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大野耐一于1984年首次访问昭和制造公司（Showa Manufacturing Company）的古河铸造厂时表现出惯常的外交本能。快速巡视工厂之后，他让总裁山本彻夫把古河厂经理请来。川部刚到来时，大野问：“这里是你负责吗？”川部承认是他。于是大野吼起来：“这里的经营情况真丢人。你根本不称职。山本君，立即开掉这个人！”
山本知道，川部对古河厂的状况所负的责任与昭和公司的任何其他人是一样的。这个厂的管理是按照昭和公司管理工厂的通常做法进行的，不好也不坏。于是他建议，与其解雇什么人，还不如让大野来厂做“导师”，告诉他们怎样才能把事情做得好一些。
72岁的大野已从丰田公司退休，但仍担任丰田自动织机和丰田合成这两家丰田集团企业的董事长。作为上述交换的结果，他与山本和川部之间建立的关系，一直延续到他1990年逝世，并且终于导致这一典型的日本制造企业发生了彻底的转变。自从1984年以来，昭和制造公司所发生的事情是令人感兴趣的，因为它清楚地说明，精益思想在日本的普及情况，以及完全掌握精益原则，为什么无论对日本企业还是对美国和欧洲的企业都同样困难，但也同样有益。他们还特别强调那些日本企业乃至丰田公司尚待完成的任务。
1983年，散热器和锅炉生产厂商，昭和制造公司，庆祝了它的100周年纪念日。这家企业在日本市场上一直非常成功，20世纪60年代时，甚至还被选定为东京的帝国饭店建造全新的供暖系统。然而，自1979年第二次石油危机之后，世界发生了变化，昭和也开始了奋力挣扎。由于日本企业削减发展计划并考虑更现代化的取暖设计，对这个厂生产的工业产品的需求量骤减。同样令人不安的是，由于公司对其750名核心员工所实行的传统的日本式承诺，昭和公司的成本结构似乎也陷入了困境。
昭和最初做出的反应在处于同样环境的日本企业中是非常典型的。为了筹措现金避免解雇人员，昭和卖掉了它位于市中心的办公用房和主厂房那值钱的不动产，并开始把生产设施重新安置在附近比较便宜也比较现代的地点，以期获得效益。它还增加了产品品种，生产用于桥栏杆上的装饰铸件。同时利用日元的疲软，开始实行向美国出口铸铁锅炉的计划。
1983年，昭和原先位于拥挤的福冈城内（位于日本最南部的岛屿九州的最北端）的办公和制造设施全部移到了郊区的宇美和古河新厂区；工厂管理人员盼望着时来运转。然而，下滑仍在继续，新厂的生产系统实际上与旧厂的完全一样。铸造、清洗、冲压、焊接、喷漆和总装等加工群均是以批量作业模式运行的，更换工装期间有很长的工作间歇。这种做法导致了堆积如山的零件在被运往下一工序之前要先放进中央仓库。尽管有手拿急活儿单子的催活儿人员在催促，订单也要花数月的时间才能走完整个生产系统（这是一种很熟悉的情况，我们看到的每个企业在精益思想到来之前都是这个样子）。此外，出口的初始成本很高，而且增加装饰铸件生产又使昭和陷入了与建筑行业中声誉良好的大企业的竞争之中。
就在这时候，山本彻夫决定，他必须采取果断的行动，他要与大野耐一取得联系，请求他的帮助。
这可不是一个简单的决定，因为大野是以粗暴无情著称的。他完全不能容忍天才人物，他似乎觉得自己周围全是笨蛋；他们所期待的只能是已成家常便饭的责骂，为的是他们很少能理解的失败（中尾千弘是大野最得意的学生之一，他与这位导师共同工作了20年，从不记得得到过大野对其工作的任何形式的称赞，但他却记得几乎每天都受到责骂）。而且，大野也许根本不同意提供帮助。到那时为止，他还从没有正式同意过对丰田集团以外的任何企业提供帮助。
另一方面，大野显然是一位天才人物，他是20世纪最卓越的工业思想家，他已经把丰田公司变成为世界上最能干的制造业组织。所以，如果仅仅是忍受辱骂的问题，那么山本认为，与获得的回报相比这一代价是值得的。此外，山本是大野的同辈人，又是福冈地区一个高尔夫俱乐部的总裁和麻将牌高手，他认为可以通过充分提供这两项大野最喜爱的娱乐活动，而诱使大野超出丰田公司的圈子。或许，他还能在这个过程中转变大野对昭和职工们的轻蔑态度。
1983年下半年，大野接受了去福冈商会发表演讲的提议。山本作为他的接待人抓住机会邀请大野第二年初来参加一轮高尔夫比赛，并顺便浏览一下他的铸造厂。正巧，大野此时也在考虑为他的一些副手们做些什么，这些助手包括丰田合成企业的岩田义树和太平工业公司的中尾千弘。大野已经老了。这些副手们担心，一旦大野走了，他们会由于大野与他在丰田的同事之间尽人皆知的冲突，而处于十分不利的地位。
这些冲突曾在20世纪五六十年代大野在丰田内部推广丰田生产方式，以及1965年以后在供应商中推广这一系统的“不抓俘虏”攻势（take-no-prisoners campaign）期间一再发生。到了1978年，当第一、二层的供应商大都完成了生产系统的转变时，大野对丰田已不再那么重要了，他被免去了执行副总裁的职务。他作为丰田自动织机和丰田合成董事长的新职位听起来很重要，但实际上，大多是礼仪上的工作，以此表示对他过去工作成就的认可，同时也使他与丰田集团的核心——丰田汽车公司保持适度的距离。
昭和的邀请立即提供了解决诸多问题的可能性。它将在丰田系统以外的传统的批量生产企业中，为大野提供一块继续试验他的思想的场所，还将为他那些忠诚的部下们离开丰田集团，成立一个叫做新技术的咨询公司提供机会[我们一会儿将会看到，他当时已经有了建立另一个组织的想法，即新生产系统（NPS），几年以后他和另一些忠实信徒们建立了这一组织]。于是，大野看了古河铸造厂，发出了他那著名的咆哮，然后平静地说“好的”，他和他的同事们将承担使昭和精益化的工作。
我们遇到的许多美国人和欧洲人似乎都认为，精益思想不管怎么说还是对日本人来得更自然些（这些人总是认为所有的日本企业都是精益的，而且已经精益了几十年。这是又一个完全错误的看法，我们一会儿将要说明这一点）。当大野和他的同事们在昭和的铸造厂首次进行改善活动时，工人们的最初反应是对实际情况的最好描写。
大野一上来就断言，如果转为小批量生产，而且只是生产下一生产步骤所要求的东西，就有可能把一般零件的库存量从3个月减少到几天。产品进入市场的时间因而也可以减少为目前水平的几分之一。他说，这样就有可能使劳动生产率提高一倍，使目前生产所需的工作场地面积削减一半，而且这些改善可以在资金投入为零的情况下迅速完成（读者们无疑会承认，这在精益转化中是很“正常”的数字）。
然而，昭和的工人对此却表示完全怀疑和抵制。这些工人大多是已干了多年的铸造工人，他们完全“知道”，若他们加倍苦干，这些目标也许有可能实现，否则就根本实现不了。生产管理人员的看法稍有不同，例如，仍在为与大野的初次相遇而感到懊恼的工厂经理川部认为，适合于产量大的汽车工业生产的方法，对产量小的铸造生产和锅炉生产来说是不适用的。
但是，由于大野和他的追随者得到了总裁山本的全力支持，所以，至少必须尝试这些做法。他们进行的第一个项目，就是改造蛇形管的生产和装配过程，如图10-1、图10-2所示。他们通过建立包括各工序（管切割、散热片冲压、胀管、清洗、钎焊、泄漏试验、组装）在内的生产单元，把整个生产过程从批量生产变成“单件流”生产。昭和工具车间自行设计的加工设备取代了换模较为困难的高速加工设备（最后在整个公司内总共有300台这样的设备），使生产单元从一种蛇形管换模至另一种蛇形管，只需几分钟时间就可完成。然后，这个生产单元的产品被直接供应给简化了也缩短了的总装生产线。
尽管工人们持怀疑态度，而且几乎在每道工序上都与大野等人有不同看法，但是，在不到一个星期的时间里，却有可能使所用工作场地减半，在制品的库存减少95%，人工减半，生产蛇形管的生产时间缩短95%（此外，质量也得到了显著改善）。与改革所产生的效益相比，所用投资和时间是微不足道的。
图10-1 1984年夏天昭和的蛇形管生产
图10-2 1984年夏天昭和的蛇形管生产
对于昭和这样老牌守旧、几十年来生产率水平没有任何提高的组织来说，这些数字是非常令人振奋的。而这也正是大野所保证的事。随着突破性改善活动一个接一个地进行，用“单件流”方式代替了“批量生产”方式，这些成果不能不引起昭和工人中哪怕是最消极人员的关注。川部是原管理层中怀疑最甚的人，随着态度开始发生转变，他甚至也愿意担任新的职务，做新成立的生产研究部负责人。他负责改善企业的每一项活动，并逐步成为公司自己的大野。
由于川部
对新的改革充满热情，所以在以后的三年中，工厂的各项活动至少都经过了一次重新思考和改善。最后，为了追求尽善尽美，每一项活动都经过了至少10次改善。于是，生产率大幅度提高，库存量降低到原有水平的1/4，生产给定数量产品所需要的场地面积减少了75%，如图10-3所示。
图10-3 昭和的销售额、生产率、所用场地和库存
资料来源：昭和公司“昭和生产系统的运行背景”，1993年，第5页。
结果，昭和终于从严重亏损中走出来，并有了一些盈利。然而，由于市场萎缩，昭和产品的售价还在持续下降。虽然赢得了思考的时间，但显然，仅靠降低成本是不能产生足够大的效益的。
昭和所面临的一个重要问题，也是如今许多日本企业所面临的问题，就是其市场战略与其新的生产方法不相适应。昭和已经知道如何在4天之内生产出一台锅炉（原来是16~20个星期），如何完全按照具体订单进行生产，而不必支付很大的额外生产成本，而且他们还期望向美国市场销售一些标准产品（销售到美国所需的时间为3个月），以此来克服其在日本市场上的劣势。在如此长的时间和距离下，按客户要求订做或对市场做出快速反应是不可能的。更有甚者，当出口的努力刚刚进入最活跃状态时，日元就开始稳步上涨了。而且很快日元升值一倍，对美元的比价从1985年2月的260:1上涨到1988年2月的129:1。
显然，如果一个高度柔性化的企业，孤注一掷地看待世界另一侧的标准化产品业务，那么，显然是什么地方出了问题。因此，总裁山本开始对昭和的整体战略和产品种类进行重新思考。他的结论是，即使能打垮一些竞争对手，昭和传统的铸铁锅炉产品除了更新需求之外，也别无选择（记住，要使其核心工人有活儿干，还要获取精益变革的全部财务效益，它必须在不变价格条件下，尽快使销售额翻番）。他还认为，要想让通过很长供货路线的出口业务有利可图是不切实际的幻想。
因此，山本决定，昭和应该调转方向退回来问一问，自己的关键技术和能力到底是什么，怎样才能使这些技术和能力适应日本国内消费者中的新需求。当他观察繁荣的日本经济时，似乎很显然的是，日本人本身无论在公共财产还是在私人生活方面都消费不足。因此，最有前途的发展机会是生产那些支撑国内消费者新型高质量生活方式的、产量小并由客户订做的商品。然而，昭和现有的组织机构不适合于这一新的工作任务。
1987年，山本打破了有104年历史的集中控制式的公司结构，代之以新的横向产品团队，每个产品团队负责某一范围的新型系列产品。他们的系列产品最后的范围发展为从专门设计定做的样式新颖的“模型”桥铸件（如公园里的桥），到专用的产量小的空调设备。还设立了其他一些业务部门，分别负责：为建筑行业专门设计定做的货车车身；用于公共建筑的特种铸铝件（特别是雕塑品）；为飞机发动机和核工业专门定做的特种合金铸件。一个尤为重要的创举是建立了“环境产品”部，负责生产家用空气过滤系统以及家用浴盆加热过滤系统。家用浴盆加热过滤系统可使浴盆内的水在一天24小时之内保温保洁（为生产一种可折叠置于日本公寓楼房背面的自动停车传送带而建立的业务部门由于不成功而被取消了）。
每个产品团队都有它自己的一套营销、产品设计和工程以及产品生产办法；他们在昭和的办公和生产区租用适量的场地。于是，集中进行“批量”作业的老昭和，包括它那老一套的营销、设计和生产办法，很快被淘汰了，代之以针对每一产品系列的专门化的连续流团队。这些团队雇用了昭和公司的绝大部分人员，只有一小部分工人还留在很小的集中控制部门，其中包括：生产计划、财务、供应商发展和物流、人事、质量保证（处理客户意见）等部门，当然也包括负责对每项活动进行不断改善的“生产研究”部。
在新的一套做法中，大部分成本都直接来源于各类产品，只有很少部分是根据总管理费用分摊的，这样就有可能了解某产品系列是否产生着足够多的利润。结果，对每个团队的负责人都可以根据其最终盈亏情况给予评价。团队负责人被告知，要不断更新产品系列，并随时准备撤掉不赚钱的产品。
在1984~1995年之间，昭和100%替换了原有的产品系列。在此过程中，他们淘汰了2/3已经过认真反复改善的产品和生产任务。昭和的现任总裁水口奎二指出，对于生产定制产品来说，快速进入或退出产品的生产是很“普通”的事情，但对1987以前昭和集中控制的组织形式来说，却是绝对办不到的。而且谁也不知道哪个产品赚钱，哪个产品拖企业的后腿。
每一产品团队的目的都是要在产品设计、接收订单和生产过程中引入“单件流”，这在兰开公司、线模公司、普惠，以及保时捷都是这样做的。由于各生产环节很快都得到了突破性改善（随后还进行了改善和再改善），所以，对生产调查部来说，有可能也应该逐渐超出生产厂范围，去促进对产品开发和接收订单过程的重新思考。
第一个步骤于1991年开始进行，为了充分利用昭和公司承担订制任务的机会，对效率已经很高的设计过程进行重新思考。显然，要定做锅炉、桥栏杆、购物中心的天顶等产品，就需要使客户从一开始就能直接介入到产品设计中来。但是位于遥远福冈的昭和公司，没有方便的技术手段来做到这一点。因此，川部（7年以前还是一个典型的实行“批量生产”作业方式的铸造厂经理）承担了一项为期三年的项目，开发交互设计（即客户参与设计）软件，以使客户和昭和的设计师们能够一起看着实景来决定产品规格和订单内容。这一软件于1994年投入使用。
与此同时，昭和又对其锅炉的生产技术和所用材料进行了重新思考，转为使用不锈钢材料和自己设计的新生产设备，从而不再需要工人在锅炉里面进行焊接。由于使用了新设计和新生产方法，昭和公司这一最成熟又最成问题的产品系列的成本降低了30%。
1993年，当山本彻夫从总裁位置上退下来担任董事长时，昭和公司基本上完成了从批量生产向精益生产的转变。留给新任总裁水口奎二（他来自大公司住友贸易公司，这家公司负责销售昭和的很多产品）的最重要的组织机构方面的改革是，重新思考订单接收和生产计划方面的问题。在进行这项工作的时候，他受到了美国人“流程再造运动”的启发，而最终却比“流程再造”更进了一步。
1993年，正如水口所看到的，昭和能使几乎所有产品的实际生产时间不超过一星期。但是，接收订单却要预先几个月就开始，建筑行业尤其如此，因为完成某项工程所需的诸多产品，是由其他批量生产企业提供的，这些产品的确需要数月时间才能加工完成。之所以如此，部分原因在于，客户直到最后一分钟还在不停地更改订单。况且，昭和是通过集中控制的生产计划部来管理订单的，他们在把这些订单送到各产品业务部门的设计和生产组之前，按批量作业方式处理（和修改）订单。由于时间紧迫（订单需要几星期时间来处理），以及从一个部门到下一个部门的许多次倒手，开始投入生产的产品订单有时显然是不合理的（例如不可能实现的技术规格），因而需要花很多钱进行返工。
一种简单的办法是，建立一个由具有多种技能的工人参加的高效的订单计划部门。这个部门一次只处理一份订单，而且关照这些订单顺利通过整个系统。然而，这种办法还是保留了中央计划部门，因此，水口认为还不够精益。于是流程再造团组取消了计划部门，而把安排订单的任务交给了各生产团队的营销小组。
当某企业的订单需要纳入到生产计划中的时候，要求产品团队要从后往前排（根据节拍时间），使订单与发货4天之前的可利用的生产空档完全对应。这正是我们在第6章中讲到的兰开公司所采用的做法。
在这套新做法中，带有错误信息的订单是绝不能经过设计师和工程师传下去的（相当于“错误预防”的计划进度安排能保证发现所有的错误）。同时，必须让客户们懂得，昭和只需用4天供货时间，就能使产品备好待运。所以一旦到了开始生产的时间，再确切地说明所需要的东西，然后反复修改订单是毫无意义的。还必须像兰开公司那样，让客户知道这一难以理解的事实：昭和现在是严格按计划发货的。
关于昭和订单接收和生产计划这套做法的最后一点是，它对价值流上的每一个人都是公开而可见的，这些人包括：客户、分销商、昭和产品团队以及部件和材料供应商。虽然只有产品团队才能够更改电子计划板上的内容，但是每一位对结果感兴趣的人都可以随时通过计算机系统查看订单情况。这是可视化控制发挥作用的又一个例子。
作为一家大型贸易公司长期以来的高管人员，水口奎二在担任昭和总裁时充分意识到，世界市场是由很多部分组成的，其中有些市场可以提供很好的机会。因此，他认为昭和应该制定一种新的服务于日本以外市场的新战略。但是他决定不使昭和的新全球战略重复过去的错误。全球战略的第一个步骤（1995年）是在中国建立一个子公司，但是这个步骤的目的与许多日本、欧洲和美国的企业完全不同。
新的昭和子公司首先要进行专门的针对性设计，然后为中国国内市场生产这些昭和产品。大多数生产是在中国某地进行的，在生产过程中坚决采用精益技术，以便向中国客户快速供货。这样做的目的是要利用在销售市场上进行专门设计和生产的做法，同当地客户发展牢固关系，以便充分发挥精益企业的优势。他们不打算把昭和产品从日本出口到中国去，也不打算把产品从中国返销日本或出口到其他市场。将来，在昭和有可能获得的任何重要市场上，都会有它自己的服务于那个市场的设计和生产系统。全世界共同分享的将是一整套技术能力以及对管理生产、产品开发和订单接收至关重要的精益技巧。
经过10年的发展，到1995年，昭和公司终于获得了在精益战略推动下向精益原则转化所带来的全部回报。如图10-4所示，自1984年以后，昭和公司很快提高了生产率，减少了所需场地和库存量。虽然这些步骤止住了给公司带来威胁的亏损，并给公司赢得了必不可少的时间来考虑下一步做什么（就像普惠公司和保时捷公司所经过的步骤一样），然而到1991年时，由于其产品的市场不景气，企业仍没有获得适当的收入。
图10-4 昭和公司的销售额和利润（1989~1995年）
1991年以后，当新的业务部门逐渐找到了他们的市场，产品开发和订单接收过程也得到改善以后，昭和开始起飞了，而此时正是依靠出口的日本经济的其他部分开始进入长时间不景气的时候。当典型的日本制造业的利润（1033家最大的企业）自1989年后下降了70%的时候，昭和公司却在滞胀的日本国内市场上销售出了100%的产品，同时与1989年相比，利润提高了近100%。
在这个10年的前5年中，尽管日本经济不景气，公司销售额本身却增长了近33%；但是总裁水口制定的目标是，到2000年，随着日本经济的恢复，以及公司新产品的面市，在日本的销售额的增长幅度要达到50%。那时，如果昭和再次投入一场突破性改善运动，再次考察价值流的每一个部分，那么，昭和公司将仅以现有的办公和生产场地、现有的人员达到这一目标。同时，昭和将在中国试行其“精益全球化”战略，也将在其他合适的地方实行这一战略。
昭和的精益转变看上去似乎是以蜗牛爬行的速度进行的，对那些熟悉商务书籍中所介绍的奇妙事情的读者来说，更有这种感觉。据这些书籍介绍，任何企业只要遵循作者的简单指点，就几乎可在一夜之间得到整顿。人们会说，肯定有捷径，而昭和公司也肯定是日本采用精益思想较晚也较慢的企业，是穷乡僻壤的局外人。
事实上，昭和可以进行得更快些。他们最终采取的办法，包括重组高度专门化和集成化的产品团队、产品定制系统、新的订单接收和生产计划技术等，没有哪项是他们在1984年时不知道的。如果昭和处于一个比日本更急于从资本获得利润的社会，一个愿意承担人事后果的社会，昭和或许可以进行得更快些（请记住，像日本的大多数企业一样，昭和的第一条经营原则就是除非马上破产，否则绝不解雇工人。那么，如果人员数保持不变，在不景气的产品市场上，改善财务业绩的速度就受到内在的限制）。当然，管理层人员如果决心要走得快些，那就能够走得快些。这一点我们在第11章中还要讲到。
然而，在日本的中小型企业中，昭和采取精益思想的时间并不算晚。事实上，昭和是九州第一批完全掌握了精益思想的企业中的一员，并且我们还有足够的证据（我们一会儿将看到）说明，目前大部分日本经济仍未精益化。当我们回顾传播精益思想的奋斗过程时，我们可以通过精益思想在丰田的起源，来找出大部分日本企业仍未精益化的原因。
1984年，当大野耐一第一次来到小小的昭和制造公司时，刚好是大丰田结束35年来在全日本的丰田集团内传播精益思想进程，并开始在全世界传播精益思想的时候。这后一个过程是从新联公司在加利福尼亚的工厂开始的。
在实际生产中有两个基本的精益概念。一个概念是自动化设备和生产线制动。这样，无论什么时候发生错误，都不会有不合格零件传下去打断下游的流动（丰田称之为自动化）；另一个概念是拉动系统，即只生产实际需要的零件（丰田称之为准时生产）。这两个基本概念是由丰田佐吉（丰田集团的奠基人）和他的儿子丰田喜一郎（丰田集团的分支机构丰田汽车公司的第一任总裁）于20世纪二三十年代系统阐述的。然而，把这些实际生产概念联系起来并应用到实际中去，却是大野耐一和他的弟子们在40年代后期开始做起来的。与此同时，丰田又率先提出了关于产品开发组织，协作链管理和从客户接收订单等工作的一系列思想，所有这些最终形成了完整的丰田系统。严格地讲，丰田公司只是在1950年面临极度危机时才能够实现这一历史性的跨越，彻底贯彻这些思想。
大野耐一在回顾20世纪80年代时指出：“即使是还有一点利润的公司也不会采用丰田生产方式。他们就是做不到。另一方面，也有一些濒临破产却彻底贯彻了丰田生产方式的企业；他们知道，即使他们失败了，也不会失去太多……这就是不服输的好处。”
当然，亏损的丰田在战争刚结束时，的确没有多少可损失的东西，而且大野是不服输的大师。1948年，当大野被提升为丰田发动机制造部的经理，并突然获得了进行改革的权力时，他看到的是那种所有同一类型的机器都集中在一个地方的、典型的批量生产方式。车间状况比想象的糟糕得多，因为其他给发动机车间供货的部门很少能准时供货，而要来就来一大批。因此，发动机车间在前半个月干等着所有必需的零件到齐，后半个月就得猛干，以完成每月的生产定额。
大野来后不久就形成了一些最基本的看法。首先，他注意到，工人们的大部分时间只是在看着机器运转，因此，在质检部的检验人员发现之前，许多不合格的零件可能已经生产出来了。他想起了丰田佐吉的自检型织布机（大野把它叫做“你眼前的试验室”）。这种织布机有一个测量纺线张力的装置；如果线断了，织布机开始织有疵点的布，织布机就会立即自动关机。受这一思想的启发，他很快设计出一套简单的限制开关以及通过或不通过办法。这样，一旦装好零件，机器就可以不用人工干涉自动完成工作；如果机器自己检测出工作中出现了错误就会立即停机。把这些简单装置加到传统的机床上后，一个工人很快就能操作几台机器，同时还可以进行质量检查，只在给机器装料（就像安装在普惠公司的一步接一步生产线那样）或处理故障时才出手干预。
大野的第二个看法是，“尽管你有一大堆库存，却总是缺少某一种零件”。他认为，只有让每道加工工序不断地去上道加工工序取回下次生产所需要的准确数量的零件，问题才能够得到解决。他们进而又做了一个死规定：上道工序的生产量绝不能超过下道工序刚刚取走的数量，于是，初步的准时生产系统就形成了。1953年著名的看板卡的引入，使这一系统最终形成，同时使信息平顺回流的速度与产品前行的速度相同。工装的快速换模是于20世纪40年代后期初次尝试的，用于使上道工序能快速地适应下道工序的需求，但是直到60年代后期，更换特大工装的突出能力才得以彻底完善。
大野的第三个看法是，机器应该从加工群移到生产单元。在那里，根据零件生产所需要的确切顺序，把机器布置成马蹄形。大野注重的是被加工对象的需要，而不是要维护机器、工人们的传统技能和工作方法，或规模经济传统思想的需要；他把精力集中在价值流上，并最终完善了“单件流”的概念。还应注意的是，引入“单件流”之后，在很大程度上消除了对厂内准时生产联系部门和加工群的需要。此外，通过增加或减少生产单元的工人数，丰田公司可以提高或降低生产速度，使之与市场的“拉动”完全同步。
大野的这些看法和行动标志了在第二次世界大战之后的年代，丰田公司与其他日本企业（包括其主要竞争对手日产公司）的基本分歧。许多公司或者注重越来越大型的高速机床，把这些机床集中于一个加工群，并用物料需求计划加以连接；或者注重精密的、自动化的生产线和总装线，这些生产线和总装线把几十道加工工序连接起来，并越来越多地应用机器人，从而减少人工数量。后一种做法被人们看做是“高技术”的批量生产方式。这些方法对于进行大批量的主要用于出口的标准化产品的生产是很好的。然而，这类商品如今日趋减少，而且，高技术的批量生产方式，当面对一个把连续流引入到价值流全程的机动灵活的精益生产者的时候，往往会成为失败者。
大野最爱说的一句话是：“常识往往是错误的。”他把他的一生看做是努力推翻常识（例如，批量生产效率最高的信念），并找到更好方法的一生。然而，他的火爆脾气以及他关于“常识”即错误的与众不同的想法，使他注定会与他的同事和工人们发生冲突。自从他发现一个工人可以看管多达15台机器并为它们上料，并进而认为这些机器需要按照生产工序的顺序进行一次又一次的重新排列，而置传统技艺于不顾的一刻起，他和工人之间发生冲突的可能就产生了；自从他认为上游部门应该恰好在下游部门要求的时刻做恰好是下游部门所要求的事情的一刻起，沿着价值流的各位管理人员的生活和工作也都发生了永久性的变化。
就在发生了这些变化时，与大野的提高生产率运动同时出现的却是1949年销售额的大幅度下降。尽管生产一定数量汽车所需要的工人数已经迅速减少，美军占领当局为渡过通货膨胀难关所采取的“道奇紧缩路线”还是带来了经济萧条中的销售额暴跌。与若干年后的昭和公司不同的是，丰田公司没有足够的财力储备，不能在不减员的情况下幸免于难，因而面临着严重危机。而且，许多一线工人和他们的直接管理人员（同属一个工会）对大野的新生产方法极为不满。传统技能类工种，如焊工和机械师，以及许多后勤工种，如质量检查和设备维修，都因新生产方法而受到被取消的威胁；而管理人员也发现，随着缓冲库存不断减少，使生产过程高度同步是非常困难的。
1950年初，危机临头。丰田公司宣布要解雇2146名员工，占全体雇员的1/3。剩下的工人举行了长达两个月的罢工，直到总裁丰田喜一郎同意承担管理层未能保护工人这一责任，并离任为止。但是，他的离任并没影响采用精益技术。因为大野还在，同时公司和工会之间的新协议明确规定，大野的工作方法要成为工作准则。作为获得生产活动上机动灵活性的交换条件，协议还对留下来的工人作了终身就业保证，而且承诺将来不会有人因为生产过程的改善而被辞退。
使丰田公司感到幸运的是，1950年6月罢工结束时，正好朝鲜战争爆发。丰田公司突然得到了大量订单，为在朝鲜的美国军队制造载货卡车，于是，财务危机过去了。然而，由于丰田的高级管理人员谁都不想再面临解雇人员带来的打击，因此，问题立即变成，如何在不大量增加人员的条件下提高产量。这正是大野懂行的事情。
可是，大野要通过亲身示范来教导他的直接下属们，并且由于他的想法通常是不直观的，所以，如果不亲自试一试，就很难领悟和接受（直到现在也依然如此，正像我们一再看到的）。结果，那些没有在大野直接指导下的管理人员和生产工人仍对大野关于“推翻常识”的思想表示怀疑，而世界上也没有其他人遵从这一思想。因此，丰田生产方式在丰田公司内推广的速度相当缓慢。
只是到了1953年，当大野升任发动机、变速器和总装厂总经理时，这些措施才同时得到全部采用，像线上停车显示系统这样的技术也才从发动机车间（于1950年首次在发动机车间采用）传到总装线上。只是到了1960年，当他接管新的元町厂时，丰田才试图让公司以外的供应商进行准时生产供货。的确，直到大野1978年退休，丰田公司内丰田生产方式的发展是与大野的生涯直接相连的。他不仅发明了这么多的“知识”，而且是无情的“变革代理人”。我们认为这是在我们研究过的每一个成功的企业里必不可少的三个角色中的两个（第三个角色是持续的影响力，是由总裁丰田英二来扮演的。丰田英二是喜一郎的侄子。在大野与其他丰田管理人员的争吵中，他一贯支持大野这位世界上具有最苛求和最难相处性格的人）。
丰田生产方式的发明和完善是一个惊人的成就，但是在20世纪40年代后期，在大野对生产工厂进行重新思考的同时，总裁丰田喜一郎还建立了主查制产品开发系统、丰田供应商集团和丰田营销系统，其中每一个都是对新型生产系统的补充。
因为丰田公司决定不以许可证形式生产外国轿车（直到50年代以后，其他日本汽车公司都一直是以许可证形式生产外国轿车的），所以，它需要一个具有坚强领导的卓越的产品开发系统。中村坚也被选作丰田公司第二次世界大战后第一个“全新的”、重要的“皇冠”车型系列的第一位真正强有力的总工程师（主查）。这一车型于1955年投产。当总工程师办公室于1953年建立时，中村以及其他三位选出的总工程师成了强硬人物。他们组织得力的工作班子，并指挥他们的设计工作在一个技术部门相对薄弱的企业中迅速推进。
“皇冠”车型在日本市场的全面成功和采取短的4年换型周期的决定，对丰田的主查制度起了特殊作用。这一制度在以后的30年中很好地适应了公司的需要。
由于丰田的银行把1950年的危机部分归咎于由销售部门对市场的乐观估计所引起的过量生产，所以这一危机对丰田还产生了另一种作用：银行要求建立一个独立公司，叫做丰田汽车销售公司（于1950年7月成立）。这家公司将买下丰田汽车公司的所有产品，然后再分销给客户。从理论上来说，丰田销售公司会阻止过量生产，因为库存会记在它自己的账上。虽然银行家们对此持怀疑态度（因为丰田汽车公司控制着丰田汽车销售公司），但是这种安排的确给了英明的神谷正太郎（在丰田汽车销售公司担任了25年的总经理）更大的操作余地，使他能完善其“终身客户”销售系统，并认真考虑如何缩短订货周期，使之更接近生产制造日期，从而不会生产出不需要的汽车来。
在引入主查产品开发系统和平行销售系统的同时，丰田公司极大地背离了基于纵向一体化的传统工业实践。从1949年建立日本电装、爱新精机和丰田合成等独立公司开始，丰田公司把自己迅速分解了。通过把原先的公司内部部门转化成独立的附属企业，狭义上的丰田公司本部平均对每辆车增加的价值，从1937年的75%减少到20世纪50年代后期的25%，甚至50%的总装工作也包出去做了。
执行这种激进政策的原因很难准确确定。日本电装、爱新精机和丰田合成最初由母公司收回股本并脱离出去可能得到了美军占领当局的支持，因为美军占领当局反对集中工业控股（丰田的工业集团在1947年被认定为不可接受的工业集中，应该在几年之内予以解散。但是这一命令从未执行）。但是，即使在占领当局放弃了它的解散运动之后，丰田公司继续进行的分解过程，以及后来日本电装及其他第一层供应商的分离出去，显然是因为丰田公司的管理者们想要分散风险，并得到外包零件生产工资基点较低的好处。
但是不管造成这种状况的原因是什么，丰田喜一郎似乎不可能完全预见到这种集团结构的积极作用。这种集团结构是要在集团内各企业之间形成永久性的关系，而这些企业的工资和行政费用依赖于各企业自身的业绩，而不是整个集团的业绩。这种用于与紧密的附属公司打交道的相互作用方法，后来被用于丰田供应商协会的全部190名成员企业，从而形成了一种与人们以前所见过的任何协作关系模式完全不同的模式。
这一集团结构也恰好成了对大野的目标成本概念的极大支持。所谓目标成本，是先由位于金字塔顶的丰田汽车公司决定某部件对客户的价值，然后回过头来与供应商一起，解决如何削减足够多的成本，使零部件的生产既达到目标成本，又获得适当利润的问题。我们一会儿将要看到，削减成本的最佳方法几乎总是采用丰田生产方式（TPS）。
随着丰田集团协作成本的降低，190家成员企业后来发现，它们向丰田以外的那些不懂得精益生产原理的客户供货，可以赚多得多的钱。不久，丰田公司开始向除日产公司以外的其他竞争对手收取“交叉津贴”。而对日产公司，丰田禁止其核心供应商向其供货，直到1994年为止。
20世纪60年代中期，大野终于把他的思想推广到丰田公司内部的全部生产厂。下一步理所当然应该是，使丰田的所有供应商开始实行准时生产供货。然而，随着按照看板信号的供货频率逐渐增加，丰田公司发现，它的供应商是依靠成品库来进行几小时一次或每天数次发货的，成品库中装满了提前准备好的一小堆一小堆的零件。这一小堆一小堆的零件来源于大的生产批量，因为供应商不知道怎样进行小批量生产，以补足每天几次被丰田公司从库里取走的零件数量。
因此，在1969年，大野指导了一个由他亲自训练过的直接下属组成的新组织，叫做生产研究办公室[现在叫做经营管理咨询部（OMCD）]，目的是要在丰田公司的42家最大的和最重要的供应商中建立起互助小组。这些公司分成6个小组，每组由7家组成，并由其中一家公司出任小组负责人。要求这些小组每月都要在经营管理咨询部的技术支持下，在小组成员企业中，进行一次重大的改善活动。每一家改善活动的结果都要由另外6家公司的高管人员进行检验，他们的任务是要就如何进行进一步改善的问题提出建议。然后，又要求这些供应商建立他们自己的经营管理咨询部，开始进行使每一项活动都精益化的工作。丰田公司通过要求每个供应商每个零件每年都要不断降低成本，来拉动供应商的转变进程向前发展。
1973年以后，当发展处于短期停滞，而丰田仍然要求在不断降低成本的基础上不断降低零件价格时，丰田第一层供应商认识到有必要通过在第二层供应商中传授丰田生产方式，来降低第二层供应商成本。按照这种方式，到70年代末，丰田生产方式沿着供货链得到了广泛传播。
正像在丰田的实际生产系统中全面推广精益原则非常困难一样，事实证明，要在其他业务中进行这项革命更加困难。例如，虽然丰田汽车销售公司从丰田公司拿到定货的时间逐渐缩短到10天，但却仍然保留着一个很大的成品车库。直到1981年神谷正太郎从董事长位置上退下来（当年81岁），丰田公司才按精益逻辑做事，并把丰田汽车销售公司和丰田汽车公司合并组成丰田汽车公司。1982年以后，丰田在日本国内市场的成品车库存几乎降为零（直到1991年一直是这样的，1991年后的需求萎缩暂时改变了这种情况）。
目前大部分汽车都可以在客户订货的大约一星期之内造好并供货。
长期以来的事实证明，维修零件的销售是违反精益思想的，而且直到20世纪80年代初，丰田公司才在其国内服务维修网点采用精益技术（正如第4章中讲到的）。在那之前，服务维修网络都一直使用传统的批量生产式仓库，尽管该库存是由世界上最精益的生产厂家供货的。
最后，丰田公司于50年代伴随皇冠车的开发而建立的最初的主查系统，随着产品数量的激增，状况越来越糟了（甚至1966年花冠轿车问世时，丰田也只有三个汽车产品：皇冠、花冠和倒霉的“国民车”——大众）。到1991年，丰田公司以19种不同的“底座”（汽车行话，指在外覆盖件和内装饰件之下的车体基础结构）为基础，共提供39种轿车和货车车型。
问题在于原先意志坚强的主查让位给了比较官僚的人物，且随着企业知识的逐渐积累，技术部门变得更专业化和更强硬了。由于主查处于企业中的深层位置，因此越来越难以听到客户的声音，在对产品的整个开发进程进行拉动时常常踌躇不决。而且，也没有适当的机制来向主查报告各部门彼此的工作。因此，尽管有几乎完全相同的现成零部件可供使用，或有正为另外的新车型开发着的零部件可供使用，但许多用于新车的零部件设计还是从头开始。这样，到1991年，当泡沫经济结束的时候，所得到的结果是：开发成本过高，10多年来新产品从开发到面市所需的时间没有缩短（停留在大约42个月），以及对客户需求的极大误解。
为此，到1992年时，丰田公司把产品按照不同底座重组成三个小组（即前轮驱动轿车、后轮驱动轿车和轻型载货车），这些小组由具有高水平专业工程才能的、真正有影响力的项目经理来监管（事实上，丰田现在的这一组织系统，看起来与北美的克莱斯勒的系统惊人的相像，虽然丰田不愿意承认这一点）。其目的是，着眼于有共用部件的产品系列，而不是单独的一个个产品（每个产品还有其自己的总工程师）；把工程技术资源集中用于底座小组；理顺与生产连接的整个设计流程，从而使新车从概念到投产只需经过27个月。这正是我们在成功的精益企业中一再看到的产品开发系统的特点，只是丰田公司采取这种产品开发系统的时间较晚。
当我们完成我们的前一本书《改变世界的机器》的时候，也就是1990年，丰田公司已经成为世界上卓越的生产组织，而且我们相信，它现在依然如此。虽然《改变世界的机器》一书关于数据收集的规定使我们那时不能区分出某一公司或某一生产厂，但是，对我们所做的几乎每一项最佳业绩调查，如工厂情况、产品开发时间和所用人工（即使在1992年重组之前）、供货链情况、销售等，丰田公司总是位居第一，即使与其他日本企业相比，也是遥遥领先的。从那时以后所做的调查（汇总于表10-1）表明，世界范围内的生产率水平和质量水平相当接近；但是，丰田公司及其在日本的零件集团继续保持其优势地位。
显然，《改变世界的机器》是丰田公司关于产品开发、生产制造、协作链管理和客户关系等问题的一整套思想。但是，仅在这一个公司及其供应商和分销商中全面推广这些概念，就用了35年时间；况且，丰田在整个进程中也偶尔彷徨不定，致使精益思想从丰田产品价值流的一端贯穿至另一端的进程至今尚未完成。
20世纪80年代后期，当大野及其同代人离开丰田公司的时候，丰田公司开始考虑一种可能性：也许应该采用较为自动化的生产方式，也就是采用高技术的批量生产方式的某些做法。位于丰田城附近的田原厂是一个试验实例。那里引入了相当高水平的自动化总装生产设施，并于1989年投产了一个新车型。然而，丰田公司很快就和通用汽车公司的罗杰·史密斯一样，得到了同样的教训：只有当工厂以百分之百负荷运行，且所用的直接技术支持和高技术工具的成本低于省掉的直接人工成本时，高技术的自动化生产才是有效的；而田原厂在这两个方面都不够格。
在丰田公司的另一个厂，1991年建成的位于九州的九州厂，由于汲取了上次的教训，该厂的总装生产恢复到相当低的自动化水平，但对总装线进行了重组，使得相关联的组装活动（例如电气系统的组装）完成后即在集中区域进行检验。这就使工人们能够得到随时反馈，知道每一项工作是否都很好地完成了。这是建立“流动”的心理意识的关键。
就在最近，在经过改造并于1994年重新开业的元町厂，丰田公司解决了其生产系统的一大问题，即原系统不能评价每个生产岗位所需要的实际人工数量，就连评价某给定循环时间内人工数量的可行性也做不到。通过该厂要求工作团队准确确定每一动作引起的疲劳和紧张程度，然后把每一工作岗位的这些疲劳和紧张程度归纳起来，使得丰田第一次能够客观地谈论所需要的人工数量。这又使得公司能够让所有工作岗位都有可比性（也可调整年龄较大和体力有问题的工人的工作强度），而且使公司能够答复那些不断宣称丰田公司（更多的是指丰田生产方式）要求工人遵从不现实的工作节奏的批评家们。
如果发现了不可接受的紧张和疲劳强度，工作团队就对工作进行改善，即对工作进行重新设计，并开发出简易的操作辅助装置。
倾入大量研究力量所进行的这项工作，无疑得到了丰田公司的认可，因为在将来的某个时候，丰田公司需要使各项生产任务有大致同等水平的直接劳动力投入。这样，当进入到21世纪的时候，那些经常被预言要“吹灯拔蜡”濒于死亡的工厂仍将是“灯火通明”。
元町厂的RAV4车型还考虑到这样一个事实：减少零件数量和简化制造过程，要比通过自动化或加快工作节奏来降低成本都有效得多。例如，RAV4的车身板在冲压车间最多只需要冲压三次即可完成，而其他的丰田车型一般都需要5次。从冲压5次改成3次使工装的使用量减少了40%，还极大地增加了冲压车间单位时间的生产量。RAV4上的其他零件也进行了简化。结果，丰田估计，与以前最近似的产品相比，甚至在同时降低总装自动化程度、生产工装成本，并稍微降低工作节奏的条件下，组装RAV4所需要的人工大约减少了20%。
至于整个价值流，丰田的第一和第二层供应商都是按照丰田生产方式来管理其生产厂的，而且从20世纪70年代后期就开始这样做了。但是生产小零件的第三层供应商，其情况各不相同，有的略好，有的则不行。至于近来的日元震荡能否形成一种把丰田生产方式全面推广到最上游的零件生产价值流中去所需要的危机，我们将拭目以待。
更令人关注的是，大多数原材料供应商（如钢材、铝材、玻璃和注塑用的树脂等）仍停留在批量生产阶段。占整车制造成本2/5以上的这些企业，都处于丰田集团的作用范围之外，且其中有许多企业还对丰田公司希望他们调整思维方式的要求表示抵触。例如，日本国内只有3家玻璃厂；直到1994年，政府始终允许他们形成紧密的“生产能力”卡特尔（联合企业），来控制定价和行业新进入者。因此，毫不奇怪，用于汽车的铸压玻璃的生产批量为汽车一个月的用量，这在玻璃行业属标准生产批量，对于钢材、铝材和塑料树脂的生产来说，这样的生产批量也很普遍。
精益企业研究中心的彼德·海因斯通过一项简单计算，说明了这一问题对丰田公司的重要性。
据他估计，1994年秋天沿丰田价值流发生的制造成本为：丰田自身22%；第一层供应商22%；第二层供应商10%；第三和第四层供应商3%；原材料供应商（直接对丰田和各层供应商的总和）43%。在西方，原材料费用大概不足制造成本的25%，但是由于丰田公司逐渐通过四个层次的供应商削减供应商成本的工作进行得非常有效，而对原材料成本还未进行过这样的工作。所以，如今丰田公司实实在在的成本削减有赖于改变原材料供应商的思维方式和行为方式。
最后，丰田公司的进攻型销售方式是20世纪50年代的一项重大的突破，但是自此以后却几乎没有什么发展。因为通过门对门销售满足客户需求所需要的工作步骤和投入的人力，形成了高满意度高成本的销售系统，而丰田公司需要的却是高满意度低成本的销售系统。如果要在丰田公司出现一个真正精益的销售系统，则需要进行另一个飞跃（将在第13章中阐述）。
因此，即使是世界上最精益的丰田公司，也未能对每一个产品系列，在从原材料到成品车，从订货到供货，从概念到投产等各环节中，消除所有产生不必要的时间和人力浪费，以及产品缺陷的成因，从而成功地建立起一个精益企业。本书的第三部分将对进行这最后一个飞跃的方法提出建议。
由于丰田公司开创了全套精益技术，因此，似乎其他的日本企业能够以比丰田公司快得多的速度应用这些技术，然而，这并非事实。在20世纪50年代，日本的电子企业独创了强项目管理制和短产品周期制，这对于他们通过把商品化电子二进制码组合成智能产品，并以多品种和快速更新的产品源源投入市场的谋生战略来说，是必不可少的。但是，似乎只有总部位于京都附近且是中部工业工程协会（大野曾断续担任过该协会总裁）会员的三菱公司实行过丰田的生产实验。
在此期间，另一些日本企业也同时取得了惊人的进展，不过是沿着与此互补的另一条道路和开始于一个不同的起点。它们逐渐发展了美国人在第二次世界大战结束时传进来的最初的统计质量控制概念
，使生产工厂处于“质量圈”中。所谓“质量圈”，是采用了7条质量工具和戴明的“计划—实施—检查—行动”的解决问题循环。不久他们又在每一个实际生产过程中试行了最初形式的策略布署发布法和质量改进管理法。几年之内，全面质量控制（TQC）以及全面质量管理（TQM）就在日本的整个工业界得到了广泛应用。
由于受日产公司获得1960年戴明奖的刺激，丰田公司在采用大野思想的同时也开始并行采用全面质量控制，并且获得了1965年的戴明奖。至此，无论是质量控制还是连续流动，都作为跨职能活动，直接由丰田公司的最高领导层负责。结果，丰田的真正优势在于，只有它把全面质量控制和丰田生产方式结合了起来，从而做得比别人更出色。
在发生第一次能源危机的1973年以前，在日本，乃至日本的汽车行业中，没有人对丰田的独特做法给予太多关注。当大多数企业在经历了数年的稳定增长之后开始亏损，而丰田公司却通过避免生产不需要产品和不断降低成本，在不景气的市场上继续获得丰厚利润的时候，丰田精益系统的优势才凸显起来。
当时，已经掌握丰田精益系统许多基本内容的三菱汽车公司，迅速全面实施这种做法；马自达公司也把丰田生产方式作为其1974年后重振雄风的重要支柱（也正好使福特公司从1979年开始，间接地从马自达公司学习了丰田的精益系统，当时福特公司掌握着马自达24%的股权）。日产公司、本田公司以及其他的日本汽车公司也开始各自进行努力，但结果各不相同。日产公司是最明显的例子，它发现靠丰田生产方式很难自愿地放弃使各项活动逐渐自动化，从而减少人工和对紧密协调关系需要的战略。结果，在20世纪60年代初期享有与丰田大致相同的市场占有率的日产公司，后来却逐渐落在了丰田的后面。
大野认识到，丰田生产方式不能很快传播的主要原因是它需要进行亲身教授。但是具有丰富经验的人，除了到丰田供应商那里去以外，是不会离开丰田公司的（为丰田公司做顾问同时也为许多其他企业工作的新乡重夫是一个重要的例外）。因此，当大野于1978年考虑退休的时候，他认定，最有效的方法是让他的一些最忠诚的和最有才华的信徒组成对外宣传机构。
其中第一家机构叫做“新生产系统”
，或NPS，是由他最亲密的信徒铃村菊男负责的。大野的想法是组织一个由一系列汽车工业外围的日本企业（包括零售业）的总经理组成的组织。这个组织中的企业都直接面向公众进行销售，而且都不是竞争对手。这些企业同意以丰田汽车公司在1969年以后把丰田生产方式传播至第一层供应商的同样模式，进行亲身的改善活动。大野是他们“最出色的顾问”，铃村是常务负责人。正如我们所看到的，大野在成立新技术咨询公司上也起了作用，这家公司在20世纪80年代中期是一个较传统的咨询机构。
公正地说，到90年代中期，日本的大部分制造企业及其许多第一层的供应商都完全懂得了精益的概念，而且大都至少有了一些贯彻精益概念的榜样。然而，在对日本进行考察时，我们对他们在贯彻精益概念的程度上的参差不齐，以及一些大型公司仍把希望寄托在高技术的批量生产这一完全不同的概念上的显著事实，还是感到震惊。
例如，我们最近访问了一个技术先进企业所属的一家大型生产厂。当时，那个厂子正在为对付日元升值而竞相削减价格昂贵的人工。加工群中为生产复杂产品而进行的冲压、机加工和喷漆部分是完全自动化的，机器人把各加工工序完成后的零件整齐地码放到货台上，然后由自动导向车运到自动存取中心。从那里，自产的和外购的零件被自动地运往完全自动化的总装线，总装线可随时调整用于100多种变型产品的卡具，然后通过“取装”机器人再进行一个个的组装（这个厂子里仍有3600名雇员，但却没有一个是直接生产人员）。这个厂年产750万件产品，其中50%用于出口，它在一个房间里用一条总装线生产的产品供给世界1/6的需求。将来，该公司希望把中国作为廉价的产品分组件的供货源，这些分组件目前是由当地的第一层供应商提供的。
显然，把精益技术和高技术的批量生产相结合是可能的。例如，我们刚刚提到的企业，就把“全面生产维护”（起源于丰田集团的日本电装公司的另一个概念）和自我管理工作团队（团队只包括技术服务人员，因为工厂没有直接生产工人）的概念应用到其完全自动化的生产系统中。然而，在大多数应用战略上存在一个基本问题，即在优化价值流的一个微小部分的同时，却忽略了其他方面产生的成本以及给客户带来的不便。这显然是一个普遍情况。
为了获得与这种自动化程度相适应的生产规模，通常需要仅由一个厂来供应整个世界。但是客户希望的是，在他们正好需要的时候获得他们正好需要的东西，而这通常又是即时发生的。因此，批量生产和精益生产是不能和谐共存的。我们相信，几乎在任何情况下，在产品销售市场范围内，配置较小型的、自动化程度低的生产系统都将会获得较低的总成本（算上后勤费用和当产品到来的时候却没人再需要而只好丢弃的商品成本）和较高的客户满意度。
当人们观察像昭和那样的较小型的日本企业时，情况更加错综复杂，其中的许多企业仍基本属于批量生产者（昭和公司于20世纪80年代后期在福冈地区与另外10家企业组建了一个“自助小组”，其中的许多企业都在应用精益技术方面取得了很大进展，但是附近的许多其他企业却继续走在他们传统的道路上）。
在日本，离产品生产制造过程越远的企业，他们的做法看上去就越接近于（甚至还不如）世界其他地方的做法。以一个很重要的例子来说，正如我们在第4章讲到的，在丰田公司开始采用精益思想之后，其分销系统仍然在很大程度上实行多层次的、批量生产的工作方式（奇怪的是，国际上对日本销售网络的争论，一直集中在它拒不接纳外国生产者的问题上。我们从未见过对各层次所从事的实际活动的效率方面的评论，而这方面的问题看来是整个日本经济的主要障碍）。
最后，关于服务业。很显然许多日本企业，例如国内航空公司，为客户提供了高水平的服务质量和高水平的客户满意度，但使用的却是批量生产作业方式，从而注定了他们的高成本。
因此，40年之后的今天，由于日本有一些最佳的生产制造活动，日本经济要比大多数国家精益，但仍然精益得不够，甚至其最精益的生产制造活动也还有许多方面完全不精益。这样，在我们考虑世界现状和日本未来时，精益方式的意义就变得很清楚了。
我们认为，世界已经发生了根本性的变化，精益技术正迅速地传播到所有地区，随着美国人对世界经济控制的结束，货币也进行了彻底的调整。
因此，小昭和留给甚至包括大丰田在内的日本其他企业一些有意义的经验教训。这就是，昭和公司重又把力量集中在日本国内市场上，生产那些能满足日本新出现的需求（包括公共需求和个人需求）的多样化产品。它的精益生产系统加强了精益订货和产品订做能力，从而在客户正好需要的时候提供给他们正好需要的产品。直接生产成本也许高于在斯里兰卡或者布基纳法索（如果技术上可行的话）的生产，但是总成本（包括后勤费）却较低；而且其低成本、高质量、特别订做和即时供货的结合是无人能比的。同时，昭和还正在其他主要销售市场上建立起从头到尾的完整的生产系统。
这当然不是唯一能想到的调整途径。对日本企业来说，适应世界经济改变的另一个办法是，成为技术上的改革者，开拓出无人能复制的新型产品（这样，全世界就都得来买这些产品，无论其成本多高，也无论等待时间多长，因为否则就没有）。这可能会保护日本企业只在一地即可服务于整个世界的能力，尽管其后勤成本非常高且客户也不能专门订货。然而，正如我们将在第12章较详细解释的，日本制造业企业在掌握精益技术方面曾优于国外竞争者的潜在原因（个人取得成功的关键基于公司而不是基于部门，技术部门相对薄弱），使得日本企业很难成为技术的领先者。在这方面虽然有些企业会获得成功，但多数会失败。
对企业来说，第二个解决方案是把自己“挖空”，即从国外进口其产品所需的大部分零部件，然后在日本用高技术的批量生产方式进行组装，并不断把组装的最终产品出口到世界市场上。正如我们在本书各章中都能看到的，这里存在的问题很清楚，即欧洲和北美的企业都在加紧考虑如何在产品销售地区内实行精益生产的问题（的确，丰田通过在北美和欧洲的直接投资，已经成为最有效的教员）。再说一遍，批量生产和精益生产通常是不可能和谐共存的。这种战略终究会是一个失败的战略。
日本生产制造业企业的第三条出路是，积极地在各主要地区复制精益系统（其中包括产品开发、订单接收和实际生产）的同时，在日本国内市场上寻求新的发展。很显然这是一个成功的组合方案。在这方面小昭和事实上是丰田的榜样。
非常重要的下一步骤是在日本的分销系统和服务系统中应用精益思想。否则，从把制造产品以很高利润销往国外转到服务于国内新需求的经济重新定位，会引起生活水平的急剧下降。的确，对这一下降的担心显然已经阻碍了日本政府的政策制定者们把日本企业推向这一方向，而我们认为向这一方向的发展是必不可少的。
现在我们结束了环绕世界的长途跋涉，我们从北美到欧洲又到了日本。在每一站我们都发现，包括丰田公司在内的所有企业，在掌握精益思想时都面临同样的挑战，而且管理人员也必须采取同样的步骤。因此，我们准备在下一章把这些步骤以及如何尽快采取这些步骤的方法总结一下。