下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我们希望读者已经学会如何从浪费中识别价值，并愿意应用精益思想来改变自己的企业。但是，如何马上着手开展工作呢？我们从考察世界各地成功转型的例子中懂得，正确地采用一系列具体的步骤和规划能取得最好的结果。关键是要找到一些具有适当知识的领导人，从价值流本身开始，迅速地在日常工作中创造出令人瞩目的变化。然后，这种变化的范围就会稳步地扩展至全部组织机构和经营程序。一旦形成这种局面，而且这一过程在公司里达到不可逆转的程度，就到了打破单个公司界限，开始着眼于整个价值流的上、下游来做整体优化的时候了。
最困难的显然是从克服现存于现有组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精髓（可以由多人掌握）、某种类型的危机作为变革的杠杆、一个价值流图，以及对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。
寻找一个变革代理人
也许这个变革代理人就是你自己。我们希望你是一个中小型企业的管理者，就像帕特·兰开斯特一样。但是，也许你是一个大企业的高级主管，可能没有时间或机会亲自领导这场战役，你便需要一个首席执行官或执行副总裁或你的子公司的总裁来引入必要的变革。这些人可能还需要一些做具体工作的人来协助。有时你的企业内部会有若干人选适合这些工作，但通常需要到外面去寻找像魏德卿、卡尔、克拉佩克或马克·科兰这样的人。
尽管具有开拓精神的人物并不是随处可寻的，但是，通过50个公司的调查，我们看到，在企业中完全可能找到合适的变革代理人，并且通常不需要费很大气力便可找到。一些未能成功启动精益转换的企业总经理们往往告诉我们说，问题在于缺少能承担挑战的合适人选。然而我们通常会发现，正是这些高层管理人员不愿意进行真正的改革。
获得精益知识
在起步时，变革代理人并不需要非常详尽的精益知识，而需要有应用这种知识的意愿。从哪里能够得到精益知识呢？
在北美、欧洲和日本，有许多地方可以学习精益知识。许多精益企业本身正在不断进行改善，它们乐于与来访者尤其是它们的客户和供应商一起来进行改善活动。例如，恩福集团在过去4年内进行的“三天改善”活动中，就邀请了500多名外围公司的经理参加。而且，现在也有了大量的文献资料，有些资料在说明各种精益技术如何应用方面讲得非常好。
由于大多数变革代理人对精益概念并不熟悉，需要相当多的时间去掌握这些概念，因此通常马上就需要额外的帮助。一些公司特别需要如兰开公司的罗恩·希克斯或普惠的鲍勃·德阿莫那样的内部人员，作为专家迅速对各种产品的价值流做出评价，并发动突破性改善和改善活动。在我们的研究过程中，我们对日本和北美有那么多掌握了精益技术，却无法在他们现在的组织中实施这些技术的经理感到吃惊。在欧洲，这样的人员也在增多。这种情况使你可以利用这些精益专家。
即使你找到了一个或多个具有必要知识的经理，他们很可能仍然需要外界的帮助，以使你的企业迅速向前迈进。许多咨询人员声称具有精益文凭，其中有些人相当优秀；但有几种情况要多加小心。应当避免使用这样一些咨询人员：任何同精益思想的根源没有联系的人；主要依靠研讨班及脱离现场的课堂指导的人；或者想要带一大队低级咨询员为你作改善工作，却对你的状况完全不能做出有条理的分析说明的人。同样，那些采取大量唐突的出击来迅速修正某些活动——如同变戏法一般——而没有兴趣与你一起脚踏实地地做工作，来组建一个能长期持续精益概念的机构的咨询人员，最终也不可能给你真正的帮助。这种类型的活动——通常只是以简单地迅速减少人员为目的——已经使流程再造运动受到嘲讽，也使得许多这样的流程再造项目在咨询人员一离开之后就失败了。
另外，你也不大可能找到可以传授所有有关知识的咨询人员。在产品开发中应用质量功能展开法、在生产车间引入精益技术以及创造一个自助型的供应商协会，这些都需要不同的技术；因而许多公司都会发现，它们需要一批具有各类专门知识的咨询人员。
全世界的公司都在利用的一个咨询人员来源，就是现在60多岁的一代日本人；他们曾在20世纪五六十年代帮助开创了精益思想，并且在混乱中创造了秩序[例如伊藤让，他从松下公司退休后，现在整个联合技术集团（United Technologies Group）中传授精益质量技术]。不管他们退休了多少年，他们似乎具有为消除浪费而不懈努力的天性。如这一代日本人以前的大野和新乡，他们不断地指导改善运动，直到他们去世。他们从来没想到过要放慢步伐。
我们听到许多西方公司以不能利用这样的资源为借口为自己开脱——两种最常见的情况是，第二次世界大战后的一代日本人通常只能讲日语；其次这些精益工作的先行者们要求太严（这一点是向大野和其他战后日本奇迹的领导者学来的），而在其委托人不能完全按照他们要求去做时又缺乏灵活性。
但这仅仅是一些借口，我们研究过的许多变革代理人在经过小心探索和一段时间学习如何在工作上相互磨合之后，与日本导师建立了很成功的关系。通常是，在一项安排最终确定之前，管理人员提出若干需要解决的问题。例如，联合技术公司的乔治·戴维曾6次要求伊藤去联合技术公司工作，直到他最后同意；乔治·凯尼格塞克也曾多次请日本顾问们到他的工厂参观，直到他们同意参与工作。对于真正的导师，变革代理人愿意请他参加工作的程度是唯一最重要的事情。
遇到一位不会讲你的语言的导师（因此需要一个翻译）甚至可能是一件好事，因为这时就特别需要不寻常的沟通本能：这不是一个顾问在兜售一种立竿见影的点子，而是一个人在改变你关于你的企业经营的全部思维方法。同样，当学生不能实践其诺言和发挥潜能时，老师如果不提出强烈抗议，他就是关心自己的收费甚于关心学生进一步的提高。
关于精益知识的最后一点是非常重要的。变革代理人和你公司的全部高级主管掌握精益知识必须达到这样的高度——将精益思想变为他们的第二本能，而且应当尽可能快地做到这一点。如果变革代理人没有充分理解精益思想，这场变革便会在第一次挫折中搁浅（变革必然会有第一次挫折）。因此，所有的人必须真正理解有关流动、拉动以及尽善尽美的各种技术，获得这种理解的唯一途径是不断参与改善活动，继续下去，直到达到确实可把精益技术传授给别人的水平。与此同时，变革代理人必须让公司的其他高管人员也来参与，这样，每个人为掌握精益思想的力量所必备的知识，就可以降到最低限度。
通过抓住危机或创造危机来寻找一个变革杠杆
我们还没有发现一个机构在没有遇到危机的情况下，会愿意在短期内实行必要的步骤来全面采用精益思想。因此，如果你的公司已经处于危机之中，一定要抓住这个宝贵的机遇。请记住，你在降低成本和减少库存方面，用半年到一年时间可以取得惊人的成绩；但是要建立一个在没有变革代理人时仍能持续精益事业的机构，将需要5年时间。
20世纪90年代，大多数北美、欧洲和日本的高级管理人员开始明白，即便是大公司，在危机到来时也比他们以往想象的更脆弱和易于出问题。
然而，在任何既定时刻，大多数企业并不处于危机之中，而且往往就某一部分来讲，还可能经营得非常出色。作为变革代理人，即使你很清楚精益思想对于某个企业防止未来危机十分必要，你怎样才能进入这个表面上安全的企业（例如80年代的IBM）并且引入精益思想呢？
一种办法是选出这个企业中某个正处于危机中的下属或分支机构，并集中全部精力，应用精益方法解决它的问题。
理想情况下，这个分支机构应该是拥有一系列产品的经营单位，但它也可能是单独的工厂或一个产品开发机构，甚至可能是一个工厂的一条生产线或者一个具体产品的开发小组。这也是企业的中低层领导可以造成精益突破的一个途径：把精益思想应用于你自己那个陷入麻烦的单位或工厂，或者使一个处于危机中的单位得到转变。那么，一旦这个单位出现了明显变化，其他单位的领导就会应邀来“取经”，并把这些思想带回去。
即使你的企业中没有处于危机中的下属单位，如果你能找到一个精益的竞争者，那就仍有出现明显变化的机会（我们站在公司顾问的角度，常常希望丰田公司从事多种经营，从而能成为我们客户的竞争者）。例如，我们最近碰到一个例子：一家典型的批量生产的公司竞争力很一般，但尚未对其生存构成威胁；其主要竞争者的一个小业务单位最近进行了精益转变，取得了显著效果。通过集中精力研究这个非常好的实例，我们可以在客户的相应部门引入重要的变革，然后启动全公司变革的进程。
另一个办法是找一个精益客户或精益供应商。20世纪80年代末期，英国尤尼帕特集团（Unipart Group）的约翰·尼尔开始改造他的企业，他的战略要点是要成为丰田和本田在英国的供应商。他知道这两家日本公司对尤尼帕特业绩的要求远高于任何一家欧洲客户。他明白，日本客户不仅会给他带来危机，也会提供帮助，引入精益方法来解决危机。
对于真正勇敢的管理人员，还有一个改革杠杆是可以利用的，即有意识地制造一些条件，使公司若不采用精益行动便会出现危机。例如，我们研究过一个制造厂，它的供货期很长，机构设置复杂。这个厂最近要销售一系列重要的新产品，初步定于两年后供货，而产品价格则设在只有企业尽快采用精益方法大大全面降低成本时才能盈利的水平。这显然是一条高风险的途径，但如果变革代理人真想造成危机，很多种途径都可以做到。
暂时忘掉宏伟的战略
我们遇到许多已经真正处于危机中的公司，但它们对这种情况的反应大抵只是做一些战略分析：“我们是否处于最适合我们的业务活动中？我们是否应该卖掉一些陷入困境的业务部门（卖给或许不知道这些业务部门有问题的买主）再买进一些新业务部门（从或许不了解其业务部门价值的卖主那里买来）？我们是否应该增加开发经费去开发一种无人能仿造的产品？我们是否应该和其他公司结成战略同盟以形成协同配合？我们是否应该与竞争对手合并或发动一场接管活动以获得规模经济并降低竞争程度？”
这些公司中有些确实处于无机会发展的行业，但是把问题归罪于这种行业而不反躬自问，这太容易了。如果你能在产品开发、销售、生产计划和经营中迅速消除浪费，你就会很快发现，一旦你从根本上改变了成本基础，缩短了产品供货时间和新产品投入市场的时间，增加了你公司的灵活性，你的业务前景就会大为改观。即便是在一些业务部门存在严重结构问题的情况下，在其中推行精益活动也绝对是有益无害的，因为这样做只需极少的投资（请记住：如果需要大量投资，你便不是在变得精益）。即使你的销售量和售价不变，成本下降也意味着你经营效果的改善。你还赢得了时间去思考（代价并不高）。事实证明，即使非常精益的企业的业务（像昭和公司的带传送带的停车场）也不可能总赚到足够的利润。
绘制你的价值流图
一旦你有了领导权，有了相关知识和紧迫感，便到了验证你现在的价值流，并按照产品系列一项活动接一项活动，一个步骤接一个步骤地绘制价值流图的时候了。
许多在业务活动中采用了流程再造办法的公司可能认为它们已经做到了这一点。但实际上它们只做了一小部分。比较典型的情况是，流程再造方法专注的是信息流而不是生产经营或产品开发（因为在这些以往以部门为单位的办公活动中，职能性阻力是相当低的）。流程再造活动很少超出本公司范围去涉及供应商和分销商的经营活动，甚至在它们对成本和供货时间已经有重大影响时仍然如此。并且，即使是在一个狭义的商业活动过程中，重点也往往放在精简整体活动而不是针对具体产品系列的需要。
在我们最近参观的其他一些公司，我们从一进门时就被告知，由于引入了生产单元，也采用了产品开发专业小组，他们这个公司已经“精益”了。用典型的保时捷公司供应商的话说，就是：“我们已经没有更多的事可做了。”然而我们几乎总是发现，他们迄今的成就，只是像浪费海洋中的小岛。例如，我们最近考察了一个计算机公司，它的计算机工作站总装方法是连续流的生产单元，每个生产单元生产一个系列产品，而不是采用以往长长的总装线组装所有产品。总装所需的时间和人力有了实质性的降低，新方法也更具柔性。但是，机构内部出现了问题，而且上游供应商常规配件的供应需要8周时间，因而，这个工厂仍然依靠预测而不是确切的客户订货来决定生产，而预测往往又是错误的。当然，这个问题仅仅是精益技术应用中价值流方面的小问题，特别是仅仅在一个厂的某个部分流动出了问题，解决这种问题时不要求对内部和外部供应商做什么调整。
因此，我们可以再次强调，看一下各个产品整体的价值流。你的客户只对他们拿到的产品感兴趣，而且他们一般用整个产品（常常是高质量加上好服务）来确定价值。他们对你的机构或你与你的供应商、分销商之间的关系不感兴趣，他们也绝不会去关心你的工作安全保障。市场经济社会以这样的法则判定一个企业的生存和成功：出色的工作和为客户所需要的服务，而不考虑企业自身的利益。
尽快开始重要的和看得见的行动
如果你作为变革代理人可以简单地下令实行一种新办法：“我们今天早上就开始组织所有创造价值的活动，并使它们流动起来。然后，明天我们就要引入拉动。”这种情况只能说是太妙了。不幸的是，这可不是行得通的办法。相反，你需要尽快启动一个具体活动，比如说，制造和装配产品G。你必须让所有的人：一线生产工人，各层管理人员和其他你希望能接受精益思想的高级经理，你的先生（内部或外部的）和你自己都参加到这一活动中。通常，尽管不是所有情况都如此，你最好以一个实际的生产活动作为开始，因为这种活动的变革易于为人们所看到。
我们劝告人们从一项业绩很差、但对公司十分重要的具体活动来启动变革。这样的话，你禁不起失败，改善的潜力就非常大；而且你会发现，你会调动起连你自己也不知道自己具有的资源和能力去保证成功。
要求立竿见影
精益技术的重要特点之一是反馈及时。改善工作组和全体工作人员应该能够看到他们面前发生的变化。这对于在职工中建立精益流动的心理感受和在你的企业中创造变革的动力是十分必要的。
因此，不要搞一个太长的实验计划。你的价值流图要能在一两周内就拿出来。你也不必去模拟一些假设情况来看看结果如何。我们曾研究过一个公司，它甚至开发了一个复杂的计算机模拟软件包，用来预测如果一个单台设备在生产系统中移动到某处时带来的影响。由于预测总是不确定，这家公司从未移动过任何东西。
最后，只要不是非用比照他人的办法才能推动企业，就不要在这一方法上多费时间。在我们的前一本书中，我们曾经大力宣传过行业比照的做法，书中曾描述过在某一行业中最为出色的比照做法，而且对于那些完全懈怠的公司，比照是他们应该迈出的第一步。然而，如果你已经掌握了精益思想和精益技术，你就应该干脆通过画出价值流图来确定你周围的浪费，并立即开始去消除它。假如比照的做法妨碍你们立即行动，它本身就是一种浪费。
一旦你投入工作，如果对那项有问题的活动所做的工作在第一周中没有获得显著的成果——通常应该是所需工人减半，在制品减少90%，工作场地减半和缩短90%的生产交货期——那么，要么是你找错了先生，要么你就不是一个称职的变革代理人。确定是哪个问题，并立即采取相应的行动解决！
当你取得了初步效果之后，邀请你公司各部门的人员并向他们通报。就正在进行的变革交流意见的最好方法是，让他们直接到现场看一看所发生的变化。
一旦你得到了动力，尽快扩展你的变革范围
我们已经发现，集中精力解决一个具体生产中特别困难的活动，迅速产生一些人人可见的显著成果是很重要的。然而，一旦第一回合的改善胜利在握，就到了将一个产品系列价值流的不同部分联系起来的时候了。
举一个简单的例子，一旦你学会了如何将产品G的制造和装配从批量生产状态转换到流动状态，便到了学习拉动的时候了，要通过将上游工序转变成流动状态来学习，也要通过建立一个平顺的计划和一个正式的拉动系统来学习。当你做这些工作时，由于这些技术的目的是暴露并消除所有类型的浪费，则必然会发生倒回去寻找前面各步骤问题的情况。只有当流动停止时，你才能发现下一个问题并着手解决。
一旦你在生产车间启动了流动和拉动，便是开始对订货系统进行改革的时候了。办公室里的突破性改善，不像在车间里移动机器那样容易看到变化，但是重要性是相同的。应当从与你刚刚在车间里进行的变革活动有直接联系的科室开始行动。也许可以用这种方法：让科室职员参与早期的车间突破性改善周。在车间里，他们可以照常工作，但却暗自问道：你为什么要这样做？当他们领悟了精益方式的基本原理并看到其潜力之后，他们将对科室工作提出同样的问题。一旦建立一个“桥头堡”，便可以在你的全部活动，包括销售、正式接单和生产计划等各方面开展改革工作。
在你开始将拉动引入生产和接单的同时，你就必须开始考虑每个产品系列开发产品中的流动和拉动问题。这是一个特别有用的例子，因为对于大多数企业来讲，利用闲置生产资源增加销售额的最快方法是加速生产那些在线产品。在我们研究的公司中，一般都会看到，它们能够在常规产品和下代产品的开发时间上，比以往节约3/4的时间，同时能够降低制造成本，提高质量也提高客户满意度。在每个例子中，他们都能大大提高销售额（并不增加成本），而且为他们多余的员工找到工作。
当你逐步推进，使你的精益转变超出具体生产环境时，你更会觉得需要把精益思想的逻辑用于不同的精神状态和情况。仓库和零售方面的员工，即便态度非常积极，最初也感到很难明白流动和拉动在他们工作领域中如何应用。他们毕竟没有实际“生产”任何东西，而且在以往的好多年里一直在抱怨生产者没有按时完成工作。
例如尤尼帕特公司的工业分部，几年来一直接受丰田供应商的产品开发小组为其英国工厂提供的帮助。但是尤尼帕特却发现，很难找到将精益思想应用于其仓库和分销业务的入手点。只是在近来参观了在第4章曾描述过的丰田零件分销中心之后，尤尼帕特的管理人员才感到“豁然开朗”，才知道该如何把精益概念应用在其为罗孚（Rover）和捷豹（Jaguar）服务的配件分销方面。
例如，当他们理解了生产过剩这种浪费在仓储活动中变为了“供货快于必需速度”，也理解了拉平订货是创造流动的必要前提时，他们就取得了很快的进步。在第一个突破性改善工作周，他们腾出了足够的场地和人力，承接了一项新的为一家激光打印机大制造商分销维修配件的大宗业务。
许多没有充分理解精益思想的领导者，在最初“突破性”实践活动中取得可喜成绩之后，往往得出一个错误的结论。他们会说：“我们已经把一项活动搞精益了。现在，我们需要的只是在所有的活动中重复我们已经做过的事情。我们将在很短的几个月内精益化。”但实际上，他们仅仅处于开始阶段；下一个飞跃将是创建一个能引导你的价值流动，并使之一次次免于淤塞的组织机构。你还要策划一个能充分利用所有被腾出来的资源的可行战略。
这样做需要你按产品系列重新组织你的企业，明确每种产品的负责人，并且创建一种真正强大的精益促进职能，这种职能会成为你积累经验的宝库；这样做也需要在你的公司员工中形成一致的做法，并产生免除那些极少数从不接受新方法的管理人员职务的愿望；最后，这样做还意味着树立一种意识：可以接受追求正确目标过程中暂时的失败，但永不为变革中的成就所满足。
按照产品系列和价值流重组你的公司
正像我们在本书开始指出的，一个企业或组织的正确目的，是确定和引导产品系列的价值流，以使价值可以顺利地流到自己的客户。当你从你的实际生产、接单和产品开发中找出各种毛病时，按照产品系列和价值流来进行重组显然就是使你继续取得变革成就的最好方法。等你把工装设备调整为适当规模时，便会看出，你拥有的大部分人力和物力可以用于一些专门的产品系列。
这便意味着要确定你的产品系列并重新思考你的机制，在一些有关单位中重组市场营销、产品开发、计划、生产和采购等活动。做这件事的正确方法将随企业性质、产品销售量或客户的数量和类型而有所不同。但是基本思想可以应用于大多数企业。精益企业的组织机构图开始看起来像图11-1的情况。
图11-1中各个方框的大小与每一个部分的雇员人数多少成正比，明确显示出，产品系列工作团队的人员在企业中占绝大多数。相比之下，位于上端的各职能部门就大大缩小了。
图11-1 精益组织的样式
创建一个精益促进机构
你的先生需要有个地方能坐下来（尽管优秀的先生并不常常坐在那儿）；你的价值流图绘制者需要有个地方集中；你优化出来的多余人员也需要有地方去（这即是图11-1中“精益”机构尺寸较大的解释）。你的改善团队需要后勤支持；你的经营管理人员也需要不断进行精益方法的教育，并对他们的工作定期进行评价，确保不出现倒退。简言之，你需要一个常设的精益促进小组，而它应直接向变革代理人汇报工作。
更好的想法是将质量保证部门和精益促进部门结合在一起。这样，你企业中加强质量、提高生产效率、减少供货时间、节约工作场地和其他一些经营活动都可以同时予以考虑。
在启动精益工作时，经常遇到的一个问题是，经营管理人员认为你的质量保证专家和精益专家让他去做不同的事情。事实上，两方面专家说的是让他做同一件事——消除在源头等待的各种错误的浪费，使价值可以顺利地流动起来——但使用的是不同的专门术语（例如普惠公司的埃德·诺思顿记得：“伊滕在我的右耳边叫喊一件事；而岩田似乎在我的左耳边叫喊不同的事。我感到沮丧，也被搞糊涂了。直到弄清了术语内容我才明白，他们说的是一回事。”）。因此，从一开始就注意到使用“标准语言”，使每个人都使用同样的术语，以及质量部门和精益部门的团结一致，是一种极好的投资。
从一开始就要处理好多余人员
我们凭经验估计：当你将一个纯粹批量生产的活动转换成精益技术时，你最终不需要或只需一点儿投资就能减少3/4的人员；当你把一个“流动”的生产线——就像保时捷公司中亨利·福特式的生产线——转变为精益技术时，你就能减少一半人力（主要通过消除非直接活动和返工以及调整生产线不平衡等方法）。这个工作是做在你的精益开发系统重新思考每个产品之前，因此无须太多努力即可做到。同时，在产品开发和订货接单过程中，从批量生产转换到流动，将会使你的机构用同样的人力和一半的时间做双倍的工作。
这样，如果销售额保持不变，你便有了多余的人员。对此你将如何处理？你必须做的事情是坚决把多余人员从不需要他们的地方调走。如果不采取这一步，便不可能获得和坚持良好的业绩。但是该如何处理这些人呢？
正像我们已经指出的，许多企业直到危机深重时才开始考虑精益思想。如果你的航船真是在沉没（就像第8章中的普惠公司），一些船员就得上救生艇，否则会一块儿丧生。你必须面对这样简单的事实。应当做的是正面对待这个问题，用正确的方法估计需要的人数，并使人数立即达到这种水平。然后你必须保证没有人将来会因引入精益技术而失业，而且你必须信守诺言。
你切忌做的事是不断地实施折磨：随着你在组织内对一项项活动的推进，要求你的员工削减他们的岗位，但却看不到何处是尽头。正像我们试图解释的，精益世界的改善永无止境。在各项具体活动中，工作岗位总是在减少。你的员工会用微妙而有效的怠工来反抗他们称之为“自私的”生产方式。这时各种改善将不可能持续。
如果你还没沉没，那是你有福气，但也面临着一个问题。你能保住工作岗位，却很难让人们做出改变。正确的方法是，集中处理特别棘手的活动，为变革积蓄动力，同时把在这些活动中不再需要的人员送到精益促进部门或组织机构中的其他地方去。随着时间的推移，当你证实了没有人因为引进精益技术而失去工作，而且实际上每个人的工作保障性都增强了，职工们就会变得越来越合作和积极。反过来说，一次失误，也就是说你保证工作的承诺只要有一次不能兑现，就得要若干年才能弥补。
策划一个增长战略
我们有时接触到一些管理人员，他们已创下适当利润，但把精益技术看做一种在“学习新典型”、“世界级竞争力”等借口之下，通过尽可能多裁员来提高利润的巧妙方法。我们总是对具有这种心态的管理人员们说：别那么干。你们可能在开始时会节约一些钱，但绝不可能持续精益事业。
一种较好的方法是策划一种增长战略，以吸收剩余资源。具体要做的事情要依各公司情况而定，但精益企业里的事情比较好办。一些人打算通过增加产量直接达到节约成本的目的（这即是恩福集团启动时的最初战略，全部销售额在五年内增长三倍，人数却维持不变）。一些人打算用加快开发在线生产产品项目来刺激销售和扩大市场份额（线模公司是这样做的）。其他人可能关心缩短产品供货时间，准确地按计划供货，使产品外型准确地适合客户要求，再次增加传统产品的销售（如兰开公司）。还有一些人打算把产品的高质量进一步转为优质服务，从而为传统产品加强分销和服务活动（这是普惠刚刚进入时的路子）。一些企业打算将上游企业组合起来，把原先分散的生产活动加强成“单件流”（如我们在第3章玻璃工业中引证的）。从根本上讲，多数精益企业要为它们现存的生产线做所有这些事情。
然而，这样仍然不够。你可能需要再增加一个战略，但策划这个战略最好是在你的思想和企业管理方法改变之后，而不是在解决问题之前猛打猛冲。一旦你看到了精益技术能在你的企业中做的事情，复审了每个产品系列的全部价值流图，你便可以企划你要做的事情了。
在我们考察过的精益企业中，常常发现它们能通过坚持它们学到的东西（一般是相关的经营方针），而得到一定的增长和利润（昭和是一个例外）。而且它们还发现，它们能用从减少批量生产方式库存中解放出的大量现金，作为支持他们收购其他业务的资金。
需要扩充业务范围至它们原来不熟悉项目的企业可以这样做：为每个新产品系列建立产品团队，并且根据预期不断评价团队的业绩。这种方法的优点是不用改变企业基本结构即可增加或减少产品系列。
拔掉钉子户
在所有企业中，我们都曾看到过，总有一小部分管理人员完全不能接受新观念，其数量一般不到10%。这些习惯于一系列明确的命令并且必须掌管某些事情的等级制中的人物，特别成问题。
在我们考察过的每个成功转变中，变革代理人在回顾他们的经验时，总希望他们要能尽快调走那些不愿合作的管理人员就好了。当然了，这种事听起来有些严厉，但都是直接的经验教训。一小部分管理人员会较快地接受精益概念——用营销术语说是“早期采用者”——而大部分人可能迟疑不决。问题在于，极少数从不前进的管理人员，他们提供与早期采用者相反的信息，而且还特别容易突出精益事业进展中的所有失误。这种结果会瓦解大量中间者的斗志，并且危及工作的成功。
需要再次重复的是：当你开始精益过程时，多数管理人员和职工并不理解你要做什么；但如果你保证不失业，他们自然会采取积极态度。要迅速采取行动调开那些不想给新观念一个公平试验机会的管理人员。
改善之后，再改善
在对一项活动的初次改善结束时，要告诉生产线的管理人员和工作团队：三个月以内我们将重新再做一次。关键的问题是，要让你的员工一开始就明白，工作业绩没有顶峰，永远存在着改善的余地。这意味着经常要移动每台机床和调整每个工作岗位。
在精益转变的早期，精益促进部门在计划成功的改善活动中要起带头作用。然而随着时间的推移，改善成为生产团队的领导们和一线员工们最重要的工作。你必须灌输这样的观点：管理工作不再是在稳定状态中保持工作运转和防止变动。相反，管理是要消除这些变动的根源（这样，这些变动将永久消失，而管理者也不必再去救火了），同时改善业绩将无止境地呈现周期性飞跃。在对经理们进行评审时，业绩改善多少应成为考核的关键。
进两步退一步，可以；止步不前，不行
当普惠公司的涡轮叶片厂充满活力的总经理开始做一项原理上正确，实际上却过分积极的工作时，精益转变中的一个重要关头出现了。这时马克·科兰把这位经理和他的助手们重新安排到普惠的其他工作岗位上，而未将其辞退（辞退是过去这种情况下经常采用的方法）。马克·科兰发出了一个十分重要的信息：追寻正确目标过程中的错误不等于失败。
与此同时，科兰把另一个部件中心的总经理作为精益转换中的钉子户解雇了（这个总经理的工作并不比过去差）。他发出了另一条补充信息：不改善你的基本经营状况是不可接受的，因为失败的风险太高了。把这两条信息结合起来就是变革代理人的关键任务。
一旦你已经得到了动力（在转变的最初6个月），而且重新思考了你的组织（也许又要用一年时间），你便走上了一条通向精益转换目标的漫长道路。增加一些步骤使新方法自身能得以维持是十分重要的。一旦你克服了最初的惰性，大量改革提案将像滚雪球似地膨胀，你便要建立一种机制，以决定哪些十分重要，需要马上去办；哪些要待条件成熟后再办。你也需要创造一个新办法以保持成绩并鼓励人们继续去做正确的事情。你也需要使你机构中的所有事情透明，让每个人能看到要做什么事情和如何改善。此外，你还需要一种向每个员工（包括沿着你的价值流客户们和供应商们的员工）进行精益思想教育的系统方法。最后，你要系统地重新思考你的设备。设备范围包括从工厂庞大的机器到计划调度用的计算机系统。重新思考的目的，是要找到适当规模的技术，它可以把单个的产品系列直接插入到价值流中去。
利用政策实施
我们一直试图强调，在你需要马上开始工作的一个批量生产的企业中，你需要“立刻干起来”。开始起步并显示出一些显著的成果。然而，根据兰开公司一次启动多个精益活动的教训，一旦启动起来，各项活动将沿着一定的途径而不依据人们的期望运行。因此，使用策略部署发布法那样的工具就极为重要了，以便在整个机构内对你的公司每年可望完成的三四项精益任务取得一致意见。一年完成三项任务的例子有：产品系列重组、引入精益会计系统、将每一项主要生产活动改善四次和突破性改善接单与生产计划等。
你的年度策略部署发布法的一个甚至更主要的任务，是识别出那些你目前还不可能做好而一些部门又非常想立即展开的任务。你必须公开承认，这些任务是重要的，但应暂时往后放，直到第二年或第三年，待条件成熟后再开始做。
创建一个精益会计系统
虽然更多的企业也已经向作业成本法靠拢，但许多企业仍然采用标准成本会计方法。前者已经比后者前进了一大步，但你能够采用更先进的方法。你真正需要的是价值流/产品成本法，它包括产品开发和销售以及生产和供应的成本。这样，所有参与价值流的各方可以看得清清楚楚：他们的集体努力是使得成本比价值高呢还是相反。
一旦你按产品系列来组织企业，并且缩小了上层的传统部门，对产品分配而不是分摊成本便变得相当容易了。这样产品团队的领导和成员便可以看到他们所处的位置。你自己的财务小组可以指出如何去做（你不需要顾问帮助）。但我们仍竭力推荐，在开始改善活动的最初几周，让首席财务官介入，以利工作的启动；然后提出一个简单的问题，哪一种类型的管理会计体系可以使我们的产品团队领导人总是去做正确的（精益的）事情？
你还需要一种财务会计系统来做你的损益报告书，这是一项不新奇的工作，就像将有潜力的老旧库存做资产评估一样，但你不必也不应将这个报告出示给产品团队领导者。而且，你将需要用大约一年的时间，从你现在的系统逐渐转换到新的精益方法，以免造成混乱。
为与你公司的业绩有关的人员支付报酬
价值是由消费者决定的，而理想的工薪方案是付给每位员工的报酬与其增加的价值严格成正比例。但实际上，这样做有着不可逾越的技术问题。而且在许多情况下将成为工作量巨大的无用功。
我们已经发现，在精益企业中，计算报酬最简单和最便宜的方法一般反而是最好的方法。这意味着，按照员工的素质，付给他们市场上认可的工资。例如，无论装配工人，还是有级别的产品工程师，除了得到与公司利润直接挂钩的奖金之外，都拿相应领域的平均工资。由于精益企业比一般企业的利润高，奖金便成为全部收入中的重要部分（例如，线模公司建立了一个奖金为基本工资20%的目标。该公司预计，相对于哈特福德地区同行业其他公司的利润水平，它至少也要高出20%）。
当你考虑奖金方案时，很容易看到实际上全部的报酬付出并不太大。这表明了一个事实：在精益系统中工作，主要的激励是工作本身提供的正反馈和对精益流动效果的心理感受。
我们经常向从事制造工作的员工问及关于实行超产奖和按产品系列调整报酬方面的情况。两种办法各有道理，从平衡的角度来说，我们对哪一种意见都不支持。超产奖确实是旧时代计件工资的遗留物，在今天有时也用来处理那些工作节奏难以纳入精益系统的工作。事实上，这种节奏每分钟的努力是相同的；区别只在于精益系统实际上在各个层面上为员工们识别和消除了所有的非生产性怠惰时间。因此，一开始时会感觉精益工作好像比较辛苦；但经过一个适应周期之后，当人们开始习惯于浪费的减少时，他们常常反映说这种有节奏的工作比以前轻松多了。在任何情况下，试图用钱买动你的员工实行精益系统都是方向性的错误，应当做的是强调新工作环境的正面效应。
在技术上精益会计法可以把各个产品系列的奖金分开处理，但我们同样认为这不是个好办法。在精益系统中，工作任务是由工作团队自身十分仔细地评价过的。做到了每个节奏都不浪费时间。纵观一个企业，每个产品系列内部的工作节奏将十分相似。而且，由于经营变革的需要，有时在精益促进机构中经过一段间歇之后，当有业务变化的需要时，也会频繁地重新分配员工将他们从一个产品系列调到另一个产品系列。市场竞争条件不断变化，如果奖金在各个产品系列之间有差别，那么在重新分配人员时，将会产生一系列矛盾。
实现透明度
比照他人的做法通常会浪费时间，你可用这些时间做更好的事情。但对内部的业绩，特别是你改善的速度，比照是十分重要的。而且，建立一块记分板也很重要，它向与价值流有关的每个人准确实时地显示所发生的事情。这并不需要复杂的工作和太多的投资。在参观精益企业（如保时捷）时，我们总是为它们如何能将经营状态和改善的轨迹用简单的图示和过程状态板显示出来感到惊讶。许多这种工作需要语言和数学方面的技巧来理解，并对发生的事情给出一个清楚的观念。
向每个人传授精益思想及技能
高水平的管理人员应该学会听取最基层的员工的意见，因为他们对如何完成工作知道得最多，这已经成了公众的一致看法。不幸的是，这个常识只对了一半。这些基层员工也许确实知道许多有关完成他们本身孤立的工作所需要的高难度技术知识（包括所有由低水平保守的工作程序带来的完成产品生产所必需的偏差）；但这些基层员工和一线管理人员一般不知道如何从水平方向思考全部的价值流和如何去拉动它。他们一般也不了解消除救火行为的根源分析方法。因此，如果今天你要求基层员工执行精益技术，或是要他们今天就永久性地解决问题；那么，当他不能正确工作而使你感到幻想破灭时，你可能一下子就需要很多建议。
为了得到关键性的精益技术，你的员工需要培训，但这是一种特殊的培训。琼斯最近与英国的尤尼帕特集团一起工作，重新思考了整个技术培训，并立刻紧挨着价值流建立了一个“尤尼帕特大学”。尽管近年来许多企业已经在校园中建立了一些公司“大学”（最出名的也许是摩托罗拉大学），但这些大学的学生大都在专职教员指导下进行脱产学习。在尤尼帕特，教员一律是一线管理者（这意味着他们必须自学经营技术。在西方企业里，高管人员极少有掌握各种技术者），而且教授的技术都正好是在精益转换下一步工作中急需的。
这样，精益学习和策略部署发布法可以完全同步进行，及时提供精益知识，并且通过这种方法加强管理者的责任，全体员工也会去做好工作。每个人都学到了同样的解决问题的方法，每个人都体验到不断学习的直接好处，尽管他们在多年前就已经脱离了正规教育。随着时间推移，在培训上的投资也能够直接与企业经营中的改善效果联系起来。
把“工装”调整到适当规模
说到“工装”，我们不仅仅是指生产设备，也包括信息管理系统、测试设备、标准系统，甚至组织系统。例如，某个具体工作部门，如回收账款的部门，也可被看做是一种“工装”。
你可以从你最开始的突破性改善活动中重新思考你的“工装”，但你主要的“超大型装备”将成为一个重大而又不能立即解决的问题。首先，你得打破管理人员们的旧有成见：大、快、复杂、专用、集中的“工装”效率才高。当然这是批量生产思想的基础。取而代之的是，对每一项活动都要回过头向其上游问一问，什么样的“工装”可以使某个既定产品系列的生产平顺、无延误、无回流地流过系统，并且，还要问一问哪类“工装”可使我们迅速转换产品，因而无须按批量制造。
当你思考这些问题时，你会惊奇地看到，如果采用一点创造性思维，许多现存的“超大型装备”便可变得较为灵活了。你还会进一步惊奇地发现，两个单一功能的小机器一般会比一个全能型大机器便宜得多。最后，你更惊奇地看到，你的许多新“工装”可以在你的公司内部制造。由于使用的是精益技术释放出来的剩余人力和剩余材料，其成本会非常低（抛开工业设备销售目录，考虑你的废品堆）。你考虑得越多，就越明白你能用你已有的专用设备，用换模来完全克服“超大型装备”的瓶颈和停滞，提供最好的价值流。然而，解决你的主要“超大型装备”并且以适当规模的工装完全代替它们，这差不多只能在你已经干了几年最出色的工作以后才能进行。
当你全速前进时，你的组织已经重整，也已经有了适当的业务体系（也许经过了三四年的艰苦努力），你正顺利地朝着完全转型推进。最后的一步是弄清你的供应商和分销商是否跟随你的领导。你尽可能按消费者的需要创造价值，自动地并且从下至上而不单单从上至下推行精益思想。
说服你的供应商和客户也采取上述步骤
今天的企业很少有在全部成本和供货时间方面让自制品占1/3以上比例的。丰田公司在1949年开始重新整合，最终使其内部“成本增加值”从占全部成本的75%降至不足25%，从而成为全世界的楷模。因而，你此时还只是沿着通向精益之路走了1/3或1/4的路程，除非你能使你的供应商和客户公司也沿着精益之路达到你的水平。
对供应商和客户们使用激烈的无礼语言或互相攻击都没有好处。你可以激怒他们，也可以挤榨他们的利润，但由于他们不知道怎样去做，这些战术一般对减少他们的成本和供货时间不起什么作用。而且随着时间推移，他们便会另找他人合作，或者减少产品开发和销售渠道方面的投资。
唯一可行的办法是把你的促进小组派到他们那里去，实际整顿他们的生产、产品开发和订货系统（要在产业中寻找更宽的发展方向，并且让你的精益思想不断在新形势下显露出来，使你保持一个敏锐的精益思想者的形象，这才是一种比较好的办法）。但在你整顿好你与供应商的活动和与下游企业有关的活动之前，不要做这件事。一旦条件成熟，就要尽快去做，绝不接受任何借口。“我们已经很快地做了，我们知道你们也能做。现在该这样办了。让我们继续前进”。
要使这种方法可行，显然你需要精选你上、下游的合作者并准备和他们长期合作。当你帮助他们时，不要收费，而要在如何分享节约方面达成协议（保时捷和其供应商决定三方分享节约成本：其中供应商得1/3，保时捷得2/3，同时保时捷同意将其所得的一半以降价的方式让利给消费者）。通过提高质量和缩短供货期，同样也很容易得到回报。
需要指出，在这个“收益、收益再收益”的情况下，你的供应商还有一个额外的“收益”。他们在所有活动中学会了如何降低成本和缩短供货时间，但有些可能不需要把节约返还给其他的客户，那些客户仍然陷于短期的市场基础的思维中。这就是丰田公司及其日本供应商在20世纪七八十年代变得传奇般富裕的原因。这些供应商在向丰田学习了以后，以比丰田更高的价格向所有丰田的直接竞争对手（日产公司除外）供货，他们的价格在供应商行业中，比批量生产方式的竞争对手低，从而使他们的业务获得稳定增长。
最后，一旦你的供应商和下游客户开始改善他们内部业绩，就坚持要他们将新创立的过程改善小组送去整顿他的供应商和下游客户（要记住，你的供应商和下游客户通常不会比你们的关系更密切）。设定不断降价和提高产品质量的可靠目标，使他们不能松懈。
把你的第一层供应商聚在一起成立一个协会互相学习是个好办法。丰田长期以来一直都在进行这种活动。
第一层供应商会愿意确定一个短一些的第二层供应商的单子，这样第一层供应商的全部供货就可以集中在少量的第二层供应商上（克莱斯勒最近在北美率先开始做这件事）。类似地，处于实际生产流末端靠近消费者的装配企业可能也需要与其他具有精益头脑的装配厂合作，以对付那些非常不听话的“批量头脑”的原材料供应商，向它们展示正确的经营方法（代表你的供应商以低价大批量购买原材料似乎是一个相当容易的途径，但这种做法只是从原材料公司身上榨取利润，除非有人告诉它们如何以不同的方法管理企业）。
发展全球精益战略
有些公司可能很幸运地靠在一个地方完成所有工作就能存在。例如，保时捷可以向全世界销售适量的精品轿车，而它的设计、计划、生产都集中在德国的西南部。法拉利在意大利北部可以做同样的事情。它们产品的秘诀使这类公司免于倒闭。此外，比较分散的市场，也使其能够承受由于汇率变化和消费者偏好改变引起的某些出口市场的反复变化。世界市场作为一个整体将提供一个足够稳定的市场需求。
另一些公司可能就愿意保持小规模。例如线模公司，它的产品在欧洲或亚洲似乎不大可能或不必有大市场。而兰开公司很幸运地利用出口机会获利，但他们只把这种发展当做一笔意外之财而非重要的业务。利用他们在转型中释放出来的资源，这些公司在其本土市场上有许多增长潜力。而且在未来，也有条件扩展业务至相关产品以吸收资源。
然而，还有许多其他公司需要全球市场和生产，如汽车、电子、宇航方面的公司和它们的第一层供应商。这些公司采用精益思想就要寻求与许多今天正在推行的战略十分不同的战略。
许多人最初认为，精益技术主要是降低成本。实际上，精益思想提供了一种可行的方法以降低成本，同时也缩短了产品供货时间和上市时间，改善了产品质量，准确及时地按消费者要求供其所需。它也通过专业生产小组，使小规模设计、订货、生产和发送货物成为可能，而无须支付规模和投资成本的“罚金”。
由于许多产品具有世界市场潜力，正确的全球战略是在每一个主要的销售市场发展一个完整的设计、接单和生产系统。这就使与消费者沟通非常容易，也使按照精确的技术要求迅速进行设计、生产和发送产品成为可能。把对应全球的“高技术”批量生产集中在一个地方——也就是我们在第10章中考察过的那样的例子——和一个远方设计与生产系统，试图为沿着复杂的价值流的每一项活动找到最低工资成本的做法，决不能达到这些综合目标。这些替代战略是以牺牲整体为代价，去优化某一条价值流。
将自上而下的领导转为自下而上的主动性
最初，工序改善小组是自上而下进行工作的。因为，此时急需改变雇员们思考问题的方式。通常是由过程改善小组直接提出一种更好的方式。然而，一段时间之后，过程改善小组将更注重使每一位生产线管理人员都成为先生，使每一位员工都成为主动的工序工程师。改善小组进而只负责处理那些非常棘手的问题，也就是在生产线管理人员仍需外部帮助来解决的问题。这就是丰田生产管理咨询部门如今承担的工作。
精益思想中的矛盾之一是，这种思想本身极端反对等级制并倡导民主。每一位工人都自查各自的工作，变成多面手。通过改善活动参与定期的对工作过程的重新设计，管理的各个层次被永久地剥去了。工作透明度使得公司业务的各个方面都向每一个人敞开，让每个人看清。然而，要使足够多的员工改变他们传统的思想方式，就要给予“严厉的”指导，因为员工们是被命令去干那些看起来完全是疯狂的事情。
因此，在推动组织进行精益转变的过程中，有一种转变非常关键，即管理人员必须成为教练员而非专制的暴君，然后员工们才能成为积极主动者。这一转变是使企业成为自我持续型企业的关键。有一点要注意的是：如果你是变革代理人，你可能成为最大的问题。我们遇到过不止一位变革代理人，当下面在很大程度上具备了自我持续能力的情况下，他自己却还想继续从上面指挥变革。这就容易形成一种消极态势。
对此，一种解决办法是改变你的行为；另一种办法是干脆离开。我们遇到过许多最好的变革代理人，他们在变革一个企业的若干年内似乎都工作得非常好；然后，他们把最高管理权交给比较习惯于守成的高级管理人员，自己转到另一个仍然充满“花岗岩脑袋”的企业中去。
每当遇到一位要对其企业实行变革的未来代理人时，我们都要提一些简单的问题：你愿意很努力地工作并接受“进两步，退一步”的做法吗？你愿意连续整五年坚持这项艰苦的工作吗？推进所有这些变革步骤，一般需要这么长的时间，正如表11-1所总结的那样。
尽管，如果变革代理人指挥坚决而且原来已做过所有步骤的个别企业（如线模公司）的变革可能完成得快一些，但这段五年的持续时间通常也是必要的，因为必须要让包括高层领导在内的大多数人学会看到价值和浪费之间的区别。在所有人都开始自动地应用精益思想，由下层和中层人员推动整个企业向前发展之前，让普通管理人员有一个包括倒退在内的足够长的体验期是非常必要的。只有到了所有人都能自动应用精益思想推动企业变革的时候，变革代理人才能领先潮流而不掉队；也只有到这个时候，精益思想的全部经济利益才会显现出来。我们相信，从此往后将不再会出现倒退，而且变革代理人此时甚至可能转向新的挑战了。
如今在世界工业界有许多冷嘲热讽——源自近来的快速改善“规划”，即业务流程再造。然而，越来越多的管理人员似乎懂得，真正的变革以及形成坚实的基础需要时间。我们相信，通过与你们的对话，大多数人会愿意面对挑战。因为你们确信，在虚无缥缈的东西过后，确实还存在一些真东西。我们这本书的主要目的就是说明这一点。
如果你真的下决心要做变革代理人，而且你也有一个好的导师（或者是你自己变成导师），我们保证你会获得不寻常的东西。我们在前几章中所介绍的变革技术，在世界上很多不同的工业领域都进行了试验，实践证明是成功的。
当然，即使是有着卓越业绩的企业，也可能由于某些非人为因素而导致失败，如与产品有关的某种意料之外的环境问题；客户口味的巨大变化；新技术的出现使客户对老产品突然完全不再需要了（如家用干衣机出现后的晒衣夹，晶体管出现后的电子管）。然而，有了精益工具箱，你在所选择的业务活动中取得成功的机会就会大大上升。
就像引进精益思想迫使所有运营部门的问题和浪费表面化一样，当你应用这些思想时，新的组织结构中的问题必然出现。如果你缩减你的组织中曾经被看做重要升迁途径的传统部门，许多员工就会开始对诸如他们的前途如何和他们是否有一个“固定的位置”等问题感到忧虑。如果你此时坚持在产品开发活动和生产活动中安排较多的员工，你可能会为他们的高超技术技能感到惊讶。那些工程师们是保持了领先的技术能力呢，还是仅仅反复应用他们已经掌握了的技术呢？
也许最引人注目的是，当你消灭了公司内部价值流存在的库存和浪费时，上游企业和下游企业，包括供应商的供应商、分销商的零售商的成本和业绩问题会越来越引起你的注意。因此，对他们提供技术性帮助是必要的。但仅仅这样仍很不够。不久你会发现，为了沿着通往精益之路继续前进，你有必要以一种新的方式同整个价值流的所有参与者共同努力。
我们认为，为了能够着手处理这些问题，需要组织机构作最终的一跃，这是连丰田公司都尚未做到的，我们称之为精益企业。我们将在本书第三部分对此进行阐述。