我们写本书的时候遇到的问题从不是理论上的问题。一般来说，本书具有学术背景的两位作者在用理论阐述问题方面没有什么困难，而且我们在开始这项研究的第一年（1992~1993年）就曾胜任愉快地这样做过。但是后来，我们必须证明实际上被我们理论化了的工作，即实际企业中成功地运用了和我们具有相同理念的企业管理人员的例子。由于我们真正懂得的仅仅是一个行业，汽车业，这个要求就成了个严重问题。然而，我们决心要把我们的理念应用到各种形式的经济活动中去，包括服务业；因此，就必须在北美、欧洲与日本的广大范围内找到能让我们利用其正、反两方面经验的企业高级管理人员，来验证我们的理论。

1993年春，在我们确认有此必要的时候，恩福集团的首席执行官乔·戴来请我们两人中的一个在他那个集团为精益计划组织的一次新闻发布上作报告。由此，我们遇到了阿南德·夏尔玛；他的咨询公司TBM公司当时正为恩福集团作技术咨询。不久，阿南德把我们介绍给了许多他为之提供咨询的企业高层领导，而这些企业都是正在向精益转变的企业。这些人包括兰开公司的帕特·兰开斯特和弘公司的乔治·凯尼格塞克。

差不多在同一时间，通过麻省理工学院的“日本研究计划”，詹姆斯·沃麦克与联合技术公司（日本研究项目的一个资助公司）及其子公司普惠联系上了。由于普惠邀请我们去访问，我们在总装大厅里完全意外地遇到了普惠在精益转换方面的主要顾问之一中尾千弘。

中尾君在20世纪80年代末期与新技术咨询公司的岩田义树一起向阿南德·夏尔玛传授精益思想，尔后与他在一些项目上合作。新技术公司的网络不久把我们带往全世界：带到德国的保时捷，带到日本的日立公司、山武公司、昭和制造，然后又带回到北美的其他企业。

当我们和中尾一起访问北美企业之一，美国马萨诸塞州新贝德福德的PCI集团时，我们遇到了我们在北美联络线上的另一位人士，比尔·莫菲特。他以前是雅各布斯制造公司的副总裁，并且是完成了中尾“专门培训先生”的学校学习的人。他和他的助手已经成为本书中提到的10个企业中的转变力量。

因为《改变世界的机器》一书中介绍的概念来自丰田，所以，我们发现的下一个联系点是丰田设在美国肯塔基州列克星敦的供应商供应中心（TSSC），就是毫不奇怪的事了。这个中心的总经理小原君很乐意向40个美国的企业进行精益思想的教育。这些企业中有许多既不是丰田的供应商也不是汽车行业的供应商。小原君给我们提供了帮助，并陪同我们到一系列试图将自己转变为精益思想样板的公司去（我们在准备本书时最大的遗憾之一是，当我们在1994年必须决定以哪些企业为例时，供应商供应中心的客户厂还只是处于精益转变的开始阶段。如果我们在一两年之后开始写本书的话，那么像大天堂冲压件厂这样的供应中心的客户厂的成功业绩就有可能得到很好的描述了）。

当我们和丰田一起沿着这条路走下去时，我们又发现了另外两个网络，位于美国加利福尼亚州的丰田汽车销售公司（其在全方位引进从客户返回到原材料的“拉动”上，取得了巨大的成功。这是我们第4章的主题。）和日本的丰田汽车公司。丰田公司“经营管理咨询部”的中山清方带领我们看了当今丰田的经营与供应基地。

当沃麦克在北美寻找企业的时候，琼斯在欧洲寻找另外一些企业，并且通过卡迪夫商学院中的“精益企业研究中心”的研究活动找到了更多企业。尤尼帕特公司实际上已成为在英国背景下的一块精益思想实验园地。

我们最后的学习机会完全是偶然的。沃麦克在一个很小的自行车企业里进行投资，并且参与了其精益转变。在科学界里有一句老话是：“如果你真的要掌握一个课题，就要试着去教这门课。”把这句话转过来用于精益转换就应该是：如果你真的要了解需要克服的问题，就自己试着去干干看。

读者们可能已经注意到了，我们对我们的这些题目已经变得情有独钟，并且开始想组织一个有共同信仰的群体。因此很自然地从1995年开始，这一群体在北美、欧洲与拉丁美洲以系列精益高层会议的方式聚集在一起。随着精益活动的面越来越广泛，我们意识到需要有一些非营利的组织，把精益群体联系在一起。这些组织的任务是行动于意识升华到事项之前，为实施者创造和讲解工具。

1997年詹姆斯·沃麦克在美国创建了精益企业研究所，以工作手册的形式出版精益思想概念并为职业人士讲解这些工具。其出版物与活动见www.lean.org网站。

1998年约瑟·弗罗教授在巴西成立了巴西精益研究所来促进巴西和遍及拉丁美洲的精益思想。进一步信息见www.lean.br.。

2003年丹尼尔·琼斯在英国建立了精益企业研究院来促进英语欧洲的精益思想。详见www.leanuk.org。 mQgGVkwCoLqVhShaGRcbTDu0Odorx/aGechS9Rag/Jw3xl1JbuHvdnVrJDK2RVul