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为了在朝着尽善尽美的方向上取得进步——完全识别流经一个完美的企业所引导的完美的价值流中的具体价值——想象一下，以形成未来可能是个什么样子的图景，会很有用处。因此，我们要花点时间，想象一下本书中已经遇到的有关活动以及怎样才能使它们做得更好，来总结这项精益思想的研究。在按照精益原则重新思考了长途旅行、医疗中的“常规治疗方法”、食品生产和分销、建筑以及小范围内人员出行的机动性等，我们就能发现做好这些平凡但又基本的日常活动的更好方法；这些活动在先进的各国经济中，在消费者的支出和经济活动中占有极大比例。
什么是长途旅行者的真正目的？价值如何确定？尽管有些人把寻找旅行经验作为自己的目的（包括那些乘观光列车、旅游大客车或游船的人），我们中的大多数人只不过是要以最短的时间、最少的费用和麻烦从A地抵达B地，一般是乘飞机。在试图这样做时，大多数旅行者要对付一长串独立的列于第1章的公司名单，他们的旅行遭遇通常听来和我们的一样。每个组织都有它自己的部门机构和它自己的优化装备；而每个部门通常都忽视其他部门的作用，也看不到旅行者得到的“全部”服务。而且，所涉及的各个具体活动又都按照无效的批量生产方法进行。在这种情况下，运用精益思想怎么就能做得更好一些呢？
首先，旅行者必须被置于最重要的位置。整个旅途的时间，舒适和安全必须成为衡量整个“系统”的关键业绩指标，而不是某些特殊硬件，如机场和飞机的优化。那么，运送旅行者的各个机构，就有必要一起来思考整个旅途，以确认价值流并消除所有不必要的等待、混乱和浪费的步骤，以便按照（旅客的）要求创造连续流。他们对每个步骤都要问，这一步为什么是必要的，并且考虑完成这项工作的更好方法。
谁能做这件事呢？谁能领导精益企业？一种可能是旅行社，它可以全程组织旅游，提供一个完美的旅行指南，一套旅行文件（实际上可能完全不存在），并且在一处记账。另一种可能是航空公司，它可以把其他各方组织到一个一体化的系统中进行合作。然而，这一行业长期的萧条和近期的亏损，最近将北美的旅行社和航空公司推向了相反的方向。它们努力做的事是想方设法将费用推给别人来降低自己的成本，是一场“零和”战役；大多数航空公司都用减少付给旅行社售票手续费的办法进行公开竞争。从旅行者的立场来看，谁是赢家与他们无关，因为总的费用并没有变，差别仅在于谁得到收入。
此外，人们也可以设想其他一些组织者，例如汽车租赁公司、旅店连锁店和信用卡公司。它们目前与航空公司合作，为常坐飞机的人提供按航行里程比例计算车子和住房费用的办法；也通过旅行社的计算机预定系统与旅行社合作。更现实的是，组织者可能是一些愿意为整个系统提供一种新的精益逻辑的新进入者——我们称这些机构为“提供服务者”。
新进入者可能从目前只有中转站的中小城市入手，并且为旅游者设想乘小型喷气飞机直飞到另一个中小城市，大都绕开现有系统。为了做到这一点，飞机和机场候机厅都需要被重新考虑，创建一种新场所，使人们能够驱车（或者乘出租车或机场交通车）到达接近通道门的地方，然后很快走入飞机（拉着他们的行李）。预定可以用电话和计算机（包括预定出租车、租赁车和旅馆）进行，而不需要传统的票单。而且，信用卡可以在出租车、飞机和旅馆的入口刷卡机上付账并作为房门钥匙；在旅行途中，也可以用来通知租车公司和宾馆：旅行者已经上路。
如果旅客只是拉着尺寸不大的箱包（也许是专门设计的）到不远的地方上飞机，行李管理便可以取消；采用电子验票系统和一个显示板通知乘客航班状况，就可以取消通道口的管理人员。由于中小型机场在起飞前和降落后能乘上出租车的时间十分短暂（相比之下，目前在大型中转站能乘上出租车的时间出机场时大约为20分钟，进机场时为10分钟），也由于喷气式飞机可以直接飞到想去的目的地，现在的供餐和招待服务可以大大减少。这些服务都是为保住已有的旅客设计的，有时也能为航空公司带来额外利润。
与印度泰姬陵式复杂的候机室一起，许多地勤员工将被取消（没有通道管理人，没有行李管理人和拖车司机），宾馆中负责登记和退房的人员也不再存在（由于信用卡就是房间钥匙，你可直接去你的房间），也可以设计成“往返程”的飞行路线，也许5分钟之内飞机便飞往下一个目的地。不计飞机和候机室利用“规模”的降低，成本的减少使每个员工、每架飞机每天的收益非常之高。
按照这种思路，人们开始奇怪，当旅行成本大大降低、所有的烦心事被消除的时候，为什么门到门的旅行时间不能通过消除所有的排队和内部停顿来减少一半呢？但是，……这能行吗？得有一些小飞机，甚至比新一代50座微型喷气机还小的飞机，并且要重新思考其设计，以保证少进行维修保养、能在没有地勤人员的情况下迅速再起飞，也可以迅速疏散旅客和行李。机场候机厅将重新设计，并且重新评价安全检查的作用。而且，参与服务的所有人员都要为照顾到全局而共同工作。
但是，还有什么替代的办法吗？加快飞行速度（我们的术语里是“点速度”）的前景在陆地上不存在，在海上是有问题的。在任何情况下，排队和等待的时间都要比短途旅行的全部时间长出一半，因此加快飞机的飞行速度不会有多大改善。现有的中转站系统或许可以稍事改动，但它们已达到了经济极限。实际上，近年来空中旅行成本的降低大部分是靠减少航空人员的工资和使用旧飞机来达到的。这是干脆转移成本负担而没有减少需要完成工作的人力的又一例证。
一家美国西南航空公司，已经通过直航、简化登机手续、15分钟再起飞（而非行业标准的30分钟），沿着精益轨道迈出了最初的几步。结果，它成为迄今为止北美盈利最多的航空公司。为什么不进一步采用精益思想，逐步达到其必然的结果呢？
对长途旅客旅行进行重新思考的最后一点好处已引起人们的注意。除了在个别城市有为专机提供的区别于客运的专项货运分类中心之外，同样的中转站大都是白天客运，夜晚货运。新进入者为什么不能在晚上用同样的小飞机直接运送行李，并且使用重新设计的旅客候机室作为行李发运中心？当人们开始考虑精益原则使用的可能性时，机会就在许多方面开始显示出来了。
当你去医院看病时，你便进入了一个排队和漫无条理的过程。为什么呢？因为你的医生和保健计划员是从组织图表、专科专家和“效率”角度考虑问题的。医疗保健系统的每一个专业中心，包括专科医生、专用诊断仪器、中心化验室，都是极为昂贵的。因此，效率需要这些设备得到充分利用。这是很明显的，是不是？
为了使设备得到充分利用，就必须使你在专科诊室，医疗设备和试验室之间往来穿梭，为了使这些专业诊室、设备和试验室总是有人在用（并且，当医疗成本螺旋上升时，充分利用的压力也在不断增加。排队队伍的长度常常是限制使用的虚假现象）。为了保证你能找到你在排队队伍中的正确位置，并保证把你的病历从中心病历室送到要做诊断或治疗的地方，需要精心设计的计算机询问系统。
如果医疗系统采用精益思想，这些工作将会怎样呢？首先，病人将被置于最重要的位置，而花费时间和舒适程度都要作为衡量医疗系统业绩的关键指标。这只有在让病人“流”经整个系统时才能做到（相比之下，传统思想把组织机构置于首要位置，需要得到有效的“管理”；而病人则被置于次要地位，徘徊于遍布机构树木的森林之中）。
其次，医疗系统要重新思考其部门结构和组织，许多专家要进入多技能团队。这个概念非常简单，当病人经由一个多技能的综合团队（或用实物生产的语言说“生产单元”）进入系统时，他便接受规范的诊断和治疗，一直到将问题解决。
为了做到这一点，护士和医生的技能需要拓宽（相比之下，现有系统鼓励各种深而窄的技能），以便在人员少、技能多的团队里解决病员的大多数问题。同时，医疗设备，包括仪器、化验室和病历室，也需要被重新思考并采用“适度规模”，使它们较小、较灵活、也较快，每个诊疗团队的设备充分利用（由于设备的规格和成本都已减小，充分利用的问题也就不突出了）。
最后，“病人”也要积极地参与这一过程并提高技能，成为团队的一员；这样许多毛病可以通过预防或在家里治疗而得到解决，不必亲自到医疗团队去看一趟，从而可以很好地预计看病人数（我们始终为这一点惊奇：作为美国和英国“医疗保健组织”的成员，我们却从未接受过简单的诊断、预防和看病程序方面的训练）。随着时间的推移，电话会诊、远程诊断甚至家庭化验室的出现，就像我们现在家中有全套的办公室设备一样，部分医疗设备也肯定有可能转移到家中。
如果精益思想被引入，基本的保健原则将出现什么情况呢？解决问题的时间和步骤将大大减少；治疗质量会改善，因为在转给下一位专家时丢失的信息会减少，诊疗失误会减少，更少地需要精心设计的信息流计划系统（医院的物料需求规划系统），而回流和返工也会减少。每一次“治疗”和全部系统的成本将大大降低。
超出我们现有知识的医学问题仍然会存在，而这里医疗方面的精益化建议也并不直接治病。然而，精益化将释放出巨大的资源；而这些资源可用于基本研究以找到新的医疗方法。相反，今天的状况是现存系统的无效率吞噬了所有可利用的资源，用于寻找新疗法的经费被缩减付给现有的服务活动；而在政治角逐中，关于今日医疗的大多数争议只不过是转移成本或竞相削减服务，沿价值流的不同部分都试图保护自己而牺牲他人利益。
购买食品的人需要什么？食品生产和配送系统中的价值是什么？就像喜欢旅游一样，有些人实际上是很喜欢购物的。他们也许会需要具有良好购物环境的高档食品店，应该有人来提供这种服务。然而，我们大多数人认为时间是最缺乏的资源，因此，我们需要以尽可能少的麻烦和尽可能低的成本，去获得我们正好需要的东西。目前的生产和分销系统不能满足这种需求。那么，精益思想如何使之得到改变呢？
我们在第2章中已经看到，作为食品业精益企业的当然带头人，食品杂货商是怎样考察那些汇入到超级市场货架间的大量价值流的。对大多数食品类别来说，要把从原材料加工成食品再送到客户手里所需的时间减少90%以上，要大幅度地降低所需的成本和投入的人力，要在很大程度上消灭所需商品断档的“脱销”现象应该是可能的。采用我们已经详述过的流动和拉动的技术就可以做到这一点。
生产和配送系统的极大改观意味着，将食品杂货商转化成一个简单的补给系统，使得今日所购物品成为今晚补给物备货和明天补给物生产的触发器。这样既可以极大地降低整个成本，又可以使食品杂货商不必因为过量存货而定期进行低价优惠促销。
但是这还不够，如果食品杂货商可以每天从供应商那里得到小宗食品，消除存货，并且沿着价值流一直上去，那么为什么不能实现这最后的一跃，消除最终库存，进而消除食品杂货店本身呢？为什么不能利用信息技术来收取客户的订单（这些订单是基于对一长期订单每周所做的调整），然后，把每位客户所需的东西装在一个单独的容器里，用“送牛奶”方式，从配送中心直接送往客户呢？
这样，总成本降低了，同时，许多购物者最宝贵的资源——他们的时间，就能节省下来了。而且，还可以方便地附设其他服务项目，例如，菜单策划：配送那个星期家用烹调菜单所需的各种用料，甚至提供完全预制好的膳食。最后，食品杂货商可以收集其稳定客户购物习惯方面的信息，根据这些信息推荐新产品有较高的成功率，并且对消除食品杂货业传统的促销观念是非常有用的。在这个行业中，每逢促销时，仅仅为了在短期内从竞争对手那里争得一两个百分点的市场占有率，就要花费大量的资金。
如果考虑到其符合逻辑的结论，这就会是一个巨大的飞跃。但是这需要沿着价值流的每个人都考虑进行再调整。例如，你要问问自己，如果转变为完全精益和有透明度的系统，在这个系统中，你可以看到你订的东西的状态，但却看不到商店，而食品杂货商又完全了解你的饮食习惯，那么你和你的食品杂货商将是多么惬意。无论如何，当今的技术和管理方法使得精益的食品生产和供应是完全可行的，而且改变现有系统的时机也已经成熟。但重要的是，谁来完成这一飞跃。
当你建造一间办公室或工厂，或者买一处新房的时候，你的要求是什么？如何确定其价值？尽管有些买主可能喜欢现今建筑业的复杂状况，包括在常规的6~12月的从合同到完工的整个周期中，可以有机会对他们正在建设的建筑物的细节进行修改，但是多数人还是愿意以最低的价格尽快得到完全是他们所需要的建筑物。在房屋装修的情况下，也就是说，在装修的过程中你还得使用你的住房和办公室的情况下，现在建设业的这套做法就实在是太可怕了。总之，几乎所有的客户都希望工程尽快完工。
目前这套做法不仅使从开工到完工需要很长时间，而且在正式完工之后，通常也还会有一大堆要事后办理的事情；这类事情列出的表使客户和建筑商之间的关系十分紧张。而且，承包商把80%以上的时间和占半数的成本用到了处理变动、等待前一个承包商完活儿、不停的抱怨以及对那些不符合正式规格或不适应客户需求的地方进行返工上。
在第1章里，我们遇到了威尔逊，看到了建筑行业里房屋建造部分精益思想的开端，但是他还只是刚开始触及精益思想的皮毛。如果所需要的有关技术技能和建筑材料按适当的顺序排列好，那么就现有的建筑技术来说，一个普通房屋从合同到完工的整个过程所需要的实际时间可以从6个月缩短到15天。而且，如果客户、承包商和分包商能学会彼此沟通，则出现在房屋建设中的大量缺陷和返工是完全可以避免的。最后，如果消除了返工，甚至在还没有采取下一个逻辑上应采取的步骤，把主要建筑构件的预制放到条件容易控制，精益技术可以得到完全贯彻的工厂中去之前，就可以使整个过程大大降低成本。
让我们想象一下精益系统的下一步飞跃。那时，客户可以去拜访房屋建筑人，一次就办完在计算机屏幕上修改房屋结构，挑选所需要的方案、进行信用检查、安排保险以及签订合同等事项。然后，我们再想象一下，使用工厂造的建筑构件，在不到一个星期的时间内（从确定订单之时到入住之时）完成房屋建设工作。再想象一下，在精益的建筑构件工厂里，用于某房屋建设的窗户、门、金属器具以及其他器具等，是在使用的前一两天才生产出来的。这将进一步降低成本，并在这一生产率停止不前的大型行业的生产过程中产生一场革命。
同样的概念可以应用于整个建筑行业。毫无疑问，这是完全可能的。真正的问题是谁以及什么时候来理顺价值流。
由于我们在汽车业的研究上花了许多年时间，因此，如果我们能以起点作为我们想象的结尾，是令人满意的。正如以往一样，第一个要问的问题是，如何确定价值。对有些人来说，价值就是具有特殊性能特点的一辆车，或者干脆就是一辆你想坐进去的车——很可能就是辆新的保时捷！——当然得价格合适。然而，目前许多这类高度成熟产品的购买者，也许根本就不想买这些产品了。他们需要的是以最低的成本和最少的麻烦获得个人出行的机动性。一个实物产品，例如，轿车、货车、厢式车或运动多用途车等，不过是达到这一目的的方法的组成部分。
这样来看，目前的“产品”当然还不够理想。买卖轿车、注册、保险、维修以及照料从加油到清洗等各种操作细节，多半都是费时间的麻烦事，处理这些麻烦事还伴随着从事各种不同业务的不同企业间的杂乱无章。对出租车、大型高级小轿车或租赁特殊功用汽车（例如，需拖运个人物品时）等的特殊需求，又是面临另一套关系的另一种麻烦。
同时，传统的汽车工业已经注重应用精益思想（并且取得了很大成功），但却只局限于汽车本身的设计和生产过程，很少或根本没有对我们许多人都向往的完整产品——个人的出行机动性——进行重新思考。这就是许多人发觉如今的“后日本”汽车工业是一个非常不活跃的行业的原因，也是为什么客户频繁发问，汽车工业如何才能变得效率高一些的原因，因为购买和使用汽车的成本和方便性几乎没有什么改善。
造成这种情况的主要原因是，生产过程不过是整个产品价值流一个组成部分；而价值流其他部分的成本和不方便性一直都在增加。精益思想将如何有助于此呢？
正像长途旅行需要一个团队领导者来帮助各有关企业统观全局一样，短程个人的出行机动性也需要某种类型的机动性提供者来统观整个产品。这可以由一个汽车租赁公司、一个公用事业组织、一种新的“大代销商”汽车零售组织，甚至是一个重新组成的汽车公司来承担。其基本想法是与客户一道，以比较低的成本无缝地提供完全所需的汽车及服务。但是这个想法怎么能起作用呢？
提供出行机动性服务的厂商和客户要确定现在以及将来所需的汽车和服务的形式（包括出租车、大型高级轿车、厢式车和场地专用汽车），并把这些汽车和服务“置于旅途”上。保险、注册、日常维护、修理等都成为这种服务商的责任（汽车里的电话可以定时呼叫服务商，还可以报告汽车的状况）。到了为客户进行经常性保养维护的时候，服务商还能满足客户换车的需要，并为所提供的服务定期与客户结算。客户与服务商之间的关系是长期的，确切地说是没有结止的，这样，为整个产品的每个部分找到一个合适的公司所花费的搜寻费就可以省去了。再进一步，如果提供出行机动性的服务商还提供“开放账目”式的成本信息（这肯定是汽车工业的真正飞跃），则客户就会觉得没有必要去不断寻找更合适的“交易”，而会很满足地在几年或几十年内固定于某个服务商。这样，个人的出行机动性的麻烦在很大程度上就不存在了。
这一定要花许多钱，对不对？不对。有很多原因能使花费较少。第一，由于对长期客户的需求已经做了预测，这种服务商可以和汽车供应商一起形成一个稳定的汽车供货流，而且使这些汽车完全符合所需要的规格。如今那种没人订货的塞满了汽车代销商停车场的新车海洋将会消失，花费大量成本的汽车分销商本身也将消失。然后，汽车制造厂可以根据稳定的汽车供货流规划自己的生产能力，因为机动性服务商可以通过以稳定的速率更换老化的汽车来对抗商业周期（请记住，在商业周期内，旅行需求的变动率是非常小的；而在北美、欧洲和现今的日本，新车销售量的升降幅度却在20%~40%之间。这就要求汽车工业平均要保持很大的剩余生产能力）。由于需求稳定了，产品的供应基础便可以安排得紧凑了；同时随着库存量、所用场地和人工的大幅度减少，生产一辆汽车所需的供货时间也大大压缩。
该系统的最后一项好处是可以形成一个闭环。如果提供出行机动性的服务商对汽车保持很好的管理，并且在最经济的时机进行回收；以及如果新车生产者能够共享服务商关于客户需求方面的数据库资料，从而开发出满足这些需求的汽车，那么，汽车在整个寿命周期内的使用费用将更低，寿命将更长（你只要想一想如果提供出行机动性的服务商负责所有的车辆维护工作，并且在产品设计上有直接发言权，汽车维修的间隔会有多长，就会明白了。）由于提供出行机动性的服务商管理着整个环，它所处的位置有利于它获得尽可能低的寿命周期成本。
引入这种方法容易吗？当然不容易，而且传统的汽车公司似乎不可能带头走这条路。那么，有无别的选择呢？一旦在下一个10年中，汽车价值流中的设计和生产部分完成了引进精益技术的工作，客户们将会从中获得巨大的价格好处；但是此后汽车工业将停滞。精益思想将通过把一个充满麻烦的商品变成一个毫无麻烦的服务的方法，来使一个高度成熟的“产品”获得新生。
所有这些还都是想象，因为还没有人完成了上述任何一个行业的转变。实际上，现在几乎还没有一家我们意义上的精益企业，即便是在最先进的行业中也没有。我们所说的这个概念，是指所有创造价值的活动，从产品概念到产品投产，从订货到发货，从原材料到客户拿到产品，以及产品的生命周期或服务周期里的一系列活动，都是平顺地连接起来的。但是这种转变是可以完成的，用现有技术就可以完成。所需要的不过是有人来将这些想象转化成追求尽善尽美的行动。
我们现在就要结束对精益思想的探究了。一系列简单的、非直观的、起源于基层工厂的思想应用到了整个的经济活动。这些思想的应用需要很少的新技术，而且可以迅速完成；当然，对现有技术进行“适当规模”处理并直接插入到价值流中还是必要的。仅需要几年时间便可实现彻底的转变，即便是庞大企业也是如此；而把这些思想应用到整个价值流中所需要的时间则要长一些。
精益思想可以极大地提高生产率，提高的幅度依不同的行业从2倍到4倍不等，而且还同时大大降低了错误、库存量、现场事故、使用场地、新产品面市时间、供货时间、附加产品种类的成本，以及整个成本。与此同时，由于采用了即时反馈，促进了整体集中，这些简单的思想使人们对工作更有满足感，并且缓解了商业周期，其本身就是资源大量浪费的根源。这些思想的应用不需要什么资金，而且只要管理人员学会正确运用这些思想的方法，还会创造出而不是削减掉许多就业机会。最后，这些思想还通过把发达国家的经济“拉”出目前停滞困境，以及提供研究的资源，为完成下一次技术性的飞跃架设一座桥梁。
剩下的事情是，要有足够多的像本书中提到的那些变革代理人一样的投资者、管理者、员工——我们希望还有你，本书的读者——能在北美、欧洲、日本，以及任何其他地区引发一场巨大的变革，坚决地应用精益思想来创造价值和消除浪费。