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人们有时问我们：这里有什么新东西？你讲的哪些是我们从未听说过的？这是个非常好的问题，它的答案也很简单：我们正在把具体产品的整个价值流毫不客气地摆出来，重新思考职业、职务、职能和企业的各个方面，以便能正确地确定价值，并在客户拉动的时候，在追求尽善尽美的过程中，使其沿着整个价值流连续地流动起来。
这是一件非常值得做的具有创造性而又能带来效益的事，但不是件自然而然的事。在大多数情况下，人们大都首先考虑自己要有个工作，而后才考虑职务升迁。由于我们的职务升迁经常是通过部门和职能机构进行的，我们也就会留心这些组织结构中的利益。许多高级经理因其公司的业绩而受到奖励，尤其是公司赚了多少钱。值得注意的是，没有人留心关注整个价值流的运行，而这才是唯一与消费者有关的事。
在前面各章中，我们提出了一种解决工作岗位问题的建议方案：一开始就取消那些为公司继续生存所不容的工作岗位，然后对剩下的工作岗位给予保证。这不是一个最好的方案，因为一些经理只看几乎就在手边的现实，大量工作岗位的减少是不可避免的。但至少这种正确的方法既简单又易理解。而且，当有较多经理掌握了精益思想时，就可能在危机出现前采取矫正行动，从而使多数工作岗位得到保证。实际上，我们可以肯定，当精益成为人们普遍接受的思想时，工作岗位的总数将会增加。与之相比，职务升迁、职能部门和企业的“问题”则要复杂多了。
我们在考虑这些问题时已想到，首先是创造一种能观察总体的新机制，即一个价值流的渠道。我们称之为精益企业，并且已经在前文中的若干地方稍有涉及，现在我们需要对其做详细的描述。
精益企业的目标十分简单：为消费者正确地确定价值，避免沿价值流的各个企业的通常倾向，即从对自己有利的角度出发对价值做出不同的评价（例如，制造商认为其物质产品是消费者最关心的；而独立的销售和服务公司则认为，客户最看重的是对客户负责的态度等）。其次，确定一个产品从概念到问市，从订货到发货，从原材料到客户手中的成品，及至整个使用寿命需要的全部行为。再次，消除一切不产生价值的行为，并使产生价值的行为按消费者拉动的连续流方式进行。最后，分析行为的结果并再次开始评价过程。
把在产品或产品系列的生命周期中不断进行这种循环作为日常工作的一部分，实际上是“管理”的核心任务。
精益企业的机制也非常简单：那是一个沿价值流的所有企业都参与的、在各成员企业“精益职能部门”的技术人员协助下定期进行迅速分析，然后采取快速出击改善行动的会议。显然，要有一个领导者，并且从逻辑上说，应由产品的主机厂担任，因为它将所有的设计和部件组成一件完整的产品（如普惠公司、保时捷公司、昭和公司等）。然而，参加者必须相互平等，并将浪费作为共同的敌人。
正如我们描述过的，精益企业似乎是这样简单明了，以至于很多读者会认为这种类型的分析肯定发生在日常实际中，尽管从名字上看很抽象。但事实并非如此。部分原因是，大多数经理在应用整个价值流时，并没有认识到流动和拉动在消除浪费方面的潜力；而更根本的原因是，共同分析对某个产品的开发、订货和生产或一项服务所必需的每项活动，需要各个公司的成本有透明度。这里没有隐私。于是出现了一个不可回避的问题：一个具体产品价值流上的各个公司打算赚多少钱（利润）呢？
从历史上看，沿一个价值流排列的企业之间的关系，有些像冷战期间美国和苏联的行为。为了防止世界破裂，有必要保持某种最低程度的合作（于是有了“热线”和根据对第三方国家的不确定意向搜集到的情报达成的默契协议，如不结盟国家），但这一运作的设想是，双方均可以利用对方，但任何方法都不得相互损毁。价值流的参与者们的行为常常与此十分相似：只在使产品得以产出所必需的最低水平上进行合作，但希望其他合作者别管自己在怎么做（也别管成本是多少），从而使自己得到更多的利润。例如，各公司都希望通过一些发明，使自己的经营成本骤降而获得一大笔利润，同时价值流上的其他公司都不知道，从而也不要求分享利益。
没有人会认为只要双方突然决定相互“信任”，地缘政治冷战就会停止。然而人们却常常听说，供应商及其沿价值流的客户有可能通过慷慨的互相“信任”——一个没有操作意义的词汇——在某种程度上结束工业冷战（请问问你自己，当市场条件改变和原来盈利的生产线突然亏损时，这种“信任”能持续多久？靠消费者最近的企业会立即要求上游企业为其降低成本，而不考虑它们是否已经消除了浪费。例如，通用汽车公司和大众公司在其最近的危机中对供应商的所作所为，就绝不是建立在公平行为可操作定义基础上的取得协商一致的行为）。
因而我们建议，所有的当事人自愿地就一系列关于它们未来联合行动的原则问题进行谈判，然后设立一个机构互相确认每个企业都要遵守的原则。这时，冷战的状态才能结束。在精益企业的情况下，这有可能是如下一些原则：
·必须共同确定每个产品系列的价值，其依据是根据消费者的价值期望确定的一个目标成本。
·所有沿价值流的企业都必须能从与这一价值流有关的投资中获取适当的回报。
·所有企业必须协同工作以确认和消除浪费，从而达到每个企业都认可的总体目标成本和投资回报目标。
·当成本目标达到后，所有企业将立刻进行新的分析，确认残余的浪费并且建立新目标。
·作为联合调查浪费的一部分，各参与企业有权检查沿价值流有关的每个企业的每项活动。
精益企业本身具有检验机制，并在整个产品生命周期内持续发挥作用。这可能是一个很短的时期，如迅速变换的娱乐业中一个为期两年的电影制作；这也可能持续几十年，如克莱斯勒公司首创的汽车“底座”团队，它定期提供与老产品十分相似的新的微型厢式车；而这种车的大多数零件来自同一供应商。
我们最近也在试着创办我们自己的精益企业，与本书提到的若干公司一起沿着漫长的价值流辨别每项活动。我们知道，即使每个企业都表示非常愿意这样做，做到这一点也非常不易（一个简单例子能说明需要解决的问题。一家远在价值流上游的公司要在新技术方面投资以改批量生产为小批量生产。由于大部分好处由下游企业获得而所有的成本由上游企业承担，因而必须寻找一些办法让前者对后者进行补偿）。但是我们也知道，这样做对于企业整体的奖励是非常大的，包括对处于价值流终端的客户也是如此。我们还确信，这种机制可以被进一步完善。
简单看一下第11章的精益企业机构图（图11-1）就可以看出来，当精益企业被创建来引导价值的流动时，会有越来越多的沿价值流的各企业员工直接参与价值流周围的价值生成工作。许多先前需要的间接人力干脆消失了，同时各部门中的大多数人员也都组织到这一工作中来。
对许多人来讲，这是一种令人不安的发展。因为构成职务的通常方法——即需要较高技能水平和较宽权限从而有较高报酬的职务等级——已经被向上推到那些“职能”部门去了，如工程、销售、采购、计划、质量审计、集中的信息系统和会计等。
在大多数情况下，如果员工被分配到专门的产品团队，在价值流中运用他们的技能，他们开始可能会“搞不清头绪”也搞不清“我是干什么的”（“我受的是电气工程师训练，但我的大部分时间似乎是用在与专业无关的整体协调工作上”）。尽管实际工作要比先前各部门互不相关的批量生产方式有益得多，但缺乏令人信服的进步，又丧失了已经掌握的技巧，这还是会令人感到沮丧。
而且，如果企业的职工逐渐失去其优势，只是简单地把所有时间花在用他们已有的知识来解决常规问题上，对企业也不是一件好事。日本人把这称为“万金油工程师”问题，并且相当准确地把它看做是要在长期竞争中胜过德国企业的一个潜在弱点（如保时捷公司就有极强大的技术部门）。
这表明，需要设计一种新型的职务形式，一种“轮换职务”。在这种设计中，员工在应用他们的知识时调进生产团队，而后调出；还可以花时间外出在职能部门学习新技能。基本设想是，在某个产品开发周期或产品生产周期内把员工分配到产品团队去；当项目完成或不再需要他们时，就将他们送回到其“归属部门”。在其归属部门，他们可以接受新技能的培训，也可以到一个充分应用现有技能的预研项目去工作；或者作为技术顾问到一个精益企业去分析有关技术、接单和生产活动的流动，以确认和消除浪费。
那种认为职务要沿着达到总经理位置的阶梯上升、职位越高直接报告越多的传统职务观念现在必须改变了，因为它不能使价值流获益；而掌握越来越多的技能，并应用这些技能去解决越来越困难的问题的新职务概念，既有利于员工也有利于价值的流动。而且，获得员工的赞同是通向未来之路，也是精益企业本身持续精益的关键。流程再造运动也曾试图取消许多间接工人并抨击许多职能部门的合理性，但这一运动的经验强烈表明，如果员工们仅仅是被粗暴地推出门外，而没有为他们提供新的安排，他们的本能反应就会是：只要流程再造工程师一走，他们就恢复老一套做法。他们通常也可能采用某些破坏性手段，并且我们发现难以责备员工试图逆潮流而动。真正的问题在于缺乏重新定义传统职务的创造性思想。
正如我们需要反思职务问题一样，我们也需要反思部门和职能问题。由于精益企业被创建来引导价值流，显然传统职能机构不再能执行它们大部分的传统任务。从对某个产品进行常规工程设计的意义上来讲，工程部不该插手安排了；从制定具体的采购决策和与供应商联手推出产品的意义上来讲，采购部不该进行采购了；经营部门不应该指导员工每天的生产活动；产品质量部不应该做详细的产品审查或解决一个特殊产品的救急问题；这些都是专门的产品团队的任务：处理存在的问题。
各个职能部门应做的事情是考虑未来。产品技术部应该致力于使产品为客户提供更多功能的新技术，并且开发可能减少加工步骤和降低成本的新材料和新方法。工装工程部致力于从计算机到生产硬件的“适当规模”设备；这些设备使得产品团队可以在连续流和产品迅速变型中创造价值。采购部为企业确定将与之长期合作的一批供应商，并提出一个计划使每个供应商确保它们有技术和设计能力以及生产能力，以保证产品的最高质量性能。产品质量部则要提出一套标准方法，使产品团队能用这种方法保证每个产品时刻都正常生产、不倒流，而且没有任何坏的产品“漏网”至消费者。确实，正像我们在第11章说明的一样，传统的产品质量部门应当与生产率（或精益）职能部门合并产生一个改善的职能——消除所有种类的浪费。
每个职能部门都要为员工提供一个具有某种技术专业特性的“岗位”（包括生产工人，他们肯定会成为能够发现和消灭浪费的作业专家）。初期的一个工作是将现有知识和程序系统化，必要时传授给职能部门成员（多数知识如果不立即应用就会很快忘掉，因此，应用“准时生产”方法比较理想）。各职能部门的另一项工作，是寻找新的知识并将其总结为在需要时可以传授的知识。
我们现在把职能部门看做丘陵和群山，构成价值流的流域。职能部门的知识冲刷沿价值流的那些部门的工作，创造价值并加速价值流动。然而，这种认识导致了最后一个反思：如果各个职能部门创造了一个使价值流流经许多企业的流域，企业自身的目的何在呢？经济组织传统思想的基础突然变成除了“赚钱”别无目的；而如果这时沿价值流的各个企业处于冷战关系的话，它们通常就用转嫁成本和转移利润的办法来赚钱，而实际上并没有对创造价值做多少贡献。
而我们的答案是，企业提供价值流之间的连接。企业是穿越一个流域到另一个流域的工具，以使每个企业各个专业部门积蓄的技术和能力得到最大发挥。企业也提供调用人力、场地和设备等资源的途径，把这些资源从不再需要它们的价值流调到需要它们的价值流中去。由此，多数企业打算参与多个价值流，从而通常具有不同的上、下游合作伙伴，如图12-1所示。
图12-1 企业与价值流关系图
随处应用这些精益观念是否确实可行呢？前面各章中描述过的美国、德国和日本三种工业传统毕竟差异很大。大野耐一通过在所有类型的经济活动应用福特的“特例”观念，为流动和拉动思想发展了一个“通例”。因此，我们现在才能看到这些观念本身已经在到处发挥作用。但是，为用精益思想的方法创造价值而提出一个“普遍”的组织规则真的合理吗？
我们认为它是合理的，而且为尝试精益思想所必不可少。客户普遍要求完全适用的、供货时间最短和成本最低的最好产品，而且在大多数贸易和投资壁垒都已降低的今天，上述要求极易满足。这样就很难理解，为何国内创造的价值并不十分理想但却能长期忍受。正像我们在精益转换的例子中看到的那样，转换中的问题，随地区而异。
对美国的挑战
美国面临的最大挑战是克服其“每个企业只为自己”的利己主义行为准则，沿价值流的每个企业只优化自身而不顾整体。也许近期最突出的例子是沃尔玛。它通过整顿内部的经营管理，成为每位金融分析人员都喜爱的公司；它大大减少了供应商的数量，要求它们按天准确送货（在某些情况下，例如对宝洁公司，允许供应商直接查看沃尔玛的电子库存系统），并通过艰苦的讨价还价压低供应商的利润（在每一类供应商中只选一家公司大量进货）。沃尔玛还没有做的事（但它很快就需要考虑这样去做了）是如何去分析全部价值流并使整体成本下降。美国管理的这种趋势也因产业金融体系而恶化，这种体系使每一个公司优化其短期行为而忽略整体行为，因为任何市场上都没有整体价值流的股票交易。
我们相信，解决的办法在于管理人员和金融体系。如果公司高层开始意识到，没有整体优化，不管用多长时间也极难真正优化价值流中自己的这块流域，那么他们就会找到在明确的原则基础上与其他企业一起合作以及对付投资集团要求的许多途径。
我们也相信，当一个又一个如航天、计算机、汽车、建筑、医疗、空运、零售等产业的领导意识到，在出现新技术突破之前（这种突破可能表现为也可能不表现为物质形态），下一个十年中巨大的挑战是成本，并且成本问题只能通过集体共同的分析和行动来解决，上述合作的情况就会出现。一旦这一现实被承认，美国人的务实和团队精神，将在追求尽善尽美时发挥出真正的优势。
对德国的挑战
德国面临的挑战在许多方面与美国相反。沿价值流的组装企业和供应商之间已经建立了良好的合作观念，产业金融系统也理解和鼓励这种需求（这种金融系统近年来已经受到了压力，但这种压力主要是由于德国公司低下的生产率引起的）。然而，德国公司的工人们对按精益企业运行所必需的那种横向的团队工作表现出明显的不适应。
在20世纪80年代曾有过一种认识，即计算机辅助制造（或我们称之为“高技术大量生产”）不久将会消除几百万个工作岗位，而保留下来的工人的熟练技术也没有多少用处。作为对这一认识的反应，德国工会运动提出了：缩短工作时间和“自主工作组”，以把受管理人员管理的生产系统中各“自我管理”工作团队的部分工作分离出来。
我们已经看到，计算机辅助制造的威胁主要是一种幻像，对德国工作岗位的真正威胁来自德国组织机构的效率低下。然而，自主工作组仍是一种需要许多德国工人的办法。正如我们看到的，问题在于“自我管理组”的工作至多可以在不连续的过程中创造一些优秀的“孤岛”。根据这样的设计，没有人能看到并优化整体。更为不利的是，自主工作组，像人们一般所做的那样，对标准化作业、可视化控制和连续改善不利，因为担心这些精益技术会削弱专门技能的作用，并导致进一步削减工作岗位。因此，即便是在每个工作组内部，对业绩前景也并不看好。
在这样的背景下，我们为在德国企业推行精益飞跃而访问这些企业时，常因生产车间工人对我们关于精益工作方法和机构的介绍莫名其妙而一筹莫展的情况也就不令人感到惊奇了。这些方法和机构取代了传统的等级体系，并将高技能工人（包括产品和工装工程师）转入产品团队，在产品团队中，他们需要负起更多的责任，也要具有更宽的眼界。
因此，德国企业面临着一个特殊的挑战：从一开始就解决工作问题，并且为所有工人创建一个转岗系统。这样做对保持每一个职工的忠实性和具有专门技能的感觉（职工们特别看重这一点）是非常必要的，同时也减少车间工人、工长和工程师参与解决跨专业问题时的抵触情绪。如能做到这一点，那么大多数德国企业的实力会大大加强，大多数雇员过硬的操作技术和他们对产品的强烈的负责精神，从一开始就会得到充分发挥。
对日本的挑战
对日本的挑战则是相当不同的。尽管对沿价值流成本的集中分析，从未一路扩展到上游的原材料企业和下游的零售商，但它显然已被接受并正在实践了。这就像日本的员工可以到任何需要他们的地方去工作而不大在乎其职能职称一样（若问一位NEC的员工：“你是干什么的？”他的回答总是：“是NEC的员工”；若问一位AEG或微软公司的员工同样的问题，他的回答则通常是“机械工程师”或“软件工程师”或一些其他的专业技能）。
更成问题的是，在一个基于横向运作的社会中，如何发挥垂直机构的作用（这种垂直机构积累知识、传授知识并推动知识的发展）。同样成问题的是，在一个大多数人都非常愿意待在家中的社会里，需要把生产重新安排在靠近消费者的合适位置时，该如何处理。
当德国公司需要员工习惯于在横向工作团队工作时，典型的日本企业却需要员工习惯于这样的观念：技能必须不断升级，并且通过定期分派给职能性任务达到最佳状态，以克服“万金油雇员”的问题。同时，许多日本公司需要明白精益思想的基本逻辑要求：生产要靠近消费者。许多工作在日本长期进行是毫无意义的。由于多数独立公司的产品范围一直十分狭窄，并且不能轻易地在公司内部变换员工的工作岗位，这类公司都面临着同样问题。在这种情况下，横向结构的日式企业集团，而不是单个的公司或纵向（供应集团）日式企业集团，就成为把员工从一个“流域”转到另一个“流域”的必要机制。
让人感到奇怪的是，在三大工业传统中，对日本的挑战可能是最大的。因为许多人都相信，精益思想已经在日本得到了普遍应用（可是事实上，日本从未将精益思想应用到产品运营的细枝末节，也几乎没有应用到所有的经销和服务企业）；而且人们也相信，日本企业除了进行大批量的出口型加工生产外，在其本国内并不能获利。未来将属于低批量、按订单生产、内销的昭和模式，而非高批量、出口导向的丰田模式，这种观念在日本尚有待于人们去习惯。
然而，日本是精益思想一般状况的先行者，而日本社会也一再显示出在新环境下采用精益思想后的活力。因此，这次完全按照精益原则对日本经济的再一次改造，前景是非常光明的。
正如我们通过本书第二部分的例子看到的，精益思想是有效的，而且既可以适用于三大工业传统中的简单企业，也适用于复杂企业。但是，我们不能展示的是精益思想在整个价值流中的应用。真正的精益企业从客户的观点严格地确定价值，识别价值流，并用流动和拉动技术排除大部分的浪费。没有展示这部分内容的原因非常简单，因为还没有人做到这一步。因此，我们将在最后一章以较为实际的想象结束本书。我们在这一章将回答，一旦价值流的思想方式得到普遍应用，那么，一些主要的经济活动将是什么样子。