下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
1994年7月27日，德国斯图加特市保时捷公司（Porsche）的总装大厅里发生了一件不寻常的事情，一辆毫无缺陷的“保时捷·卡雷拉”轿车开下了生产线。等候在巨大的调整区的身穿蓝色制服的工匠们可以歇一会儿了，因为44年来，这是他们第一次无事可做。这是自保时捷目前的总装线或更早的批量总装系统开出的第一辆没毛病的汽车。
保时捷董事长魏德卿（Wendelin Wiedeking）和他的同事们，在努力将精益思想引入真正的工业体系，实际上是德国工业传统最主要的标志之一的汽车工业的过程中，这第一辆完美无缺的保时捷汽车（从此以后将会有很多）是一个小小的但却非常清晰的里程碑。当然，这种努力并非易事，而且在建立完整的精益系统方面还有某些工作尚待完成；但有一点是明显的，那就是完全可以完成。而且，有证据表明，当精益概念与德国工业传统的强大实力相结合，即当精益概念具体体现在优良的技术（德语叫做technik）上时，一种极具竞争力的混合体制就会形成。
保时捷公司于1930年由费迪南德·保时捷创建。费迪南德是一位传奇式的奥地利工程师，他后来设计了德国大众汽车公司（VW）的甲壳虫轿车。
早先，保时捷是戴姆勒公司的技术主任（直到合并建立戴姆勒奔驰公司为止），后来他觉得自己干更好些，于是他在德国建立了第一家独立的汽车工程咨询公司。
在20世纪30年代及战争期间，保时捷是一个小型工程企业，但却享有很高的声誉。它常被要求去处理最棘手的问题，并要求提出完全不同的解决方案。其中，甲壳虫的设计是最著名的，但除此以外还有很多其他例子。
战争结束的时候，年轻的费里·保时捷在极其困难的经济条件下，从他父亲手里接管了企业。当时，曾经接受过保时捷咨询的一些大型企业正在垮掉；汽车需求也由于战后经济混乱而严重萎缩。然而，年轻的保时捷不仅计划着继续进行工程咨询业务，而且还决定开始轿车的生产，所生产的轿车冠以“保时捷”的名字。他很快在奥地利靠近家族祖传住宅的一个叫做格明得的村子建立了一个小生产厂，并于1948年在那里手工制做了第一个“保时捷”车型的第一辆产品，叫做“保时捷356型”。以后的3年里，工匠们又制做了46辆这种型号的车子，主要使用手工工具。
不久，情况就很清楚了：如果保时捷想成为“真正的”轿车公司，就需要迁回斯图加特，以便靠近供应商，同时，也使工程咨询业务靠近最可能的客户。1950年春天，公司在斯图加特郊区祖芬豪森的公司新址完成了第一辆保时捷356型车，现在的保时捷公司从那时起正式成立。
最初的保时捷公司是非常简单的，只包括一个工程部和一个生产部。生产部有一个小的机加工车间，负责加工和组装零件，改进用于356型车的VW基本型发动机。车身的制造和喷漆，是由位于附近的一个传统的车身生产厂罗伊特厂（Reutter）完成的。然后，利用保时捷小小的装配车间中的固定装配站，把车身装到底盘上去；而底盘在很大程度上是用大众公司甲壳虫的零件组装而成的。最后，产品经过检验、试运行、调整和修理，直至合格，然后发运。
不久，增设了一个赛车小组，用手工制作某类独特的赛车，通常是在两次比赛之间的一周内进行。工程咨询业务也得到了很大发展，除主要为大众公司工作外，也为其他轿车公司工作。因而，即使在保时捷公司的轿车制造业务开始盈利并获得了巨大发展的时候，产品工程师们也继续在企业占主导地位。
到20世纪60年代初期，保时捷公司已经逐渐用自己设计的零件代替了大众公司原有的零件及其发动机。然而，356型车的设计逐渐变得陈旧了，而且也很难向公众解释，为什么356型车已不再仅仅是换了车身和改进了悬架的大众牌车。所以，在1964年，356型车被完全新型的911型车所代替。
就其发动机和车身部件来讲，新车型是完完全全的保时捷车，车身的制造也从罗伊特厂接了过来。由此，保时捷正在变成一个集成化程度和复杂程度高得多的公司。到1969年，当保时捷决定与大众公司合作推出一种低价位轿车产品的时候，情况就更是如此。914型车于1976年被924型车所代替。924型车使用了很多奥迪汽车公司的机械部件，其中包括由保时捷重新设计过的发动机。这个车型是在内卡苏尔姆的奥迪生产厂进行组装的。
1977年增加了第二个向高一级扩展的车型928，同时还在祖芬豪森的组装大厅内增设了新的移动组装线。1991年，继924型和944型之后的1968车型的生产从内卡苏尔姆移至祖芬豪森；自此这条新组装线就担负起整个车型系列的生产。
这样，保时捷公司稳步地发展成了一个专业汽车生产厂。到20世纪80年代中期，在里根时代和日本泡沫经济的全球经济繁荣条件下，保时捷公司的盈利相当可观，因为其产品已经成为当时挣大钱的年轻企业家和投资银行家的一项基本拥有物。1987年，保时捷公司的8300名雇员在祖芬豪森共生产了2.2万辆911型和928型车；此外，奥迪厂还生产了2.6万辆944型。轿车销售额和工程服务营业额总计达到20亿美元。
我们通过对20世纪80年代末之前的保时捷公司的迅速简单回顾，说明了德国成功的工业资本主义的典型模式，特别是成功的中小型（德语叫做Mittelstand）工程企业的典型模式。这些企业在德国经济中具有很强的实力。保时捷公司作为典型的德国企业的第一个原因是，通过建立一系列控股公司，保时捷公司的控制权继续牢牢地掌握在家族人手中，一直传至保时捷家族的第三代。正如费里·保时捷在回忆录中点明的：“如果我是为了投机的目的而建立一家公司，并最终卖掉它，那我在一开始时就会给它另起一个名字，因为我不愿意出售自己的名字。”
1972年，费里·保时捷断定，保时捷家族和皮耶希家族（他姐姐结婚后的姓氏）的下一代中没有人可以接替他成为总经理，所以公司管理权转到专业人员手里。但是，保时捷和皮耶希家族仍继续关心这一企业，就像关心他们在奥地利泽尔与西伊的祖业一样，把它看成是一个永恒不变的企业，把自己看成是这个企业的管家。公司账目上有大量从短期利润里拿出来的储备金，但那是作为一种应急需要，以便在面临困境时保持企业独立用的。
保时捷作为典型的德国企业的第二个特点，是它极其重视产品本身，产品的卓越性能是企业最关心的问题。掌管美国企业的人一般都具有财务工作背景，能够轻松自如地应付公共股票市场；日本的高级管理者都倾向于，具有在本企业多种部门工作的经历；但是保时捷的高层（德国一般都如此），却是优秀的产品工程师。他们坚信，一个企业有了由最好的工程师设计出来的最佳产品，就会在长期的竞争中取胜。是的，甚至该企业的法定名称似乎也表达出这层意思：费里·保时捷博士荣誉工程师公司。
1969年，保时捷的产品工程师们从祖芬豪森搬到魏斯阿赫河，距斯图加特祖芬豪森工厂23公里以外的农村。保时捷的所有工程咨询工作，新车型的设计以及为保时捷或别的公司的新产品制作样车的工作，都是由产品工程师在这里完成的。对魏斯阿赫河的大量投资，以及由此产生的在产品工程师和工厂生产人员之间的距离，都说明了在保时捷公司什么是最重要的东西。
能说明保时捷公司是纯粹德国企业的第三个特点，是其完全按部门安排且等级分明的组织结构图。每一项重要活动都是在各自的组织单位中进行的；每一项重要决定都要通过各管理层逐级上报。职务升迁也要按照部门的等级制度来进行。
对于需要很多部门参与的活动，如一项设计、一个订单或一个具体产品，一般是通过把这些工作从一个部门或职能机构依次传给下一个部门或职能机构的方式进行的。由于该系统“批量生产”的特点，延误时间的事常有发生。
保时捷组织结构的一个特殊之处使其僵化程度远在德国的一般水平之上，而这一特殊之处又是由其作为工程咨询公司这第二项业务内容决定的。汽车公司和大型零件制造商经常需要在很专业的技术问题上得到帮助；解决诸如悬挂动力学、发动机振动或最小重量车身结构等问题所需的知识，要求每个部门都具有深厚的技术储备，能随时出售给其他外部组织。这就意味着，魏斯阿赫河的专家们由于可以靠对外提供工程服务为保时捷赚取巨大利润，常常可以忽略在保时捷自己的轿车设计业务中所需要的跨部门的合作。
保时捷的供应系统还表现出德国工业的另一个普遍特点。尽管像大多数中小型公司一样，保时捷自行制造许多零件，但到20世纪80年代后期，它还有950家供应商。这也就是说，每一个供应商给9名公司雇员供货；还需要一个庞大的采购部来管理这些供应商。他们之间的协作关系一般都有很长的历史，很多都可以追溯到在斯图加特开始生产汽车的1950年。他们彼此合作得很好，以至于保时捷有时会救助一些濒临破产的小供应商。
从另一角度看，这种协作关系是内向发展和阻碍变革的。保时捷主要关心所购零件对汽车性能的贡献，而非其成本、供货频率和供货可靠性，以及残次品的百分比。显然，保时捷要对进货进行100%的检验，还要有一个巨大的仓库，来防止供货出现混乱。总之，保时捷缺乏帮助其供应商改善生产管理所需要的技术技能，而且保时捷所需要的零件数量对于较大的供应商来说，只占供应商销售额的极少部分。此外，各位采购代理人和供应商销售代表之间的长期关系，发展成“别找麻烦”的行为方式，使得变革难以进行。
20世纪80年代后期的保时捷，最显著的特点恐怕是其“技艺文化”。在这一点上，它远远超过梅赛德斯奔驰公司以及其他基于工程基础的大型德国企业的水平。从很早时候起，保时捷就重视其工匠的技术技艺。很多身怀技艺的工人都从一些大型企业迁至保时捷，作为对这些企业引入工作周期短的、无须技艺而又高速的、批量生产作业方式的一种不满的反应。结果，保时捷工厂的技术技能水平真是非同一般。同时，它与其他大型德国工程企业不同的是，其花名册上几乎没有新移民。80年代后期，保时捷发动机车间近80%的雇员和总装车间近54%的工人都完成了严格的德国三年制学徒课程。也就是说，保时捷工人解决技术问题的能力大概在世界上无可匹敌。这些工人具备深厚的材料知识和单项操作知识，例如，用什么方法加工铝，用什么类型的机器切削钢，用多大的机床运转速度，以多大的速率给机床进零件等。
保时捷的工匠们也是按照等级制度分层次组织的，就像公司的其他人员一样。在每一个生产单元，基层工人受生产小组组长（德语叫做gruppen meisters）领导，生产小组组长受工长（德语叫做mteisters）领导，工长又受工段长（德语叫做ober meisters）领导。正如费里·保时捷在他的回忆录中记下的，1960年时，在生产活动中，每5名雇员就有一名要参加监管工作。
车间内工匠技艺等级制度的特点还意味着，保时捷实行德国式团队工作（通常叫做自治小组工作）是非常晚的。这个概念是在保时捷于1991年深陷危机之后才首次开始尝试的。
保时捷管理人员强调较长的工序工作时间（一般为12~15分钟），而工人们也乐于看到完成一个产品的大部分过程。在早些年，一位工人甚至有可能组装一整台发动机并在上面签上字。这种工作方法，尽管不标准，但对大多数保时捷工人来说，却是很理想的工作方法。
不幸的是，大多数的这种工匠工作都是浪费。由于一开始工厂并不直接参与产品设计，所以保时捷的设计总是性能虽好，但制造工艺性却非常差。对此，技艺工人们不但不表示反对，而且坚决承担起制造那些设计难度大的零件的任务，通常的办法是，要用很长时间来调整和装配零件。
同样，人们认为供应商提供的许多零件有毛病；到货晚，甚至零件总数不对，都是正常的事情。20世纪80年代后期，20%的零件要晚到货3天以上；30%零件的到货数量不对；每100万个零件中有10 000个残次品无法使用。相反，如表10-1所示，丰田公司在日本的第一层供应商的到货，每100万件中只有5件残次品，99.96%的零件准时到货，到货数量完全正确。在100位检验人员的帮助下找出残次品零件，然后用大量加班人员设法补上所缺的零件，这正是保时捷采购人员的工作内容。
在喷漆车间，人们都认为，“一次通过”的质量不会很高，因为要消除沾污是非常困难的，而技术高超的喷漆专家最终可以把车身油漆到可接受的质量水平。最后，当1977年装备了移动生产线以后，操作方法变成了：先快速把所有零件装到轿车上；车下线后，把整个轿车作为一个系统进行检验，然后通过高技能的故障检修和返工工序来纠正问题。最终生产出的产品，正如客户所反映的，在低缺陷率方面达到了世界级水平。因此，高技能工作被定义为这样一种能力：在很长的工作周期内，操作专用设备，诊断异常情况，并根据不同情况逐一采取不同的纠正措施。
这种方法也用于产品开发过程的后期，即制造工程师拿到产品设计后，或者考虑如何进行制造，或者默默地自行修改设计。正如拥有保时捷车的人所知道的，最糟糕的事情是，保时捷几乎不考虑维修便利的问题，因为维修服务部的意见完全没有在系统中得到体现。结果，一种全新的高技能职业就在世界范围内产生了：保时捷机械师。
保时捷的这种技艺传统，对许多工人具有极大的吸引力，因为操作周期长，还因为有不断使工人们的重要技能得到检验的机会。这种技艺传统对许多管理人员也具有吸引力，因为他们不必去处理那些非常棘手和令人心烦的事情，如解决在生产上游造成问题的原因，并从根本上纠正这些问题。
保时捷公司靠着深厚的技术基础，为市场的某一特殊需求提供最佳性能的车辆，也就是比较驯服而适于日常使用的真正的运动轿车。因此，无论是大汽车公司还是小型特型车生产厂，都难于向保时捷发起挑战。对生产量大的汽车公司来说，他们对销售量太小的问题颇感头痛，保时捷生产量最大的944车型，最高年产量只有3.3万辆；而豪华的911型车，年产量从未超过2.1万辆。对很小的特型轿车企业来说，倒是可以仿效保时捷的产品思路，而且也可以在小批量的条件下做到费用低廉，但是它们却缺乏必要的产品技术。这些产品技术是保时捷的咨询工程师们经过多年才积累起来的。
然而，保时捷的特殊地位也使它具有某些弱点。第一，任何车型改动事实上都是“拿公司打赌”的事情，因此长期以来，公司的管理层曾由于怕犯错误而变得小心谨慎。例如，本来计划用928型车代替911型车，但当客户不愿接受928型车的前置发动机和后轮驱动设计时，911型车就只好与928型车一起无限期地继续并存下去。另一个重要弱点是，20世纪80年代时，大多数有财力购买并期望购买保时捷的是北美人，但是，保时捷的价值几乎100%是在斯图加特市内或斯图加特市附近创造的。
由于上述弱点的缘故，保时捷公司从繁荣的1986年进入到1987年之后的噩梦般的年代。1986年时，保时捷达到售车50 000辆的最高纪录（其中62%在北美售出）；而从1987年开始，由于马克对美元的比值上涨，销售额逐年下跌。到1992年时，保时捷在全世界只售出1.4万辆，在北美只售出4000辆，而不是当年的30 000辆（表9-1给出了保时捷公司历年产量）。
保时捷和皮耶希家族对销售额下跌的最初反应是犹豫不决；他们希望这不过属于市场上临时的骤然增减。然而，到1989年，下降趋势仍在继续；于是，他们招来了一位新的高级管理人员，并把市场营销的重点放在恢复销售额上。尼克斯多夫计算机公司的市场营销经理阿尔诺·博恩，应聘作为公司的新董事长，他集中精力对车型系列给予重新思考。
博恩努力的结果，主要是在“保时捷到底应该是什么样的车”的问题上引起了一场激烈的长时间的争论。人们提出了一些分歧很大的不同构想，从恢复“买得起的”保时捷车型，如914型和924型车，到超高级豪华型四门车，再到更注重性能的像“法拉利”那样的双座跑车，即沿着1987年959车型
的成功继续下去。但是，不管怎么说，由于保时捷产品开发系统按顺序开展工作的特点，开发出新产品尚待5年或5年以上的时间。
因为中等价位的944型车，从1987年以后出现暴跌，而对较高价位的911型和928型车的需求，直到1992年一直还算稳定。所以博恩的结论是：中等价位的市场应该留给日本，新的保时捷产品要把重点放在高端市场。换句话说，保时捷应该实行典型的市场退让战略。公司最终于1990年决定，开发全新的发动机前置、后轮驱动的双门和四门车型，并于1996年代替911、928和944车型，从而使保时捷产品达到更豪华高档的价位。
此时，最重要的事看起来是要把生产成本削减大约30%，来对付美元和马克之间的汇率调整。然而，公司内部似乎没人能胜任此项工作。不久，38岁的魏德卿，一家汽车零件制造商格利科公司的董事长的到来使问题得到了解决。威德金对保时捷公司及其存在的问题都有所了解，因为早在10年以前，在他到格利科之前，曾是保时捷公司喷漆和车身车间的经理。他在格利科取得了巨大成功，很快升任董事长，并且表现出进行巨大变革的非凡能力和勇气。
魏德卿于1991年10月来到保时捷。当时，销售额下滑严重，利润也从1990~1991年度微薄的1000万美元下降为1991~1992年度的亏损4000万美元，销售额为15亿美元。也正是在这个时候，日本的汽车公司向德国的豪华轿车发起了进攻；而我们在麻省理工学院的研究成果——《改变世界的机器》一书也在此时向德国人揭示出，他们在重要的生产率方面落后了多远。
然而，保时捷的问题根本不是日本问题的“克隆”。因为，即使是日本“最运动的车”，如丰田公司的超越轿车（Supra）和日产公司的“300ZX”，从非赛车的那种两门轿车的角度上说，也与保时捷纯粹“非运动轿车”相差好几个等级。保时捷的基本问题是成本：它的汽车实在是太贵了，使得20世纪90年代的客户难以负担得起。此外，突然变得明显的事实是，日本最好的企业，如丰田公司，生产一辆“准保时捷”所用的时间、人力、库存、设备和场地，都仅为祖芬豪森厂生产一辆真正的保时捷所需数量的极小部分。因此，如果能采取正确的方法，保时捷的成本和生产时间都可以得到大幅度削减。
魏德卿把受他直接领导的人员召集起来，让他们非常仔细地阅读《改变世界的机器》一书，并安排了第一次对日本的研究考察。他记得，他受到的第一个震动是，他们参观的日本汽车公司很乐意给他们看所有的东西。“日本汽车行业中没有人把我们看成是重要的竞争对手，所以他们很开放。这对我们的自我形象真是很大的打击”。
这队人回来后情绪很沮丧。他们说：“我们看得出来我们是远远落后了。对于落后的原因，我们也有一些笼统的认识，但是我们缺乏解决生产率问题和产品一次作业质量问题的方法，而且我们也不知道该优先考虑什么。也就是说，当你在每一项竞争指标上都落后的时候，你怎么开始行动？又从哪儿开始呢？”
正在此时，也就是1992年初，世界经济衰退影响到保时捷豪华汽车的销售额。在祖芬豪森，1990~1991年间已有所回弹的汽车产量，突然间减少了23%，从2.6万辆减少到2万辆，整个公司的亏损急剧上升，突破了1.5亿美元，而此时的全部销售收入才不过13亿美元。
尽管越来越感觉到危机的来临，魏德卿还是继续对日本进行了一系列考察，到1992年年中，共进行了4次。参加考察的除了管理人员外，还包括车间的工人和劳资协议会（金属制造工会）的成员。他强烈地意识到保时捷公司内思想的片面性（即我们认为保时捷不比一般的德国工程企业差）和对外开放的必要性。
以前，保时捷的经营管理人员很少出国，而且一般是着眼于高技术的机械设备而不是管理。这是基于这样一个前提，即外国公司在管理方法上的发展不会适合于德国。普通工人和工会领导们从未出国考察过，他们抱着一种信念，认为保时捷所有的错都在于市场情况恶化，以及某些错误的产品决策。
随着这些访问的进行，魏德卿决定采取大胆的举措对公司进行重大改革，而且必须直接得到日本专家的帮助。他知道，这一决定在保时捷是非常不受欢迎的。他已经有一位顾问在作改革计划，他在访问日本的时候还见到了改善研究院的今井正明。
1992年5月，魏德卿邀请改善研究院为保时捷工作，以此作为有4大步骤的战胜危机总攻势的一部分。
这次总攻势的第一个步骤是把经营管理人员从6个层次减到4个层次（见图9-1），建立了4个成本中心和3个支持部门（见图9-2），以明确责任。管理人员的数量减少了38%，从1991年7月的362人减少到1992年7月的328人，又减少到1993年8月的226人。在新的系统中，日常业务工作分派到各成本中心；而支持部门的工作重点是发展零件供应商队伍，建立质量系统和计划改进活动。
与此同时，魏德卿与保时捷的劳资协议会就工厂车间新的团队结构进行了磋商。原来的各生产部门分别有25~50名员工，他们要受好几层头头的领导，现在这些员工被分成两三个团队，每团队有8~10名工人。每组团队直接由一名工长负责（工段长和生产小组长的岗位被取消了，见图9-1）。
图9-1 保时捷的分层管理
图9-2 新的生产组织机构
魏德卿的第二个步骤是“质量攻势”，目的是向工人们说明保时捷质量工作的真实成本，并制定出另外的质量工作方法。说明成本最有效的做法，是比较缺陷一出现即被发现并得以纠正的成本，与在生产线末端、在工厂最后的汽车调整区以及到客户手中才发现并被纠正的成本。如果一个缺陷在其产生的组装线现场即得到纠正的成本为1马克，在生产线末端才被纠正的成本估计即为10马克，到工厂最后的汽车调整区时才纠正为100马克，到享有担保的代销商那里时为1000马克！这一结果对保时捷工人来说，是出乎意料的。他们在自己的生产单元内，从不向工作下游观看，因而看不见由他们的错误造成的后果。
于是，建立起了缺陷检测和记录系统。这样，每个生产单元内的人都可以随时看到出现错误的位置，并了解为此所采取的措施。
魏德卿的第三个步骤是建立新的建议制度。工作团队成员会由于提出改进质量和生产率的建议而受到奖励。工长会立即对建议做出评价，并负责很快施行。以前，工人提出的建议要送到专门的助理咨询部门处理，但这些建议要么再也见不到了，要么过了很长时间以后才能见到，以至于当初提建议的工人己调到另一个岗位去了。结果，每年人均提出的建议只有0.06项。
在新的制度下，每年人均提出建议的数量已增加到12项，这在欧洲和欧洲拥有的企业中都是最高的。对比来看，精益企业研究中心于1993年对欧洲汽车供应商的调查发现，德国拥有的汽车零件企业每年人均提出的建议不到1项；英国拥有的汽车零件企业也不过人均2项。与此同时，在日本的日本汽车零件企业据报人均建议为29项。
魏德卿总攻势的最后步骤是策略布署发布法和可视化控制系统，叫做“保时捷改善过程”，或简称为PVP（德语的改善为Verbesserungs）。这个过程从4个方面为各成本中心及其各工作团队制定可以量度的月目标和年目标：
·成本：用减少加工和组装所需工时数，以及减少返工数、废品数和机器停工时间来衡量。
·质量：用每一部件或每辆车一次作业的缺陷数和每辆车在最后路试时发现的缺陷数来衡量。
·物流：用对分销商的准时交货情况，或对下一道生产作业准时交送零件的情况，以及降低库存水平的情况来衡量。
·积极性：用人均建议数、场地管理、缺勤数、事故数、实行PVP车间情况和每个团队的培训小时数来衡量。
1993年年中，当这套做法大张旗鼓地开始实行之时，正值911卡雷拉（Carrera）车型正式投产，
每一工长领导下的团队都赞成根据这些指标给出的月目标和年目标，并有责任实现这些目标。他们把工作成绩贴在他们生产单元的显著位置，使得每个通过这里的人都能看到团队是否正在实现这些目标。这与先前的做法是完全不同的，原来的业绩指标是由高层管理人员严格保密的，而且所有关于改善的提议都来自助理咨询部。
随着培训的进行，各成本中心和工作团组到了采取决定性步骤去实现其目标的时候了；但是，此时魏德卿又一次感到缺乏信心。他需要对他那些以技艺为中心的工人们的思维过程和思维习惯进行彻底的变革，但是他和他那些直接部下们只是在理论上知道怎么做，他们从未实际建成过一个精益系统，而且公司的情况如此糟糕，以至于他们经不起任何失败。魏德卿决定，保时捷必须采用休克疗法，请他在日本考察期间曾接触过的新技术集团（Shingijutsu）插手改进活动。在魏德卿做了多次单独拜访和长时间的商谈说明保时捷的状况已经很严峻后，岩田义树和中尾千弘同意了接受这一任务。
和往常的情况一样，中尾千弘对保时捷的造访是一次戏剧性的绝妙表演。当他于1992年秋天第一次来访时，他坚持让魏德卿立即陪他去总装厂。他在走过大门时看见堆放的存货，便大声问道：“工厂在哪儿？这里是仓库？”当人们确证他所看到的的确是发动机总装车间时，他断言，如果这儿就是工厂，保时捷肯定赚不了钱。当人们告诉他，保时捷实际上每天的亏损都在增加时，中尾宣布，发动机总装车间以及许多其他地方必须进行一场大强度的改善活动，而且要立即进行，确切地讲就在当天。
这在保时捷当然不是正常的行动，因为保时捷的所有变革都是在数月以前仔细计划好，还要与劳资协议会协商。工作内容的任何变化以及任何机床位置的任何移动都必须事先进行协商，因此，在突破性改善和改善活动中属正常的“马上就干”的工作方式，在德国是不合法的。
对一个陌生人，一个不讲德语而是通过翻译进行沟通的日本人来说，这样在大庭广众面前大声地对生产部门的头头（博士工程师）喊叫，也是不正常的行为。最后，他宣布第一次改善活动的参加者，除了基层工人以外，还必须包括所有高级管理人员。这也是不正常的。
车间的第一个反应是震惊，随后是强烈不满。劳资协议会也只是非常不情愿地同意了这一改善活动。许多保时捷的工人难以相信，甚至不可能相信：问题在于保时捷公司内部，而不在于外部的市场。更令人难以置信的是，对跑车一窍不通的日本工程师竟然能对他们有所帮助。
在劳资协议会同意日本顾问进行试验后，它做出规定，保时捷的工人们要同时在各自的车间进行改革，以此来说明，如果变革真的是必要的，公司的长期雇员也可以很好地完成变革，而不是外人才能做到。
对发动机装配车间做的第一次突破性改善目的非常简单，即消除堆积如山的库存，同时，使工人不必把每天的大部分精力花在寻找零件上。然后，使从接收零件到发动机总装再到汽车总装的流动都非常迅速，没有停顿，没有废品，没有因纠正缺陷造成的回流。
为此，必须确定从什么地方开始。所以，第一次为期一周的改善活动的目标是，把零件存放架子的高度降低一半，从2.5米降为1.3米，为的是把发动机总装车间手头的库存量从平均28天削减为7天，同时还使车间里的每一个人都能够彼此看得见。（其基本思想显然是要“降低水平面”，这样，妨碍零件快速连续供应的潜在困难就会暴露出来，也就可以针对消除库存和加速流动采取下一步措施了。）
当团队制定出行动计划时，关键的时刻就到了。身穿蓝色保时捷工作服（所有的生产工人都穿这种制服）的中尾，递给威德金一把圆锯，让他到车间走道去把货架都锯成1.3米的高度。当时的措施和计划部负责人，现在的供应商发展集团负责人曼弗雷德·凯斯勒回忆说：“这是前所未有的时刻。在历史上，高级管理人员从不碰工厂的任何东西，更没有人如此直接和快速地采取这么激烈的行动。”
一周结束，削减库存的任务完成了第一步（不再有存放28天零件用量的地方了），工作的效果是巨大的，而且是完全看得见的。与此同时，由保时捷内部人员所组成的团队，在他们各自平行开展的工作方面却几乎没有什么进展。由此，他们得出结论，他们完全应该参加下一次在顾问指导下的改善活动。
发动机总装厂进行了很多项改善活动，如图9-3、图9-4和图9-5所示。这些图描绘出发动机总装厂，从改革开始前的1992年秋天，到精益系统完全形成的1993年底，所经历的改革过程。在此期间，库存场地从占总装场地的40%减少到0，手头存放的零件用量从28天减少到接近0，而且只需用28分钟即可把发动机总装厂的零件组装成发动机，并送到汽车总装车间。
图9-3 1992年10月的保时捷发动机总装厂
图9-4 1992年12月的保时捷发动机总装厂
图9-5 1993年12月的保时捷发动机总装厂
装配一台发动机所需的成套零件，先在组装车间楼下的配料区被组配到一起，然后以与组装发动机完全相同的速度，用小推车送到楼上的总装区（成套零件本身是一个防错装置，因为手推车上的零件是严格按照装配顺序放置的。任何遗漏的零件会马上被发现
）。同时，与主要的供应商之间还建立了看板系统，这样，所需要的零件就按一定的频率间隔，被直接送到配料区。保时捷过去用于存放接收零件的大型自动化的中央仓库空出来一部分，空出来的场地可用于放置维修配件。
与此同时，改善活动也在喷漆车间、车身焊接车间、发动机加工车间、底盘组装车间以及汽车总装车间开展起来。日本顾问们每隔一个月要对所有6个改善团队进行一周的视察，检查他们的工作。星期一早上先召开分析会议，下午为各团队提出一份工作计划建议。
由于这些日本顾问以及其他的日本先生在近30年来每周都进行着同样的活动，总是看到同样的情况，因此，能够马上指出超越团队的最初计划进行进一步改善的机会。正如威德金回忆的：“只有把精益思想实际应用到真实的情况中去，才能学会去观察。因为中尾以及我们的其他日本顾问都长成了2.0的视力，所以我们才能够以几倍于我们的正常速度来进行学习。这是非常惊人的。”
6个团队的工作计划都商定好后，各团队，包括高管人员、生产工人和后勤人员都投入了工作，他们制作必要的设备、移动机床、重新布局、制定标准化工作，并使整个活动固定下来。在进行改善活动的同时，通常是可以不耽误生产的，因为可以在晚上或午饭时间移动机器。到星期五，该是对改善活动进行总结的时候了，要听取6个团队的汇报，制定继续进行改善的往后的活动安排（通常是很长期的），还要庆祝一下。
经过两年时间，在日本顾问指导下的车间，那些有计划成立的和补充成立的保时捷改善团队，都逐渐获得了在没有外来帮助的情况下，参加工作团队进行改善活动的经验。后来采取的一项政策是，不仅要任何时候对工作团队成员所提出的改善建议立即付诸实施，而且每个工作团队每3个月还要就其工作内容进行一次为期一周的重大改善计划。这些活动反过来又成为各工作团队达到定量改善目标的关键，而这些工作团队又是保时捷改善过程的一部分。
如果魏德卿没有勇敢地面对并处理好就业问题，他是不会取得很大成功的。首先，通过决定将968车型的总装工作从奥迪厂拿回来，解决了部分问题；然后，又通过与奥迪和梅赛德斯公司订立合同，外包部分超小批量车型的组装，解决了部分问题；另外，把具有专门技术的多余出来的工人分派长期从事改善活动，也可解决部分问题。例如，在喷漆车间，一些技艺精湛的油漆精整工被分配到改善小组，通过寻找产生问题的根源，来消除喷漆过程中弄脏表面的问题，从而使生产线末端的整修量大大减少。当产量再次增加的时候（如果保时捷想要生存下去，就一定得这样做），这些工人又会再次需要去从事喷漆工作。
然而，祖芬豪森厂的产量从1991年的2.6万辆降到了1993年的1.4万辆，而且除非推出新车型，否则连续几年也不大可能恢复到20世纪80年代的水平。此外，保时捷自行设计和制造的零件系列显然太宽，以至于批量出奇得小，而成本出奇得高。这些零件应该从那些为轿车大公司提供类似产品的企业去购买。如果这样，显然保时捷的人数简直太多了，难以养活。
于是，从1992年的年中开始，一度进行了为期3年的人员调整，削减人数为2500人，使得人员数量水平符合公司的长远需要。其中，有些工人享受特殊的退休待遇，其余的人给了一大笔解雇费。根据保时捷工人的年龄分布情况，每年人员的自然淘汰率为3%，因此，在今后10年内，如果还没有找到产量的新增长点，则不用解雇，人员数即可自然减少30%。
正像我们在本书中引用的所有例子中看到的，在削减人员的同时，公司管理层对工人们做出了权威性的保证。公司管理层对劳资协议会承诺：尽管每个人的工种会不断变化，尽管销售额的下降可能会使公司被迫采取解救自己的又一轮行动，但是不会有人由于引入精益思想的定期的保时捷改善活动而失去工作。最初，这一保证的期限是1991~1993年的三年，后来又延长了三年，到1996年。
最初，工人和工会都由于精益思想对他们的能力和作用的不尊重而感到非常恼火。因为精益思想的基本点是，传统技艺多半是浪费。例如，纠正本不该发生的错误；来回寻找那些本应就在手边的零件和操作工具；由于缺乏对如何做好工作的仔细分析而造成的无效劳动；调整机器时，工人等在一旁所浪费的时间，工人们本可以学会自己调整；等待缺货的零件；由于“批量生产”作业法造成到处都要有存货。
精益思想的另一个要点是，劳资协议会应该通过参加改善活动与管理人员一起直接参与解决问题。“不插手”的抵触态度是完全不适应德国经济新形势的；这种态度认为工作和生活条件完全可以通过讨价还价从管理人员那里得到保护。
所幸的是，精益思想还包含肯定过去的要点，即能够为“后技艺”年代重新定义“技艺”的概念。随着保时捷的雇员们参加了一个又一个的改善活动，许多人开始认识到，存在一种更高形式的技艺，那就是要不断地对工作组织和价值流动给予重新思考，消除浪费，同时积极地预见并防止团队上下会出现的新问题（关于“技艺”的另一种看法是，中尾千弘是21世纪的理想型技艺工匠）。因此，在改善活动以比只有管理人员参与的任何时候都快得多的速度进行的同时，直接生产工人和工作团队也参与了许多传统上属于“管理工作”的活动。
像保时捷这样的企业在这种情况下的特殊优势在于，工人们在各种重要的加工操作技术方面训练有素。多种技能、岗位轮换、对根本原因进行分析、预防性维护和改善等，对具有这么一套高超技术的工人来说，都是更有意义的活动。中尾曾夸赞工人们能够提出一些甚至连他也想不到的独创性的办法（下面我们对此还要再讲）。总之，保时捷过去是、现在仍然是一个技艺型公司，只不过现在的技艺已经成为进行快速的根本性的持续改善活动的新的精益技艺。
由于目前保时捷产值的近80%是从零件供应商那里购买，而且这一部分的比例还在提高，因此，教会供应商如何去观察，显然与教会保时捷雇员如何去观察同样重要。许多供应商近来同意按“准时生产”供货，但是保时捷的调查发现，各供应商总是依赖于大型仓库来进行“准时生产”供货。主机厂虽然要求进行频繁的小批量供货，但并未对供应商的生产方法产生什么影响。原因很简单，因为大多数供应商对如何进行小批量生产一无所知。
鉴于保时捷的资源情况，以及大多数供应商产量中只有一小部分是供给保时捷的，所以要教会950个供应商如何去观察显然是不可能的。因此，第一步是开始将零部件供应队伍减少到300家企业，办法之一是使许多零件标准化，并舍弃用量小的选择件。在这300家企业的队伍中，大约60家供应商被认为是关键系统供应商，通常可以使原先的那些直接供应商成为这些企业的第二层次的供应商。
保时捷于是成立了一个供应商改善团队，叫做POLE团队（来源于比赛用词，意思是比赛开始时处于领先位置），其目的是在为了生存的竞赛中获得“领先位置”。该团队着手对一些最重要的供应商进行改善活动，这些改善活动与保时捷内部当时正在进行的改善活动完全相同。他们先从最愿意接受精益思想的那些供应商开始，例如座椅生产厂基波里卡洛，然后利用在这些企业取得的初步成功，激励那些不大情愿的供应商也加入进来。这样做的目的是，在保时捷的拉动下，使生产用原材料连续地流经各供应商，同时，极大地减少残次品零件数量（1991年时，每100万件中有1万件残次品），保时捷也不再需要派出100名工人来对这些零件进行入厂检验。
对供应商进行改善的经历都是一样的。POLE团队的负责人曼弗雷德·凯斯勒回忆道：“每次我们到供应商工厂时，他们的管理人员都坚持他们没有什么要改善的。他们不耐烦地说，‘其他主机厂的供应商发展团队已经来过了，我们已经做出反应，把一切都理顺了。你们实在没有必要再来了’。”于是，POLE团队要求其管理人员进行保时捷式的“准时生产”游戏。
这是一种很简单的游戏，让五位高级管理人员分别在生产过程的4个阶段中承担工作任务，折叠和包装三种颜色的纸盒（游戏的描述见图9-6）。
游戏要求第一个人把大量未折叠的三种颜色的纸盒捆起来，并送到两个预总装工位，所送数量是根据某客户订单而定的。一个预总装工位负责折大盒子，另一个预总装工位负责折小盒子，他们折完以后都要用一个橡皮筋把盒子勒紧，然后把这些盒子向前传给总装工位。在总装工位，第4位操作员打开大盒子，把小盒子装进去，再写好标签，折好放在小盒子上面，然后盖好大盒子，用一根橡皮筋勒紧。随后盒子被送到质量控制和发货工位，第5位操作员打开大盒子，检查标签是否已放入并写好，还要在标签上签名盖章，再把标签放回到小盒子里；然后把大盒子盖上，勒上橡皮筋，送往客户。
图9-6 保时捷的“准时生产”游戏
操作员们被告知，根据客户订单并以自己的工作步调来生产三种颜色的盒子。不久，每位操作员都猛干起来，先生产某种颜色的盒子，再生产另一种颜色的。然而，山一样多的盒子很快在第4位操作员面前堆积起来，因为他的工作量较其他操作员大一些。
此外，客户宣布要更改订单，要求首先得到的那种颜色的盒子，恰好是团队放在最后生产的。于是，颜色不对的盒子被推到一边，堆起更大的一堆，以便生产所需要的颜色的盒子。
然后，这一5人小组被问道：什么地方有问题？对此应做些什么？回答总是这样的：“第4位操作员是工作瓶颈，我们要在总装工序增加一个人，还要在第二和第三道工序之间建一个仓库。”
而POLE团队的建议却是，5位操作员应试行拉动机制，即某一时刻只生产5个盒子，而且只在下游操作员要求生产的时候才生产（即拉动）。结果，使操作员们感到惊异的是，整个生产过程平顺起来，只在第二和第三道工序之间有少量积压。之后，他们的游戏又进行了两轮，把生产批量减少到三个，再减少到一个，最终获得了非常平顺的流动，而且没有任何库存积压。
然后，POLE团队问，如果客户要在三种颜色的盒子中间任意改变订单，又怎么样呢？供应商的管理人员承认，这是他们工作中最头疼的事情，并预言混乱就要出现。当然，由于没有盒子堆积在库里，所以，从一种颜色盒子的生产转换为另一种颜色盒子的生产就是很简单的事情了。
当供应商的管理人员还未醒过味来的时候，POLE团队已从游戏转为实际，他们建议把完全相同的技术引入到生产保时捷零件的过程中。“为什么我们不从今天就开始对某一零件的生产采取一系列措施呢？”于是，POIE团队会在那里待上一两个星期，消除所有他们能发现的浪费，规范生产过程，并制定接下来的改善步骤，从而使这一新的工作水平得以保持。从一开始，POLE团队就与供应商管理人员达成一项协议，即要确切计算所节约的费用，并平均分成三份：一份给供应商，一份给保时捷，一份间接地给保时捷的客户。
在某些非常棘手的情况下，请中尾加入，用来产生震动效应；但一般来说，保时捷团队都能够自行开展工作，并且总能得到这样的成绩：所需人工减半；从原材料到成品零件所需要的供货时间减少90%；彻底消除在制品库存；质量得到极大改善。在6人小组结束两周的全日制工作时，也就是全部成效都显现出来并引起广泛震惊的时候，POLE会指出，所有保时捷的系统供应商都必须建立自己的POIE团队，要针对保时捷的所有供货进行消除浪费的活动。当然，接下来这些供应商应该对他自己的供应商进行同样的工作。
经过整整两年全力以赴的努力，到1995年底，保时捷已对其60个最大的供应商中的30个以及部分第二层次供应商，都进行了连续数星期消除浪费的活动。由于许多并非保时捷供应商的公司，在听说这项活动后也提出要求，所以保时捷现在开始进行“保时捷咨询”，即概念上类似于北美的恩福集团所进行的对外咨询业务。这样，保时捷不仅是一个世界级的产品技术顾问，而且有希望成为世界级的精益思想顾问。
在精益转变的成果开始出现在实际生产过程时，还有一些事情也开始发生了，就像我们曾在其他公司（如兰开公司和普惠公司）看到的一样。在保时捷发展历史上，一直主宰企业的产品工程师手中的权威，开始转移到经营管理人员手中。监管董事会突然发现，得到显著改善的正是原先认为并非企业成功关键的实际生产过程。库存减少的成效尤其惊人，从而节省出保时捷迫切需要用于投资新产品计划的现金。
因此，监管董事会又迈出了在过去的保时捷不可想象的一步。经营经理魏德卿被提升为管理委员会主席，并要求在整个公司范围内推广同样的做法。
魏德卿1992年8月上任就职，立即就调配所有高级管理人员到新的岗位，还劝说许多人退休。他认为，这些高级管理人员都是“钉子户”，就像过去曾发生过的那样，他们长期的工作经验以及对保时捷一贯的极度忠诚，总会阻碍他们掌握新的思想方法。
整顿产品计划的首要步骤是整顿车型战略。原先的产品计划是要从中档价位车型退出，只生产超高性能、比928型更大更高档的轿车；因为保时捷曾被认为不能在提供性能适当的中价位普通轿车（非运动轿车）中获得盈利。但是，现在的成本显然可以大幅度降低，而且保时捷所追求的分割市场退让战略会使它能与宝马、梅赛德斯、奥迪，甚至日本公司相竞争。
魏德卿决定，保时捷公司必须集中全力在它自己创立的特殊市场定位上（他宣告：“让我们制造原创产品，而不是复制品！”），生产两款新型双座运动车。这两款车的价位和性能水平各不相同，却有大约40%的通用零件，其中包括发动机缸体。这就是于1996年秋天推出的，代替968型车的中价位车“Boxster”和将于1997年推出的911型的更高档后继车型。
由于保时捷定位的这一市场显然是容量有限的特殊市场，所以其产品战略的第二部分即是为德国轿车大公司承担开发和生产小批量的双门双座轿车，敞篷汽车，甚至豪华厢式车的工作。（有几个项目正在讨论之中。）
虽然当本书发行的时候就会弄清楚，但现在还不可能知道，这个“拿公司打赌”的决定是否是正确的战略。然而，这确是一个非常清楚的战略，它化解了公司在保时捷“是”什么样的车的问题上令人无能为力的迷茫。
这个新战略能否成功，就像一个滚动的骰子，不可避免地超出了魏德卿的控制范围。但是，魏德卿能控制的是新车型的开发方法。因此，这些新车型便真正成为保时捷长期以来“较驯服的非运动轿车”传统的最佳补充，但是在最短的时间里，以尽可能低的工程成本、工装成本和生产成本被生产出来。
这是传统的保时捷开发系统永远也做不到的事，所以，当时广泛征求了意见。魏德卿很快就得出了结论，他认为宝马公司于20世纪80年代后期采取的新开发系统是最可行的。这要求为新产品指定一位强有力的产品团队负责人（新开发的产品基本上是每个产品两种车身造型选择）。这位负责人直接向魏德卿汇报工作。
现有的各职能工程机构仍然保留，部分原因是因为，这对提供不同范畴的工程咨询服务是有利的。这样，开发团队的大多数成员在形式上仍然是各工程部门的成员。但是，新的项目经理赖纳·斯罗克被授予很宽的权限。他与每一工程部门的头头签订合同，决定哪些工程师被派往某个项目多长时间，防止为满足咨询工作需要的变化，不断在各项目之间调动工程师所造成的对项目的危害。然后，从1993年夏天开始，团队被集中起来，并责令在三年之内开发出新的保时捷轿车的第一款变型车（原来的开发周期名义上是五年，但是经常长于这个时间）。
开发团队中新增的重要人物包括：从生产作业部门来的实际负责造车的生产负责人；负责选择供应商和签订零件购货合同的采购人员；设计加工设备的工装工程师；以及帮助零售商进行售后服务的售后服务部门人员。通过这些人的一道工作，开发团队为这第一个易于制造、易于维修的保时捷产品，努力进行产品设计、整套生产工具设计和整套制造方法设计。其中，保时捷的产品工程师仍然是重要人物，因为汽车首先必须具有卓越的性能，但现在的开发团队是着眼于全局的，甚至包括了售后服务这一传统的保时捷盲点。
1991年夏天，任何理智的旁观者都会断言，位于斯图加特市的保时捷公司即将死亡。它或者退出跑车生产业务，继续作为一个工程咨询顾问，或者走捷豹、法拉利、阿斯顿马丁、兰博基尼、绅宝和莲花的道路，即放弃独立，把自己交给一家针对大众化市场的轿车生产大公司。然而，保时捷掌握了精益思想，从死亡边缘起死回生。
象征公司新生的指标，如果以业绩记录形式表示出来（见表9-2），是令人吃惊的。
简而言之，经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55%。到1997年，经过仅仅三年的开发，保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需要的供货时间，从6周缩短到3天，将零件库存减少90%。
保时捷取得的业绩是显著的，同时它也是我们所研究的德国企业中在精益转化方面业绩最大的。然而，正像我们所举的每一个例子一样，重要的是要看到前面的道路上还有许多挑战。保时捷的产品开发系统是在原有机构基础上杂乱无章地拼凑而成的，我们愿预言，一旦危机过去，公司将需要在建立专职产品团队方面作进一步的努力（就像福特汽车公司在“金牛座”车成功之后的情形一样，如果各工程部门再次坚持它们的权力，则保时捷在1997年之后会面临倒退的巨大风险）。
同样，业务成本中心是一个良好的开端，但是保时捷现在才逐渐认识到需要一个更正规的“改善办公室”（我们称之为精益部门），用于吸纳那些由于改善活动的继续而不断闲置下来的多余人员。
可能最重要的是，保时捷对销售汽车、管理售后维修配件和制定总生产计划的一整套方法，才刚刚开始进行重新思考。典型的情况是，公司的市场营销部在路德维希堡，正好在位于斯图加特的生产机构所在地对面。按照目前的这套做法，市场销售部对生产计划的调整每年仅五次，而且是在实际生产前四五星期把订单发放到生产部门。所以到1996年，当第一个新产品准备就绪时，目前这套做法的内在问题将再次出现，同时保时捷对它的要求十有八九也会超过它的能力。
最后，保时捷对第一层供应商所做的工作是值得称赞的，是我们在西方人拥有的企业中看到的最好的和最系统化的工作。然而，大多数的保时捷供应商才刚开始进行它们自身的精益转变；保时捷供货队伍的最上游的原材料供应商甚至还完全没有触及到。
因此，保时捷要完成精益革命还将面临不断的挑战。这场革命是从魏德卿，作为变革代理人来到保时捷的1991年开始的。依我们的经验，在一个企业中，要使转变彻底完成，不再有倒退回去的可能，至少需要五年的时间（到1996年秋天）。此外，还需要再用五年时间，将新的思维方式推广到企业的每一个部分，推广到下游的零售商系统，以及沿着价值流一直推广到上游的原材料部门。
德国工业具有很多独特的优势，正如我们前面把保时捷放到德国工业的背景下时所看到的那样：
·目前德国企业仍能得益于一个稳定的注重长期发展的工业金融体制。尽管由于世界竞争局势严峻，以及第二次世界大战后创办的中小型家族式企业，出现了所有者兼管理者的接班问题，这一体制已经遭到了一些破坏。
·高管人员认为产品本身是竞争中最重要的因素。目前他们正努力纠正过去那种用工程师对价值的定义来代替客户对价值的定义的倾向。
·他们与供应商之间的关系是长期的、靠得住的，尽管在一些大型企业（如大众公司）中有一些由危机引起的例外。
·在制造企业中，无论是工人还是技术人员，都具有世界最高的水平。正如一位丰田的高管几年前告诉我们的：“我真正害怕的竞争对手是德国人，如果他们学会如何彼此交流的话。”
然而，缺乏彼此交流正是德国人的一大弱点。正如人们在其教育体制中所看到的，各类等级的教育重点都是技术操作上专而窄的专门技术，而非尽量把各类技术工作聚拢到一起的横向体制。这反映在他们那窄如烟囱的晋升道路上，也反映在充满许多极小部门（部门在德文里意思是“隔开的”）的组织机构中。这些部门要向上打数层报告才能到达可解决部门之间分歧的地方。
同时，在工厂的领班体制中，25人一大组的工人们直接受车间负责人领导，而车间负责人要通过等级制度把问题上交才能解决，这种体制与小规模的工作团队是完全不同的。应该让工人们把注意力放在横向的沿价值流的一系列相关活动上，还应当让他们做一些与管理工作有关的非直接生产工作，包括质量保证、设备维修、更换工装卡具、开展标准化工作，以及不断改善工作。
德国人的第二个弱点，是偏好能进行批量生产的大型设备。例如，我们经常看到在巨大的喷漆间——传统形式的——给放在庞大喷漆架上的小零件涂漆。他们这样做是以灵活性为理由的。“我们也不知道什么时候就得要油漆大部件，所以我们要按照能够进行这种灵活操作的办法进行建设。”机器的初始投资成本和保持机器总是满负荷所需要的连续成本（机器的前后工序总得有库存），在单件喷漆成本的简单计算中被忽略了。同时，德国的管理人员认为他们的设备能够对市场变化做出反应，从中得到的安慰，也使他们对这些成本视而不见。
德国人的第三个弱点是，在对产品作精心改善和多样化设计，并把它们与反映到产品价格上的成本进行权衡的时候，总是用产品工程师的愿望来代替客户的愿望。尽管质量变化可以是免费的，但精心改善和多样化设计几乎总要引起成本的增加，特别是当产品的设计没有注意考虑制造的工艺性时，情况就更是如此。因此，认真听取有关意见，保证产品设计中包含的是客户想要的东西，而不是设计师们乐于制作的东西是十分必要的。
例如，我们中有一人最近观看了一次拆卸后视镜的事情，发现日产公司在英国桑德兰组装的米克拉（Micra）车型的外后视镜设计只有4种零件并提供4种颜色选择。但是大众公司的高尔夫车的外后视镜却提供4种完全不同的设计，每种设计又包含十八九个零件（由那些追求极度精细的产品工程师们所规定），同时每一后视镜又有17种颜色选择。结果，日产公司的生产系统只需处理4种规格的后视镜，而大众公司却要对付68种，而每种的零件数又是日产公司的4倍之多。
德国人对成本和多样化、成本和精心改善之间权衡利弊的考虑，早就预示了近来在北美已经流行起来的“大众订制”趋势。
但是，正如我们看到的，问题是像颜色、装饰等小的改善，甚至一些大的改善，如轴距的小量增加等，往往都超出了客户能够注意到的程度。额外的改善很可能是件好事，但是只有让客户注意到并认为划得来的时候，才真是一件好事。（虽然产品多样化和精心改善的真实成本甚至连产品工程师也不知道，但是，只要他们有倾听客户意见的愿望，就可以营造出一种单向的交流，即多为客户考虑。）
无论如何，直到不久前，德国人的那套做法还是很有竞争力的，原因是上述每条劣势都被一条相应的优势所抵消：
·工厂的技术水平很高，因此能在每个问题出现时马上加以解决，而不必对生产系统中最初产生问题的部位进行调整。交到客户手里的最终产品通常都是质量极好的，尽管成本也非常高。
·产品开发工程师的技术水平很高，因此他们可以对上游工程师完成的设计加以改善，而不必与从事上游设计的专家们讨论他们设计中出现的问题。同样，到达客户手里的最终产品能够出色地达到预期的产品性能。当然，这也是以高成本为代价的。
·企业各专业技术部门的技术基础非常深厚，所以通常有可能用增加产品性能特点的办法来抵消其固有的高开发成本和高生产成本的问题。在有些情况下，这会导致很快地放弃某部分市场（如在机床行业中），而他们在其余的高端市场部分进行的发展（如我们在普惠例子中提到的叶片磨削设备），也足以让德国企业忙碌并从中获利了。
·德国的机床制造水平很先进，因此，德国人的高工资可由于计算机集成制造技术（CIM）的突破性进展而被抵消似乎是许多年来的现实情况。计算机集成制造技术能够把高度灵活的生产操作和材料的自动供给相结合，从而基本消除直接人工。但是这一减少工作岗位数量的目的，造成了与劳工工会之间的摩擦，工会对此的反应是力争通过继续减少每周工时数来尽可能补偿工作岗位数量的减少。然而，这似乎只是一个过渡性问题，因为最终结果将是，造就一支完全由具有高超技能的技术专家组成的德国劳动大军；他们制造出的产品具有外国竞争对手无法比拟的性能特点。
然而，在20世纪90年代，这些抵消劣势的诸多优势均被世界环境的变化所打破。在马克大幅度升值的背景下工资上涨；东亚的企业已经对传统的德国非大众产品市场发起了进攻；近代工厂自动化的局限性也终于明朗起来。
总体上讲，德国人的产品无论对外国人还是德国人来说，都贵得难以负担了。
结果，恐慌情绪和宿命论情绪接踵而来。例如，戴姆勒奔驰公司的新董事长尤尔根·施伦普最近哀叹道：“德国再也别想生产飞机了。”为了寻求较低的劳动力成本，一些最大的企业都已经把零部件的生产以及总装生产移出了德国。与此同时，工会开始提出用降低或取消工资增长来换取生产岗位数量的稳定。
上述的反应是可以理解的，但却是错误的。德国人在德国不能再做的事情是，以传统的德国人的方式制造飞机、汽车或其他产品；德国企业可以做的事情，是教会他们的员工如何就恰当的价值定义、价值流的识别以及通过流动和拉动消除浪费的问题，进行相互沟通。当德国的工人和工程师学会了观察和倾听的时候，他们的企业就可以进行不断的、革命性的、以追求尽善尽美为目的的改善活动，而且能比世界上任何人都做得更好，正如前面那位丰田高管所惧怕的那样。最后的结果将是，由于客户认可的实际成本降低了（以不变工资计），在德国的销售额会增长，而出口机会也会重新活跃起来。
于1993年建成的欧宝公司爱森拿赫厂（Opel Eisenach），大概是德国引进精益思想的第一次尝试。但这个厂子毕竟是一个孤立的厂，而且是由美国拥有的企业在东德建立的、人员经过挑选的新建工厂。正像20世纪80年代在北美和英国建立的新型日本轿车厂一样，它不足以证明传统的企业也可以采取这种新的做法。兰开公司、线模公司和普惠公司证明了精益思想在美国是可行的，尤尼帕特公司也开始在英国证明这一点。同样，保时捷也是一次真正的检验，是第一个证据，证明典型的德国企业也可以改变其基本行为，把最佳的日本式思想和最佳的德国式思想结合起来，从而产生好于上述任何一种思想的思想模式。
随着其他企业都效仿保时捷的做法，还会出现另一种好处：目前对“德国人的工资是否太高”，以及“生活水平下降是谁的错”等问题的争论，将让位于针对某种产品清楚地分析其价值和价值流的努力。然后，随着浪费被消除，经营管理具有了透明度，每个人都能够看到，在最终客户定义的产品价值和设计制造这种产品的成本之间是否还存在差距。
如果大部分浪费都消除了，而成本还是超过价值，那么，这时的问题就是：德国人给自己付的工资是否太多了，以至于不能在德国生产某种给定档次的产品。到了这个时候，问题就容易讨论得多了，因为，争论不再沿着完全对立的方向进行，诸如“管理人员是否从工人身上榨取金钱”，或者“工人们是否对其雇主提出了过分的要求”等，而是争论关于成本和价值之间透明了的关系。正像我们20世纪80年代对美国汽车工业的直觉看法一样，我们认为真正的问题很可能将被证明，是浪费太多了，而不是工资太高了。在精益化的德国，即使在给客户的价格大幅度下降的时候，仍可以保持高工资，把目前成本不断提高，产量不断降低，失业不断增长的螺旋式发展状况，完全扭转到相反的方向去。
把精益思想应用到整个德国工业是可以做到的，而且我们预言，这一定会做到。但是，这需要艰苦的工作和一定的时间，还要加上几项对组织机构性质的其他变革。关于这一点，我们将在最后一章进行讨论。相比之下，许多观察家有一种假设，认为30年前就具有了完善的精益思想的日本企业，已经完全掌握了精益思想，几乎没有什么事情可做了。事实上，这是完全错误的。我们现在要转向世界第三大重要的工业传统组织，来考虑一下当今时代的困境。