第15章
使变革制度化

业务活动中的变革不是随意发生的，而是必须有一个由具体公司的具体管理者部署的行动计划，因此，我们在第11章里介绍了按步骤的行动计划，那是对我们的样本企业实施计划情况的概括和总结。基于6年来对更大范围的组织的变化过程的直接观察，下面我们将进一步充实该计划。

充实后的行动计划

我们认为我们原先的计划依然十分正确，因此我们使所有的步骤保持原有的顺序。但是，对许多步骤我们都增加了新的见解。我们将按第11章各步骤的顺序逐条讲述，并对各步骤适时予以补充。

寻找一个变革代理人

这第一个步骤在任何时候都是重要的，但是最近几年我们发现，随着精益思想的传播，典型的变革代理人也在发展变化。10年前我们开始这项研究的时候，似乎必须有一位身处高层、真正有激情的和强有力的领导者，如阿尔特·伯恩、帕特·兰开斯特、卡尔·克拉佩克或身为CEO的魏德卿等，才能克服公司的惯性。近来，我们观察了许多不同规模的公司的精益转变，发现起点在中层管理者身上，而且温和的领导足以有效，而无须高声叫喊或夸张的言行。

但是，一位将对变革承担个人责任的领导人物仍是必不可少的。没有哪一个经历了巨大而全面变革的组织不是由身居某一职位、脾气或温和或暴躁的人带领的。

关于变革的领导，我们还了解到在人类政治史上常被谈到的一种现象，即新秩序一旦建立起来，变革者往往不是高明的管理者。许多最成功的变革代理人能保持长期成功的原因是，在他们背后有人推动建立了精益过程的严格体系，当变革代理人离开或继续其他事项时，这个人可以接任起来并推动改善继续进行。这个人可以是CEO下面的COO（首席营运官）、COO下面的精益促进办公室负责人、直属产品开发部负责人的产品系列经理或工厂经理下面的价值流经理等。关键问题是，某个职位的某个人必须把变革结果变成一种严格的体系，而且确保每个人都理解并奉行这一新体系。

如果没有人推动建立该系统，则高水平的业绩只能在变革代理人直接负责的情况下保持。（我们从艰难的经历中多次认识到这一点，即当精明强干的领导人离开后，组织的业绩迅速退回到一般水平）。因此，根据多年的经验，我们建议，每一个组织都应该认真组建一个由各个革命性的变革代理人参加的体系建制团队，从而保持所取得的成果。

获得精益知识

我们对第二个步骤的认识也已经发展了。在我们开始进行研究的1992年，最高水平的精益知识存在于日本的导师身上 ，这些导师往往有在丰田或其协作厂的工作经历，并学会了从简单处着手解决问题。例如，他们用各步骤间的物流和库存，找出某一工厂中一个包含了很多步骤的过程，然后迅速把各孤立的步骤转变为工作单元内的单件流。之后，他们又去解决下一个孤立的问题，要么是关于5S方面的，要么是关于简单拉动系统方面的。这就形成一种明显的感觉，即当先生随时在旁传授精益思想和精益方法时，就有可能发生迅速的改观。

然而对导师来说，这些活动最具价值之处，并不在于对某特定过程的业绩改善，而在于改善过程中管理人员思想意识的提高，以及使这些管理人员具有利用从他们那里逐渐获得的知识去解决其他问题的热情。

在导师们严肃的面具下面，有一个详尽的总体计划，说明如何最终使各部分相互配合，从而形成一个完整的精益生产系统。但是对管理人员来说，这一计划在一开始并未显现出来，而是在他们学习观察的过程中逐渐清晰起来的。

一旦那些与丰田没有直接关系的咨询人员和许多通过自学的管理人员开始传授精益活动。这种传授体系的问题就显现出来了，那就是他们似乎并没有一个成竹在胸的全景展望。因而，他们不能着眼于某产品系列整个价值流的改善，而只对过程进行改善，而且许多这样的过程改善，都只是关注价值流中孤立的单个步骤。我们发明了一个新词——神风改善（相应的还有“神风六西格玛”），用来描述这样一些可能的情况：先是一片混乱，之后，在消除浪费的战役中取得大量孤立的胜利，在取得了初步成效的基础上产生了普遍的跃跃欲试的热情，思想意识大幅度提高……最后，当顾客或是公司利润方面见不到持续的好处时，战役宣告失败。

对那些没有接触大师级导师的企业来说，解决办法就是，对每一产品系列的改善都有意识地从系统的高度着手。我们相信，这个办法正被越来越多的企业所接受。这个办法意味着，在分步骤进行过程改善之前，要考虑改善的全景展望，包括最主要的业务需求，以及要决定总体发展计划。我们下面将讲到，这应该是产品系列经理的事情，技术顾问虽然往往具备大量专门的精益知识，但却缺乏流动改善和洞悉最重要的业务需求方面的专门知识。价值流图是一种极其有用的工具，它能够帮助价值流沿线的产品系列经理纵观全局。这一点我们稍后再作解释。

对那些接触到大师级导师的企业来说，我们有一些类似的忠告：要及早系统记录导师们的知识；要在很多过程改善事件接踵到来之前，询问全景展望情况。这也许不会是一场轻松的交谈，但是我们相信，当导师进行过程改善的时候，再加上高层管理人员在较高层次上对整个系统的关注，将产生优于两因素单独作用的效果。

通过抓住危机或制造危机来寻找一个变革杠杆

第三个步骤也很重要。衰退无论对企业还是对整个社会都颇具价值，因为它们产生了通过掌握精益思想抓住原本就存在的那些机会的必要性。我们了解到，衰退至少能提高人的思想意识，因为包括本书在内的我们一些书的销量，通常在不景气的日子会增长。但是，仅仅有危机，还不意味着就能够抓住机会。我们在11.1节提到的那位不幸的管理人员，他通过大幅度降低所生产的耐用品价格，为他的企业制造出了一个深刻的危机，但是他很快就失业了，因为他的努力失败了，未能全面再造整个设计和生产过程，使成本降到必要水平。要想让一个危机产生作用，已有的代理人和知识必须对多余资产、不适当摆放和多余人员等棘手问题采取果断行动。

我们还看到，许多管理人员把萧条期当做放弃改善当前运营状况的各种努力的借口。反过来，他们几乎总是利用批量生产方法，把设计和生产重新布置到边远的地方，通常远离顾客几千英里。这些新地方的一个关键特点就是低成本，尤其表现为廉价的劳动力成本，因而似乎有不可抗拒的优势。

问题是所有的竞争对手都能立即实行同样的战略，所以这种优势是短期的。此外，奉行这种战略的企业，由于他们的精益实践知识没有长进，因此容易受到汇率变化和地缘政治的冲击，这些冲击很快就会要求他们再次迁移。后面我们在讨论需要对基于全球的整个价值流进行优化的问题时，还将回到这一点。

绘制你的价值流图

这是这些年来我们学习的一项主要内容，因为我们原来不了解，一般管理人员要理解价值流，到底需要多少帮助，我们在图2-1和图2-2所画的价值流图，尽管是准确的和富有启发性的，但毕竟还是过于简单，而且我们还犯了一个关键错误。在一张图里，我们没有把从顾客反馈的信息流与对产品采取变革行动的生产者相连接，而这些变革行动正是当产品或服务交付顾客的过程中，生产者对上述信息所作的反应。进行这样的连接是一个重要的飞跃，它使人能够看到顾客的需求和厂家反应之间所形成的闭合曲线，这是价值创造的实质。但传统的过程关系图，只表明了实物流，这一思想因而未能得到体现。

为此我们十分感激迈克·鲁斯和约翰·舒克采用了丰田的标准做法，即把对物流和信息流的描述加入到价值流图中，我们现在所使用的就是这种图。 这种图可以针对任何规模（小到办公室内简单的管理过程，大到从地下原材料开采到最终客户）的涉及面极广的价值流在世界范围的流动。

下面案例的目的是，要把目前运行过程中的所有步骤都写下来，以明确表示我们所谓的“当前状况”。我们要求管理人员对每一个步骤提出一系列简单的问题：该步骤为顾客创造价值了吗？该步骤充分发挥作用了吗？（即总能产生好的结果吗？）该步骤适用吗？（即除了生产出所要求的质量以外，总能生产出所要求的产量吗？）该步骤是柔性的吗？（是否能够迅速从一种产品的生产转到另一种产品的生产，从而能够进行小批量甚至单件生产吗？）该步骤的产能充足吗？产品流程无须等待吗？或者该步骤的产能过大吗？（是否基于往往是错误的需求预测，设计了大幅提高产能的设备）？

对于不能创造价值的步骤当然应该去除，而对那些不能胜任、不适用、非柔性、产能不足或过大的步骤，则应该改善。但是对步骤的逐个分析只是绘制价值流图的一部分，因为各步骤之间的关系同样重要。从顾客反馈的信息流动通畅无拖延吗？产品在通过一个个步骤最后到达顾客的过程中，流动是否顺畅，以至总的生产完成时间只略大于单个过程步骤所需时间之和吗？产品的流动是在顾客的要求之下而不是在生产者的推动之下吗？最后，每一个阶段的需求都被“整平”，从而使一些小的紊乱被舒缓而不是被放大吗？

对于在工厂围墙内的价值的流动，通过把所有的步骤全部写下来（如图15-1所示），就能够使每个人看清楚正在讨论的整个价值流，并对其当前的业绩水平达成一致认识。

图15-1上半部从右至左，表明从顾客到生产过程各生产点的信息流情况。订单从顾客处到达物料需求计划（MRP）计算机，被存储在那里，等待为安排下周生产计划时所进行的每周一次的系统运行。当现场管理人员发现出现短缺或顾客要求突然变更时，大量的信息就会加速发出。

图15-1下半部从左至右，还表明了产品从原材料到顾客的流动情况。它概括了5个必要步骤的工作业绩，表示出了当前各步骤间堆积的库存，对比了创造价值时间（很短）和整个生产完成时间（很长）。它还有助于管理人员设想出为大幅度压缩产品生产完成时间需要最先进行的流动改善活动，有助于去除无用的步骤，并纠正质量、柔性、适用性和产能不足或过度等问题。

上述所有信息都可归纳为如图15-2所示的当前状况业绩记录中。

在图15-1和上述业绩记录的启发下，对过程展开想象，就应该得到经过重大改善的未来状况（见图15-3）。要达到这一状况，就要进行如图所示的“改善爆炸”，图中标示出必要的流动改善点和过程改善点。

本案例中所需的具体改善步骤为，改善4个焊接和组装工序的充分胜任性（一次检验质量）、适用性（正常运行时间）和柔性（换模时间），并把这4个工序变成一个工作单元，从而消除阻碍流动的库存（注意，其结果是所需的操作工减少了一人）。此外，冲压工序的调试时间大大缩短后就能够进行较小批量的生产，从而进一步降低库存。

最后一步是切断向过程的各步骤发送生产订单的MRP系统。这样，一个简单的拉动系统就建立起来了。该系统通过平顺化箱（一种需求整平器具），把看板信号以准确的节拍时间送至焊接/组装工作单元。焊接/组装工作单元为这个价值流的“节拍定制过程”。所建立的拉动闭环还有：从焊接/组装工作单元到冲压设备的闭环和从冲压设备到钢卷供货商的闭环。其结果，整个信息管理过程极大简化，且从推动模式转为拉动模式。

上述未来状况的业绩情况示于图15-4加大的业绩记录中，使当前状况和未来状况相对比。

绘制价值流图的过程清楚地揭示出，即使只是进行数量不多的流动改善和过程改善并保持下去，也有可能出现业绩的大跃进。然而，这并非改善潜力的终点。我们在下面将会说明，就改善价值流的工作来说，通过将已经达到的未来状况作为新的当前状况，并开始新一轮的改善，就总能够进一步改善下去。

这就引出了我们对绘制价值流图的重要关注点。我们发现，这个办法已经得到世界范围的广泛认可。 我们还发现，许多管理人员都有了十分漂亮的当前状况图，和指出业绩跃进可能性的同样十分漂亮的未来状况图。但是，我们沿着价值流一走，却没有看到事实上的未来状况，所希望的业绩跃进从未出现，或者只实现了全部可能的一小部分。

我们看到这种情况时，总是要求查看关于实现未来状况的计划，计划的样子应该就像图15-5那样，我们还要求会见负责管理和改善价值流的人员。然而，往往没有什么实际的计划，或至少没有可实施的计划，因为没有人对此负责，也没有价值流经理来进行过程的改善。这是一个很严重的问题。

按照产品系列和价值流重组你的公司

正如我们低估了价值流图的重要性一样，我们也没有把握住价值流经理的重要性。这是一个领导过程策划的人，在引入流动和拉动的同时，他还要负责从产品价值流中消除浪费。我们没有详细描述这一关键人物的作用（这些人物我们曾简单提到过，如兰开公司的直接责任人、线模公司和普惠的产品团队领导及丰田的主任工程师），我们只是集中关注了改变企业的组织结构，这样，不同职能区域所需的全部技能就会直接体现在这个人的职权上。

我们随后在许多组织中发现，为了引起注重自我利益的职能部门的注意，至少对一代产品来说，改变报告体制和把有关人员置于产品系列经理或团队领队的领导之下，是有益处的。我们还了解到，丰田及一些较成熟的精益企业（现在还包括兰开），通过赋予价值流经理对价值流和产品成功的完全责任，而获得了卓越的成果，但却几乎不赋予任何直接报告的传统职权。

价值流经理只是制定产品远景规划，决定价值流的当前状况，然后设想出价值流的未来状况。他们把各职能部门看做是，达到未来状况所需的基本输入（如工程、运营、采购、销售、精益知识）的供货商。如果职能部门未能履行职责，价值流经理一般来说将直接找到CEO、COO或价值流经理办公室的领导，陈述问题、分析根本原因和做出决定。

最后，我们发现，精益世界的价值流和产品系列经理是非常相像的，他们都是“可分的”。也就是说，监视整个产品的产品系列经理要和在下一级负责价值流不同过程的多位价值流经理一道工作。例如，主任工程师（这里使用丰田对负责整个汽车平台的产品系列经理的称谓）在设计方面要与负责产品开发的领导一道工作，在总装厂要与价值流经理一道工作，还要与生产主要组装件的各零部件厂的价值流经理一道工作。尽管各位产品系列经理所做的工作本质上相同，但工作范围不同，较上层的范围较宽，较下层的范围较窄。

从与帕特·兰开斯特的交谈中，我们很清楚地认识到，除了丰田以外，这一做法对成熟的精益企业也同样奏效。我们在贸易展览会上遇到了帕特·兰开斯特，他正在推出新的适度尺寸包装机（第14章提到过）。我们向他请教，兰开公司的专门产品团队是怎样工作的，如何得到了与众不同的结果。

“实际上，我们已经发现，直接责任人（即价值流经理）是我们组织中的一个关键人物。一旦各职能部门懂得了这一点，我们觉得不必改变组织机构图，也不必为了各新产品系列而把人员调配到各产品团队。直接责任人只需向各职能部门说明，为了保证产品成功，作为他的供货商需要做些什么，然后去做就是了。”

创建一个精益促进机构

在《精益思想》第1版中，我们曾建议，要建立一个精益促进机构，其中既要有能覆盖职能部门的专门知识的人，如老式的工业工程、质量和维护部门的专门知识，也要有掌握了新创立的关于流动和拉动的知识的人。许多读者对这个建议有疑问，因为他们不能想象，分别具有质量背景、全面生产维护（TPM）背景和精益丰田生产方式（TPS）背景的各路专家如何能够协同工作。

随着时间的推移，我们听到过具有TPS、TPM、TQC和TQM背景的许多先生的许多无头绪的争论，于是，我们更加肯定的是，在精益动物园里的各位专家动物们，是生活在同一个笼子里的，因为只要克服掉不同的语言词汇 和专业间的相互对立，所有这些专家都在追求同一个目标：完善的过程。

每一位专家都希望所创建的价值流，每一个步骤都是有价值的，每一个步骤都是充分胜任的（质量专家的起点），每一个步骤都是适用的（维护专家的起点），每一个步骤都是产能足够的（既不过大也不过小），所有步骤都具备高度柔性、以拉动相连接，且按均衡需求流动（TPS专家的起点）。但是每个价值流经理则希望能够选择独家供货商，来提供实施改善需要的知识。

这就要求在各专家之间建立对话，这样价值流经理就能获得以单一声音表达的、连贯一致的、高水平的意见。只有这样，才能最大限度地加快改善的速度。

精益促进办公室可能很小，当然在调集生产线上多余人员从事短期改善项目时除外。实际上只需要为数不多的专家，他们愿意掌握创建完善的价值流所需要的全部知识和方法，而且在需要的时候，愿意向价值流经理和生产线工作人员传授这些内容。随着时间的推移，精益促进办公室的规模可能会变得更小。

总之，在转变活动初期，精益知识最为需要。此时，大多数价值流经理缺乏这方面的关键技能，价值流本身也被浪费所拥塞。随着时间的推移，价值流经理能够把更多的时间用于考虑某项产品，其中许多是关于市场变化和顾客需求变化的问题。一旦当前状况的业绩水平相当高时，在识别当前状况和达到未来状况上所需的时间就会比较少。（在丰田，核心精益知识由运营管理咨询部掌握。这样一个年收入1270亿美元的全球化组织，在这方面的专业人员仅有60人左右。）

改善之后，再改善

大多数管理人员都接受这样一个理智的说法，即改善永无完结。但是，我们反复看到这样一类组织，他们一方面没完没了地谈论永无完结的改善进程，另一方面却在完成了最初的精益跃进后就止步不前了。最近当我们再次访问恩福集团时，我们感到非常高兴，因为这个企业表现出长期持续追求完美的能力。作为例子，在图5-1中，我们介绍了该公司三年中在减震器系列产品生产方面所取得的进展。

这一次，我们在查看它的一个油封产品生产时，发现他们在整整10年间保持稳定改善的一条途径，而且至今也没有停下来的打算。如图15-6所示，FNGP 1992年对这一产品进行了初步改进，即把生产布局从过程群落式改成工作单元式。（许多企业正是到达这一点后就停下来了。）紧接着第一个步骤，他们又仔细关注起工作单元的作业情况，分别于1993年和1994年创建了“最佳作业”工作单元和“样板”工作单元。 1995年在整个工厂引入拉动系统，按照固定节拍向工作单元发送生产指令和搬运产品。1998年，他们对新一代产品实行了生产准备过程（3-P）。2000年，他们应用六西格玛的所有工具来改善其过程能力，使废品率仅为0.1%（所处行业目前尚无人达到1%以下）。那么，利用TPM计划达到100%的设备利用率也许会是它的下一步改善吧？

无论如何，结论很清楚。对同一个价值流进行永远的持续改善，的确是可能的。问题在于，价值流经理（及他们的上级主管）是否明确提出要进行真正的持续改善，以及精益促进办公室是否能够不断提供所需要的知识。

利用政策实施

在过去几年，我们在自己的研究所获得了关于策略部署发布法的广泛经验。这是我们一直试图做成的一件难事。策略部署发布法迫使高层管理人员经过痛苦的选择，决定什么事情确实是组织最重要的事情，什么事情是确实能够实现的事情。与此同时，策略部署发布法还暴露出组织各不同部门的计划之间的矛盾性，因为这些计划是彼此相互影响的。

我们多么希望能够告诉大家：现在简单了。但是，事实并非如此。任何组织，只要它在发展，只要它面临资源制约，旧冲突总会不断让位于新冲突。因此，策略部署发布过程的难度似乎是不变的。更有甚者，我们发现，该过程只能由高层执行官来指挥。

奇怪的是，我们发现，运用策略部署发布而形成的具体计划的有效期只有三个月，而我们希望（我们最初的预期）的是，这些计划至少在一年时间里，能够作为组织的指南。当反省这个问题时，我们记起精益思想的一个核心原则：一个价值生成系统必须是柔性的和响应敏感的，因为预测通常是不正确的。我们认识到，策略部署发布完全就是组织的预测，未来事件很快就使得该预测被证明是错误的。

一开始我们感到困惑，但后来知道，丰田很早以前就发现了同样的问题。如今，丰田的高级管理人员通常会指明：“动态计划很有价值，但固定不变的计划却毫无用处。” 他们的结论是，即使过程中所选择的具体行动方针需要经常修改，但是政策实施工作，可以使组织中的每一个人懂得其他人的需求和制约因素，可以极大地提高人们关于最有前途的未来之路的意识。

说服你的供应商和客户也采取上述步骤

1996年，我们希望长长的价值流的所有参与者——从原材料生产企业一直到最终客户，踏上一条超越无意义的“伙伴关系”（日子好的时候很时髦）和挤压利润空间（所有衰退期的特点）的新型道路。然而，在90年代末，令人眼花缭乱的新经济时期，许多企业似乎关注起新的信息技术，特别是注定不会有什么结果的基于网络的反向拍卖。

对我们来说，反向拍卖的前景看上去似乎不够明朗。除非客户和进货商能够学会从他们共同的价值创造过程中消除代价昂贵的浪费，否则，对客户的长期减价就会存在固有的限制。最大的减价幅度是，供货商在维持长期运营的条件下，能够负担的让利部分。但是一般来说，这个数额非常小，只有百分之几，因为供货商价格的绝大部分是由价值流中的浪费所形成的实际成本决定的。

近来，鉴于客户和供货商发现新的IT工具的局限性，以及经历了再一次衰退所引起的新一轮传统的价格挤压，我们介绍了一种简单的绘图工具，它能使客户和供货商学会观察整个价值的流动。这是一种大范围的价值流图，是迈克·鲁斯和约翰·舒克在《学会观察》一书中推介的工厂级价值流图的合乎逻辑的补充，我们在前面关于绘制价值图的讨论中，叙述过工厂级的价值流图。

这种大范围价值流图的目的，不是要进行成本核算研究（尽管它适于进行这项工作），而是要使沿某一价值流的每一位参与者，在就整个价值流的业绩状况、浪费的原因和使全体参与者达到共赢的最佳改善途径等问题提高共识。

同一价值流所涉及的参与者，在一起稍微考察一下，很快就能确定当前状况，且找出将来可以转变为利润的那些浪费的数量和浪费的根源。例如，在最近为准备一本名为《纵观全局》的工作手册 而考察价值流的过程中（多年来我们进行过几十次类似的考察），我们发现，在对产品（为汽车厂商供货的雨刷和摇臂）进行物理转变的73个步骤中，只有8个为最终客户（汽车购买者）创造了价值，而全部25个信息处理步骤事实上没有创造任何价值。 在所花费的全部时间里，生产出最终产品所需要的44天中，只有54分钟是实际创造价值的，而从客户订单受理到订单传递至最上游的生产者所消耗的58天时间，从客户的立场上看，是没有任何价值的（见图15-7、图15-8）。

我们还发现，客户端的需求变化虽然只有3%，但转到最上游的生产者处（原材料供应商），却已达到40%。当我们继续进行调查时发现，逆流到最上游处，出现缺陷的可能性增加了7倍，对客户的发运出现错误的可能性增加了8倍。其结果是，为了缓解系统的紧张和防备下游客户处出现短缺，许多地方出现了大量库存，在从一个企业到下一个企业的接口处，还出现了大量的返工和需赶工的急活儿。

然而，我们可能还会发现，所有浪费的步骤和时间是绝对不可避免的，因为这是价值流的结构所决定的，是多家组合的生产过程的必然结果。但是，也许最重要的问题是，只着眼于自己那片价值流的人，不大有希望看到浪费的全貌，不大有希望去减少浪费。

通过考察，我们很容易设想一系列由各参与企业创建且使各参与企业受益的未来状况。例如，仅仅同意在各工厂内部贯彻如图15-3的未来状况，引入流动和拉动，就能够削减一半的生产完成时间，消除25%的无用步骤。

第二种未来状况（见图15-10、图15-11），可以引入均衡式拉动系统，即通过与产品有关的各企业和生产设备之间的频繁补货，来进行拉动。这一做法可使生产完成时间再减少1/3，可以消除更多的无用步骤，还可以减少仓库数量和转运港的设施数量。

最后，通过采取一切可行步骤，消除和目前产品系列有关的各企业间和各实际作业间的转手和运输环节，就有可能使总供货时间从44天缩短为2.8天，也就是说，缩短到客户为了获得该产品愿意等待的时间长度。如果能够实现这一点，这个价值流将能从按预测生产转变为按订单生产，从而使各企业节省大笔成本（见图15-12、图15-13）。

我们甚至还可以想象一种成功的理想状况。在这种状况下，通过使用新一代的产品设计和工艺技术，生产厂家可以用单一的浇铸工序生产出完整的雨刷产品。这就会消除几乎所有其余的步骤和工作，且以直线顺序进行生产，从而完全符合马路对过的总装工对生产速率和雨刷品种的要求。

很少有价值流能够达到这种程度，但是绘图过程本身，至少可使价值流参与者，在对当前现实的认识上达成一致，并且促进实现一种或多种未来状况。如果能够对利润的分配规则达成一致，那么这一简单的绘图过程，就会对各价值流产生真正意义上的“伙伴关系”，从而向我们在第12章所描述的精益企业前进一大步。相反，如果不能对利润的分配规则达成一致，或许将不会有可供分配的利润。

发展全球精益战略

在《精益思想》出版之后的这些年里，让我们感到惊奇的是，制造业的许多企业在生产场所问题上，一直在继续追求批量生产的逻辑。他们把价值流进行分解，试图把那些劳动密集型的过程步骤，安排在世界上工资成本最低的地方，而且似乎要使这些过程步骤之间的距离尽可能的远。其结果是，在许多点位实现了最优化，但在整体上却并非如此。

我们最近与一个家喻户晓的鞋制造商进行了讨论，这家鞋商目前已把向北美供货的加工厂全部迁至东南亚。这一举措使单位产品的劳动力成本，与先前在墨西哥的水平相比有所降低，但却大大增加了产品到达客户所需要的时间。新系统长达20周的供货时间，使得某种款式的鞋子在短短的销售季节里，完全不可能进行二次订货。该企业实际上是先在预测的基础上向各合同制造商订购产品，最后，40%的过剩滞销货则通过二渠道以极低的价格出售。这还不算客户去零售店或制造商网页，却未能找到想要而脱销的鞋子款式损失的收入。

同样，我们最近遇到一家大型零部件制造商。几年以前，他们决定在美国和加拿大保留资金密集型的部件制造业务，而把劳动密集型的组装业务转移至墨西哥北部。随着竞争对手对这一战略的仿效（把组装从美国转移出去），以及墨西哥工资水平开始上涨，该企业现在又想把组装业务转移至中国或越南，零件仍从美国发运。对此，我们提出一个很简单的问题：与其把零件从美国发往中国，又把成品从中国发往美国，共计若干星期的供货时间，为什么不把全部零件生产转移至墨西哥的组装业务附近，从而使北美客户在三天时间内完成从订货到拿到货的过程呢？

这种批量生产逻辑也被用于工程中心的位置选择上。我们最近访问了一个电子跨国公司的墨西哥工程中心，看到一个庞大的工程师队伍，正努力进行着一项将在波兰生产并销往欧洲的产品开发。我们立即提出了一些简单的问题：“所有的波兰工程师都不懂电吗？我们能理解你（跨国公司）为相对成熟的产品寻找较廉价的工程资源的理由，但为什么不把工程师安排在紧靠生产地点，从而获得共存一处的诸多好处呢？”

这些事情有一定的典型意义。在经过一番反思之后，我们为目前处于高成本区的生产者，提出了一种考虑场所问题的简单方法。让我们就把它称做“精益数学”吧。

·先考虑在高工资国家（美国、西欧、日本）的现有客户附近，单件产品的制造成本。

·把这个数字与在世界上要素成本最低的地方（很可能是由工资成本决定的），生产同样产品时的单件产品制造成本相比较（低成本地区几乎总是呈现出相当低的单件制造成本）。

·再加上由产品到达客户的时间耽搁所产生的成本。

你现在已经进行了所有采购部门似乎都会进行的计算，让我们称它为大量“生产数学”。要成为精益数学，你还要在单件制造成本和时间耽搁成本之外，再加上其他一些成本，这样才能使计算更接近实际。

·当生产从高工资地区转移出去之后，平摊于生产的经常费用却没有消失，而是被平摊于留下的产品之上，增大这些产品的显性成本。

·产品从低工资区送达客户的长途运输中，增大的商品库存的成本。

·为保证不间断的供货，附加的货品安全储备的成本。

·昂贵的加急发运成本（这个问题你需要提起注意，因为在为某项产品所做的计划中，一般都假设没有任何加急成本，然而但凡有点经验的人都知道，加急成本几乎总是存在的）。

·如果新设备和新供货商学习曲线很长的话，还会有履行担保要求的成本。

·为使过程正确，进而使所生产的产品以可接受的质量符合所要求的规格，工程师视察供货商或在供货商处常驻的费用。

·高层执行官出访建立业务或理顺与处于不同业务环境的管理人员和供货商之间关系所产生的费用。（注意根据当地业务实际，这可能包括各种各样的付费和补偿）。

·产品脱销的费用，以及由于获得所要求规格的部件的供货时间太长，而需求发生变化所带来的销售额的损失。

·剩余的货品或废弃的存货的成本。这些货物都是依据长期预测安排生产的，而今后不会再需要了。

·如果你利用的是低成本地区的合同制造商，那么还存在这一供货商很快变成你的竞争对手所产生的潜在成本。

这就形成了一张大表。但是，对于那些只根据单件产品价格和时间耽搁成本就将某项产品的生产转移至低工资地区的高层执行官和采购经理来说，上述那些额外的成本几乎从来都未看到。精益数学需要再增加三项成本才算完整：

·货币风险　无论供货国货币还是进货国货币发生变化时，货币风险都会形成极其突然的冲击。

·国家风险　当发货国遭遇政治动荡，或当进货国把贸易赤字和失业问题当做政治问题而做出政治反应时，国家风险也会突如其来地发生。

·各种各样的连接成本　当距离长且极其复杂的供应链，途经具有不同业务情况的国家时，管理产品交接和信息流动所需的各种各样的连接成本。

这最后的三项成本数额难以估算，但有时却非常巨大。管理人员能够确切知道的唯一一件事是，如果产品的来源尽量靠近客户而不是遍布世界，那么这些成本将非常低，甚至为零。

精益数学通常是怎样看待场所问题呢？我们发现，大多数产品都可归属如下三大范畴之一：

·对客户的快速响应可以显著提高销售量和销售产品的价格（刚才提到的那个企业所生产的高档鞋大概就属此类），要努力使每一个生产步骤都尽可能地靠近客户。在许多情况下，充分应用精益技术，使各生产步骤紧密接邻——我们称之为“价值流压缩”，就可以在高劳动力成本地区产生出较高收入和较低成本这样一种可接受的综合效果。

·对价格比较敏感，而对客户的快速响应也很重要的产品，就应使设计和生产的所有步骤，集中在销售区域内的低成本场所，即压缩包括工程中心在内的价值流。对美国和加拿大来说，这个低成本场所就是墨西哥，对西欧来说则是东欧。卡车快而便宜，轮船虽便宜却慢，且还经常需要快但昂贵的飞机做后援，来应付不准确的预测所带来的问题。使用卡车而不是轮船，就有可能在两三天内补充卖掉或消耗掉的产品，而不必等上几星期或者在客户附近保持大量以防万一的库存。记住：精益思想家们喜欢卡车（在运输是完全必要的情况下），同时他们试图消除轮船和飞机！

·最后，那些价值与重量之比很高的常用产品，由于其销售的长期稳定性，需求是能够实际预测的。对这类产品，应该把所有生产步骤集中在劳动力成本最低的地点，甚至是销售区域以外的地点。[最佳做法是，通过压缩价值流，使尽可能多的步骤（包括工程中心）能在低成本地点进行。其中，只需要唯一的运输连接，即把成品从设计和制造地点运送到销售市场]。

即使这些条件都满足了，仍要牢牢记住货币风险（因为变化是非常迅速的）、国家风险（进货国家的贸易保护和发货国家的政治混乱）和连接成本（从加急的飞机运输，到工程师临时去世界的另一侧处理质量问题）这些在管理未压缩价值流时存在的固有问题。我们相信，当权衡所有这些因素之后，上述第三范畴的产品数量，将比目前大多数管理人员想象的要少得多。

从自上而下的领导转变为自下而上的主动性

鉴于我们在这些年获得的经验，我们越来越意识到，一项真正成熟的精益业务，都经历了从政策实施到政策管理的转变。 当所有价值流经理和企业的所有雇员都学会观察的时候，这一转变就会发生。其结果，对各价值流做进一步改善的想法，就会接二连三地不断提到最高管理层，最高管理层所要做的工作只是协调冲突，并对一次能够支持的主动改善活动的数量做出清醒的判断。

在与丰田的高层经理谈论汽车工业的一些当前状况时，我们深切地感到了这种可喜局面。他还特别指出，丰田在目前的发展中，通过普通水平的管理人员和卓越的过程获得了卓越的结果，而其竞争对手们，则往往通过卓越的管理人员和蹩脚的过程，获得平庸的（或较差的）结果。

面对这种情况的本能反应是找到更多卓越的管理人员，但管理人员均为高手的许多美国企业，却在泡沫经济中垮下去了。面对这种情况的正确反应是，完善每一项价值创造活动的过程即价值流，然后我们会欣喜地看到，一些普普通通的人（老实说，多数情况下我们中的多数人都会被包含其中）就能够获得卓越的结果，并使这些结果保持下去。当然，少数卓越的过程思想家们仍然是需要的，他们可能属于精益促进办公室，他们负责解决在进行完善过程中所遇到的最棘手的问题，这些问题是由普通管理人员将其作为政策管理的一部分引起高级管理层注意的。

机会就在眼前

正如我们多次提到的，衰退是宝贵的，因为它动摇了传统的认识，甚至自认为是精益的认识，并且促使管理人员做出艰难的选择。目前所处的阶段也不例外。当繁荣—衰退—繁荣的周期性循环仍在困扰市场经济的时期，我们目前正处在一个极好的机遇点上。这是因为，当徘徊于谷底的令人沮丧的失业已经过去，经济开始走出低潮的时候，不必要的投资（和错误的投资）仍然是能够避免的。但是，机遇之窗的开启只是在有限的时间内，即当传统再次变得不可抗拒和对企业过程的虚假信心开始出现之前。

本书讲述了一些企业的经历，他们在1991年的衰退期被迫照镜子，又在90年代作为精益思想家找到了一条新的更好的生存之道。正如我们在这第四部分中看到的，他们不仅在繁荣期表现出色，而且在接下来的衰退期同样成功。现在的问题是，哪些企业将抓住2001~2003年的衰退期的机会，成为下一波推动整个经济向前发展的精益思想家。

我们具备了所有必需的知识。的确，我们对精益转变的了解，比起90年代初来要多得多。因此，对于精益思想者来说，在此黄金时间，没有不成功的道理。 SvautTr39qO7gYqaqhsEyed3sFL9klh1Nds8XDDx6o6iqRR9MKWDPpvD5hEcbbRz