精益思想丛书（共9册）最新章节_杰弗里·莱克著

第14章
精益思想的稳步发展

2000年7月，阿尔特·伯恩和他在线模公司的管理团队得出一个令人沮丧的结论，他们认为应该接受法国利格兰德公司（Legrand S.A.of France）7.7亿美元的出价，从而结束三代墨菲家族对线模公司的所有权。

从一方面看，这是一件糟糕的事情，因为自1990年被阿尔特团队接管以来，线模公司的资产总值已大幅增加，因而5位年龄已达八九十岁的墨菲家族全体成员基于此值所应缴纳的遗产税也将大幅度增加。但是从另一方面看，线模公司的出售标志着精益思想的一次胜利，因为1991年这家濒临破产、估价仅为3000万美元的公司竟在10年间变成了一架赚钱的机器。而且这部分新创造的价值，即相对于1991年2500%的增值，是由墨菲家族与线模公司的雇员共同拥有的，而线模公司的雇员们拥有线模公司股份的最大部分。在我们看来，线模公司在这10年间的稳步发展是能够被20世纪90年代的大多数公司所仿效的。他们需要做的仅仅是像线模公司那样，不断地消除浪费，更加关注顾客的声音，从而达到顾客—所有者—雇员—协作厂四赢的目的。从下面的叙述中我们将会看到，线模公司持续至今的成功被许多企业进行了不同程度的仿效，其中有些企业的精益改造是我们在《精益思想》第1版中提到的。与此相反，90年代的另一些企业却走出一条弹道曲线。在新的运营模式和乐观的盈利预期基础上，他们的销售额和股票价值陡然增加，随后，越过折返点又径直回来了。即使没有走向破产，也至少是回到了原点。

当管理者和投资者们审视泡沫经济所带来的损失，探求未来创造财富的有效方法时，实行精益思想的企业的稳步发展所表现出的新面貌颇具启发性。显然，我们应该从多年前创立了精益思想的丰田公司说起。

丰田的稳步发展

2002年夏，丰田公司做了自己几乎从未做过的事情，它大声宣告，要成为全球汽车工业市场份额领先者的计划。一份名为“2010全球展望” 的公司文件引人注目，按照该文件的规划，丰田公司未来的全球市场份额将继续稳步增长，将从2002年的11%增加到2010年前后的15%。相反，占有目前最大市场份额的通用汽车，近10年来的全球市场占有率却持续下降，2002年已降低到14%左右（见图14-1）。按照丰田公司的风格，它虽然没有明说，但是所有汽车行业的人都明白，“2010全球展望”就是丰田公司打算在几年之内成为头号种子的一项声明。

图14-1　全球市场份额：丰田和通用汽车

注：数据包括轿车和商用汽车。通用汽车包括绅宝、欧宝和堆顿。丰田包括大发和日野。版权2003，华德通讯。

（丰田公司20世纪90年代中期发布了“全球十动议”，即在2000年之前达到全球汽车市场份额的10%。该目标的成功实现，说明此次丰田的展望也是可信的。2000年丰田的全球市场份额为10.01%。）

就美国市场而言，我们注意到同样的趋势，即丰田公司稳步赢得市场份额，而传统的三大公司却在不断丧失市场份额。按照目前的发展趋势，当丰田公司达到其全球市场份额目标时，它在美国的市场占有率将超过克莱斯勒和福特（见图14-2）。

图14-2　各公司美国汽车市场份额

注：克莱斯勒数据不包括梅赛德斯；福特数据不包括捷豹、越野陆虎和沃尔沃；通用汽车数据不包括绅宝。

资料来源：华德汽车信息库。

非常重要的一点是，丰田稳步赢得市场份额并非以利润的降低为代价。据报，整个90年代丰田公司的利润持续增长，2002年达到最高纪录。实际上，在2002财政年度，除了我们一会儿将要讨论的一个公司外，丰田公司的销售利润率在全球汽车工业中是最高的。

还有一点也很重要，那就是公司的稳步前进并非一定需要在汽车市场上出奇出新。在目前增长最快的皮卡、微型厢式车和SUV运动多用途车等新兴细分市场上，除了普锐斯（Prius）混合动力汽车、RX300“交叉”STV运动多用途车和新近推出的以年轻人为目标的塞恩（Scion）系列之外，丰田公司是一个稳健务实的践行者。

这一战略是有效的，而且将继续有效，因为丰田公司是汽车工业核心过程最卓越的管理者。它的产品开发过程能适时地推出缺陷最少的产品，与竞争对手的同类产品相比，这些产品设计考究且易于制作。而其生产过程和协作厂管理过程，则如第10章所述，能以较低的成本生产出较高质量的产品，从而在各细分市场上保持较高的售价。

此外，丰田公司严格管理和改善其业务范围内的每一个过程。哪怕是那些看起来微不足道的过程，也在不断地向前推进。第4章中提到的配件配送过程即是如此。1996年我们看到的情况是，丰田公司正在引入“日订货系统”，他们告诉协作厂如何生产和运送每日所需配件。而其竞争对手实行的则是月订货，他们的协作厂依据汽车工业的传统惯例，间隔很长时间，运送一大批配件。到2002年底，丰田60%的配件供应商都是根据丰田公司前一天对零售商的配件发送情况，来进行每日的配件生产和发送。这些配件通过在肯塔基的中央交叉船坞中心发往11个地区配件配送中心。在改善零售过程方面，丰田公司也取得了稳步进展。它使零售商配件库存量减半，并用节省下来的配件存贮空间使汽车服务用地增大了20%。

卓越的丰田过程意味着，它不必在已有的细分市场上冒险进行大胆的产品设计，也不必去创建新的细分市场。丰田目前的状况与通用汽车从20世纪20年代初到60年代的黄金时期十分相似，当时的艾尔弗雷德·斯隆判定，在产品技术上进行冒险是不必要的，只要能对那些较大胆的竞争对手的成功创新进行快速跟进即可。丰田公司能够迅速模仿其他公司首创的产品，并一定获胜，因为它在不断地首创着卓越的过程，而其竞争对手们对这种过程的模仿却一直驻足不前。

我们强调这一发现，因为这对于领会了精益思想的企业实在是好消息，他们将无须靠远见卓识或重大的产品突破去获得成功，只要依靠卓越的过程管理即可达到目的，而这对于那些进行不懈努力的企业来说，已尽在掌握之中。

保时捷的精益过程加卓越产品

我们在第9章讲到20世纪90年代中期保时捷的新生，而且注意到，本书出版时正准备推出的新产品Boxster和新911，在拥挤的市场上的确需要卓越的而且是良好的定位。保时捷承受不起任何大的产品失误，而且为了获得必要的高定价，它既需要卓越的过程又需要卓越的产品，这样才能使自己这个孤独的矮子在巨人云集的行业里得以生存。

幸运的是，新的保时捷产品的确是卓越的，而且并非出于偶然。正如我们在第9章讲到的，保时捷对其传统的按功能划分的开发过程进行了彻底检查。此外，保时捷还在两个方面使制造过程继续稳步改善。

首先，在不断减少组装每辆车所需小时数的同时，能够为顾客提供大量且数量不断增加的汽车选装件。

其次，通过改善组装质量和外购件质量（派出精益促进小组与协作厂一道工作），保时捷能够关闭掉美国等主要市场的售前检验。通常，工程师们在那里就像用细齿梳篦头发似的，要对每一辆车进行仔细检查，以保证保时捷在顾客质量排名中的领先地位。这些检验中心现在已完全不需要了，因为组装线末端的产品质量已达到真正的卓越。

保时捷因而不仅是世界上具有较高利润和最小规模的独立汽车公司，而且是目前为止最赚钱的汽车公司。据报道，即使按家族式德国企业保守的会计法来说（这些企业的大部分收入通常要被扣留作为储备金），保时捷2002年的销售利润率也达到17%，两倍于第二大赚钱的丰田公司。

在第9章中我们预言，将德国式的卓越工程和丰田式的过程管理相结合，将产生优于上述任何一者的工业混合体，一种适应小批量、多变化业务类型的工业混合体。《精益思想》发表以来的这些年里，我们的预言似乎在保时捷那里得到了证实。

像保时捷一样卓越自然很好，但是，如果你首先关注你的核心过程，那么你有可能比丰田还要成功。

图14-3　保时捷全球汽车销量

资料来源：保时捷公司年报。

图14-4　保时捷销售利润率

注：销售利润率即税前净利润除以销售额。

资料来源：保时捷公司年报。

体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司

2002年11月初，我们站在麦科米克广场的大厅里。这是位于芝加哥密歇根湖岸的一处巨大的展览中心。我们到这里是为了在每年一度的包装工业博览会上，参观兰开公司推出的一系列值得注意的新产品，进而回答我们在第6章结尾处提出的问题。对于以“单件流”方式进行生产的“精益”公司来说，当其产品被设计用来包装批量生产企业的大批量货物时，前景将如何呢？

公司创始人帕特·兰开斯特专门为我们演示了这些新设备。帕特·兰开斯特曾经首创了一系列抻拉式包装设备，在制造企业中，这些包装设备以工作单元或组装线的运行速度进行少量货物的包装。而此次推出的新设备则是为专门的装运部门进行大批量货物快速包装用的。

例如，兰开公司在芝加哥展览会上推出一种货盘码垛/抻拉组合式包装机，其货盘码垛机转动速度为原先的1/3，占地面积为原先的1/4，使用并不复杂的电子设备来感应货盘位置，控制何时启动、何时停止。由于包装工序设在过程末端而不是生产单元，因而形成了真正的连续流生产，而帕特新发明的货盘码垛机对此所做的贡献在于，其成本低于以往任何同类产品的1/5。这样，即使不计操作上的节省，每台包装好的货盘的成本也比用原有的大型设备时低。

这次展览会之后，兰开公司以其“适度”产品使销售额恢复到1999年的最高水平。而整个包装工业一直处于低谷徘徊期，全行业的销售额比1999年的最高值降低了35%以上。这才是兰开公司这项成就的真正非凡之处。

因此，兰开公司走的是保时捷的道路，即把一整套卓越的内部过程和一系列新且精益的产品技术相结合，从而为原已经营出色的企业创造了光明的未来。

普惠：困难时期困难行业中的精益思想

在第8章中我们注意到，喷气发动机工业所面临的困境由来已久，因为顾客所需要的一定价值的实物数量在持续减少。每架喷气式飞机的发动机数量已从第一代喷气式飞机——彗星（Comet）和波音707的4个减少到目前销售量最大的新一代喷气式飞机的两个，而发动机运转单位时间所需的备件数量从喷气时代开始以来就持续减少。在20世纪90年代，这两种趋势大大抵消了飞机保有数量的增加，因而全行业的销售量处于停滞不前的状态。

然而，现在这一行业进入了一个更加困难的时期，一个渺无尽头的困难时期。远远早于“9·11”事件的1991年初，各主要航空公司的中枢集散式经营模式受到低成本的点到点运输业的严重冲击。此外，那些牢骚满腹的“道路斗士”（进行频繁公务飞行的人）也在重新考虑，其本身的麻烦和目前飞机旅行的高成本与这种旅行能带来的好处相比是否值得。这些顾客对中枢集散式运输是至关重要的。在20世纪90年代，享受不到提前订购或星期六延期特价的频繁公务飞行仅占人/英里数的8%，却占航空公司收入的50%。但是，到2001年一季度，这些人似乎都罢工去了，而且到现在还没回来。

经营模式的瓦解加之新的安全环境，导致2002年世界航空业总计损失120亿美元，其中一些航空公司甚至申请破产。其结果，大型喷气式飞机的订购数（除去取消的订购）从2000年的约1100架减少到2002年的不足600架，发动机运转小时数（影响备件长期需求的关键因素）同时降低5%，这是自喷气时代以来发动机运转小时数的首次持续降低。

航空业的另一部分收入来自军方顾客。在反恐战争条件下，我们可以料想这部分业务形势会有所不同。然而，冷战的结束和新安全体制下军方需求的混乱，实际上对普惠是不利的。

举一个最明显的例子，F-22和F-35 在今后至少25年内，将是美国新的主力战斗机和攻击机，普惠是这两种机型发动机的独家供货商。普惠的这种地位看起来对确保长期销售额和利润非常有利，然而这些飞机却受到防卫重点新意图的不断挑战。其结果，对美国空军F-22双发动机飞机需求量的最初预测为750架（替换大致相同数量的F-15），到2003年年中，已逐渐缩减为276架。与此同时，替换F-16的单发动机F-35订单的最初目标为3000架，但在开始生产仅4年之后，就已减少为2500架。

也就是说，主流军方市场对新的普惠发动机的需求已经萎缩，因而平摊投资的产品批量越来越小。目前，军方在用发动机备件的大批量持续订货尚能维持较高的收入，但却达不到抵消民用发动机业务损失的程度。

至此，我们仅仅描述了来自市场方面的挑战。要说明完整的情况，我们还需提出，在逐渐缩小的大型喷气发动机市场上，有普惠、GE和劳斯三个竞争对手，且没有哪一个表现出退出竞争的倾向。从普惠的立场上看（但不是精益思想家的立场），更为糟糕的是，1996年时精益方面的落伍者GE和劳斯，已经在奋起直追，模仿领先的普惠的做法，从而使竞争进一步加剧。

综合考虑上述诸因素，就容易理解自20世纪90年代中期以来，为什么普惠未能提高其收入水平曲线了，如图14-5所示。

图14-5　普惠年收入

然而值得注意的是，通过不断应用精益思想，普惠对成本水平曲线所做的改善。

首先，普惠的生产占地面积不断缩小，如图14-6所示。本书前文所述的康涅狄格州诺斯黑文厂造价10亿美元的大厂房已经关闭，生产迁到东哈特福德一处小得多的现成场地。在佛罗里达的军方发动机生产也已迁至此处。即使算上这些新迁来的生产设施，普惠在东哈特福德的主体设施占地面积也在持续缩小。

图14-6　普惠北美生产占地

此外，由于是根据手头工作所需要的生产能力和特性要求来考虑购买小型的、“适度的”生产设备，因此降低了新设备购置费。普惠对每一项新投资都是以这种思维过程进行审视的。在业务的各个方面想方设法少花钱多办事的做法，使普惠尽管在收入水平停滞和严峻的备件定价压力条件下，仍能推动资产收益率和销售利润率的稳步提高（见图14-7）。

图14-7　普惠的销售利润率和资产收益率

这一表现与航空业上一次危机的1991年时的情况形成了鲜明的对照，当时普惠原本很赚钱的业务，突然一下子陷入了巨额亏损，而且险些把母公司——联合技术公司也拉下水。在1991年的危机刺激下开始精益思考的普惠，10年之后，成功克服了2001~2002年间产量降低和价格压力的困难，在销售利润率、资产收益率和营业利润方面仅出现了些许下降（如图14-7、图14-8所示）。借用航空学的一个说法，这就像在飞行中遇到一个强烈的风力切变（类似暴风雨中向下的气流），飞行高度却未见降低。

处境艰难的顾客、新的民用产品项目中大量需求规模极小的特殊要求以及有限的市场规模条件下的众多竞争者，如果这就是今后长期的市场状况的话，那么，具有150年历史的普惠，将会再次适应这些需要，做出重大转变，进入完全不同业务领域。这样的转变以前发生过两次：一次是1925年，从机床生产转到飞机发动机生产；一次是20世纪40年代后期，放弃活塞式发动机，转而生产喷气发动机。

最有希望的战略看起来也许是实行多样化经营，进入到市场规模为100亿美元的大修和检修行业。在这个行业，精益思想的应用能够像在制造业一样有效。普惠已经稳稳地走上这条道路了，它在发展内部小规模大修业务的同时，最近正在全球范围内收购大修企业。这几项先行步骤，已使普惠在大修和检修行业的全球市场份额从1992年的1%增加到2002年的10%。

图14-8　普惠的息前、税前所得

无论通过什么途径来提高其业务的收入水平，普惠的精益实践总能提供其驶向新的航程所需的营业利润和现金。

超越孤立的发展

这里谈到的是一些公司在困难的市场条件下，努力奋斗取得成功的事例。它们不是在近来的经济繁荣期中人们常能听到的那种云山雾罩的传说，而是精益思想最初的践行者们通过持续不断的努力取得成功的真实经历。然而，只有当众多公司都来步其后尘时，这些叙述才具有广泛的社会意义。那么，我们能拿什么来证明我们的思想正在被经济社会中的各类企业所掌握呢？

最佳且最简单的证明办法是，考察支撑最终客户一定水平的销售额所需的社会库存情况。要创造一项精益业务或一个价值流很长的精益企业，就必须极大地提高从原材料到顾客的价值流动速度，并极大地降低库存，否则是根本不可能的。这是因为精益的基本点就是，去除耗时且无用的步骤，保留产生价值的步骤，并在顾客的拉动下形成连续流。

我们利用美国政府自1958年以来以固定不变格式统计的数据，对我们的样本企业及组成美国经济的其他数千家企业情况进行了总结。我们发现，在这么长的时间里，情况没有什么变化。库存周转水平（即对最终客户的销售额除以制造过程中的全部库存，包括原材料库存、在制品库存和产成品库存）从1958年到20世纪90年代中期的近40年里，呈现一条水平线。尽管随业务周期的变化稍有上升或下降，但并未出现改善的趋势。

同一时期的批发和零售业的库存周转数变化趋势更为糟糕。1958~1995年，随着产品供货种类的不断增加和支撑每种产品所需库存量的不断增加，库存周转数持续同步下降。尽管伴随着这期间在信息技术、物流和零售格局等方面的诸多革新，库存周转变化趋势却依然如故。

此后，指针开始移动。这一变化在汽车业最为明显（见图14-9）。考虑到丰田在该行业的巨大影响，这是毫不奇怪的。但在许多其他制造业也出现了稳步改善的趋势，而且在经历2001年的衰退之后，改善的速度在加快。像所有衰退一样，2001年的衰退使库存周转数出现暂时的降低。 ^[1]

图14-9　美国库存周转情况：汽车业和制造业

资料来源：美国统计局。

或许最有意思的是批发和零售业库存周转数的增长趋势。在批发和零售业，从制造商处少量而频繁地补货（如第4章所述），而非根据预测在需求到来之前大量囤积货物的简单道理，似乎正为人们所掌握（见图14-10）。

把制造业、批发和零售业统而考虑，我们看到，整个社会的库存周转数是稳步增加的，如图14-11所示。

欢呼胜利当然为时尚早，但本书1996年首次出版以来所出现的一些变化趋势，是大有前途的。我们期待着一个超出我们10年前想象的更加精益的未来。

这些都说明，前进的步伐仍嫌太慢！但是，我们怎样才能大踏步地向第13章展望的零浪费、纯价值的美好境界进发呢？尽管进展较慢，但我们相信，价值创造过程中的变革活动是在进行中的。那么，如何使这些活动制度化，并使其加速进行呢？

图14-10　美国库存周转情况：制造业、批发和零售

图14-11　美国库存周转情况：总体经济

事实上，自本书出版以来，我们在对许多公司的发展进行了多年的观察的过程中，已经得到很多关于这个问题的答案。我们将利用本书的第四部分，来与大家分享我们关于精益飞跃的一些新见解。

[1] 熟悉Richard Schonberger新近著作《让我们牢记！》（Let's Fix It！）（New York：FreePress，2001）的读者可能会对我们的乐观有些诧异，因为Schonberger在此书中说，基于对世界几百家制造公司年报所做的库存周转数的计算和分析，平均来说近年来改善停顿了，甚至还有所倒退。这里的差别并不在于事实本身，而在于所用的方法。我们使用的是政府提供的关于制造商们在美国的且与美国销售额有关的库存情况数据，而Schonberger使用的却是根据公司年报计算的各公司在世界范围的且与世界销售额有关的库存情况数据。我们认为，正是“世界范围”造成了这一差别。