批量生产的世界中就是生产过程的终点，但却是精益生产过程中的起点。最后，我们调查能让整个精益生产方式顺利运行的全球精益企业的类型，这是仍未完全开发的精益生产的一个方面。