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阿尔特·伯恩是康涅狄格州西哈特福德市人，每天都统辖着自己的“联合国”。他是线模公司的总裁兼首席执行官。这家公司总厂的工人来自24个国家，其中绝大多数人在外国出生，且有30%的人不以英语为母语。
线模公司这些通晓多种语言的工人生产一系列被阿尔特·伯恩称为“伟大而平凡”的产品。这些产品包括：用于建筑物内有线传输功率、声音和数据等组合信号的电信管理系统，以及旨在保护精密电子装置免受电压波动影响的功率保护装置，如电流冲击保护器和线路调节器。
他们使用的生产设备非常简单，如注塑机、冲压机和滚轧机等；他们产品的市场是成熟且高度竞争的市场；他们的工会组织是一个名为“国际电子工人兄弟会”的美国传统工会。总厂始建于20世纪20年代，并通过毫无计划地在原厂基础上一个接一个地增建厂房逐年得到扩大，其结果使生产难以获得连续流和透明度。
总之，线模公司是“大烟囱”式美国工业的典型例子。它使用“低技术”工具生产“低技术”产品；有一支由参加了工会的人、国外移民、上了年纪的人组成的工人队伍；他们技术有限，又在破旧的工厂中生产。这是在过去20年的世界竞争中遇到极大困难的企业。
当阿尔特·伯恩在1991年9月来到线模公司的时候，这家公司正处于深深的危机之中：销售额下降，生产设备老化，几乎没有利润。4年以后，同样的工人队伍却使它的销售额翻番，工资增加，设备升级，进入了持续发展的轨道，并且获得很大利润。了解这一切是如何发生的，正是使美国工业精益化的直观教学课程。
家族所有的线模公司自1900年起就是一个成功的电缆管线生产厂。20世纪70年代末，该厂由家族管理转为内行管理，用资深财务副总裁奥里·菲尤姆的话来说，他们还提出了“我们要向什么方向发展”的问题。由于电缆管线生意似乎没有什么发展潜力，因此线模公司决定开始进入生产电流冲击保护器方面的业务。电流冲击保护器的用途非常广泛，通常你桌下的地板上就有此类装置，用于保护你的个人电脑免受伤害。
要实现这一产品转变，最简单的途径是兼并。做过些调研之后，线模公司于1988年兼并了宾夕法尼亚州北费城的布鲁克斯电子厂（Brooks Electronics）。这家电子厂给线模公司带来的不仅是已有的市场地位，还有与爱德华兹·戴明的密切关系。总裁加里·布鲁克斯在20世纪80年代初就信奉戴明的全面质量管理，并与戴明先生结为朋友。他还让厂里的整个管理层，以及半数的工人都参加过戴明先生为期一周的研讨班。
布鲁克斯厂被兼并之后，线模公司也信奉了全面质量管理，而且线模公司的管理层不久也参加了戴明的研讨班。如奥里·菲尤姆所说：“戴明的14点原则很适合我们的价值观，我们都很赞成这些原则。但是只有一个问题，戴明讲授的是所谓‘管理的理论’（我把它叫做‘变革的哲学’）；但是这一理论像其他许多好的管理理论一样，太缺乏操作性了。”
到1989年，线模公司准备在贯彻全面质量管理上下功夫，并派出负责经营的副总裁去日本工厂访问。这位副总裁回来后对准时生产（JIT）的做法非常称赞，并且立即着手削减库存量和减少生产批量，但他还是做不到针对线模公司的设备和厂房，通过减少换模时间，采用流动和拉动，达到均衡生产；因为没人知道该怎么干。
奥里·菲尤姆回忆说：“我们的客户服务部门全乱套了！不久我们发现，我们的物料需求计划系统提前好几年就把高出起码需求50%的库存量当做安全库存量。我们还发现，我们对批量生产和堆积如山般库存的信赖，不仅意味着容许慢慢地调换工装，还意味着可以对工装修护漫不经心。如果发现安装在某机器上的工装有问题，在可用零件用完之前，可以有足够的时间将它送出去进行维修然后再取回来。我们的工装已损坏到十分严重的程度，而管理人员们对所发生的事却毫无察觉。”
1989~1991年之间，线模公司从盈利状态下滑为盈亏平衡。部分原因在于，公司不能按时交货，这笔销售生意就丢掉了，而总销售额下降的比例并不大。真正的问题是成本增加了，因为公司要支付加急运费，增加大量客户服务人员来向客户解释为什么交货要推迟，还要支付工装修理费用。菲尤姆先生不无讽刺地说：“由于做法不当，我们差点让自己‘准时’死亡。”
1991年，在线模公司做了很长时间的总裁准备退休了。这对寻找一位能够真正实行精益系统的总经理是一个机会。菲尤姆回忆说：“你可能认为我们会简单地回到批量生产和大量库存的状况，但是在戴明先生以及精益思想基本原理的影响下，我们脑子里的某些东西已经得到永久性的转变。我们一点儿也不想回到老路上去了，相反，我们打算找到能够实行新生产方式的人。”
对阿尔特·伯恩来说，“顿开茅塞”的那天是在1982年。当时他在庞大的通用电气公司的高亮度石英灯分部工作，担任这个小业务部门的总负责人。他的一位主管生产的经理去丰田公司学习了一趟，带回来关于由准时生产促使库存减少的奇妙故事。此时，伯恩开始阅读所能得到的有关文献和书籍，然后亲自到丰田去了一趟，接着他就准备尝试一下准时生产。结果，伯恩和他的同事们把他们的在制品库存量从40天减至3天，这是准时生产在通用电气公司最初的应用之一。伯恩回忆说：“这看起来就像个奇迹。”
伯恩的问题不在于准时生产方式，而在于通用电气公司。他说：“我讨厌那种‘只顾一个月’的做法，想什么事都以短期财务状况为依据。而且，我相信永远也不会允许让我做下一步更难的创建精益组织的工作。我已经知道，在试图创建连续流的过程中，可能会出现‘进两步退一步’的现象。我怀疑通用电气公司那种急功近利式的企业管理文化是否能够应付这种局面。”
于是，伯恩离开了通用电气公司，成为芝加哥气动工具公司（Chicago Pneumatic Tool Company）一个小组的负责人。这家公司是工业用小型气动工具的制造商。然而，1986年当伯恩刚到这家公司时，它就被丹纳赫公司接管了（我们在第6章提到过的公司）。不久，伯恩被指派负责8家丹纳赫所属的公司。
在由伯恩负责管理的几家丹纳赫所属公司中，有一家叫雅各布斯设备公司[Jacobs Equipment Company，通常叫做杰克制动器公司（Jake Brake）]。该公司位于康涅狄格州的布卢姆菲尔德。公司负责市场营销的副总裁乔治·柯尼希泽克尔，
是精益思想极其热烈的鼓吹者，多次去日本（包括去丰田）进行考察和学习，还阅读了所有能找到的关于精益生产的书籍和文章。
1987年底，当柯尼希泽克尔升任杰克制动器公司总裁后，与新的经营副总裁鲍勃·彭特兰
一起，开始调整各加工群的生产设备，取消搬运设备（这些搬运设备实际上是在搬运仓库），并建立起最初的以“单件流”方式生产货车发动机零部件的生产单元。他们开始获得戏剧性的效果。但是，无论柯尼希泽克尔还是彭特兰都认为，他们还未学到足够多的必要知识，他们还在不断寻找能够学到更多知识的途径。
1988年初，柯尼希泽克尔注意到，在哈特福德研究生中心和附近的一个企业中正举行为期一周的以丰田生产方式为内容的研讨和改善活动。于是，他、彭特兰和伯恩三人决定去参加。研讨班的组织者是今井正明，他后来因《改善》一书而闻名于世；研讨班的教员还有日本新技术咨询集团的岩田义树、竹中垦和中尾千弘。这些人都是丹纳赫集团公司从未听说过的。
丹纳赫公司代表团听了新技术公司关于丰田生产方式的第一天介绍，发现这几位先生几年来一直作为大野耐一的弟子，在丰田供应商集团以及其他一些企业推广精益思想。代表们意识到了什么。于是，柯尼希泽克尔与教员们接触，想请他们参观一下杰克制动器公司。
鲍勃·彭特兰回忆说：“我们以前从未遇见过日本式的‘导师’，一点也没想到会遭到冷淡的拒绝。岩田只说了声‘不去’就走开了。然而，乔治是个特别固执的人。他不断与岩田接触，先是在午饭时，然后是在下午讲课休息时间，然后是在当天课程结束时。但是，每一次他通过岩田的翻译提出这个问题时，回答都是那个粗暴的‘不去’。第二天，乔治仍然在课前、午饭时和下午课间休息时去找岩田。终于，在第二天课程结束时，岩田和他的同事们同意与乔治共进晚餐，以为这样乔治也许就不会再提要求了。
“就在我们坐下来吃晚饭的当儿，我把我们厂刚建起来的新的‘单件流’生产单元（与第6章所述兰开公司生产单元完全相同）布置图拿了出来。我把它放在桌子上，岩田的面前，问他我们做得是否正确。岩田凝固般地沉默了好长时间，终于说，‘要是我去你们厂，我叫你们做什么你们就做什么吗’？乔治和我回答说，‘那当然了’。岩田接着说，‘果真如此，请把这图收起来。让我安安稳稳地吃完饭，我今晚就去你们厂里’。”
他们晚上10点左右到了厂里，这些日本人一看新的生产单元，就宣布这全都“不行”。他们解释说，这个生产单元的问题很多：首先，布置上是反的（工序应该沿逆时针方向流动），所以必须立即重新安排所有机床。柯尼希泽克尔和彭特兰由于对这次参观没准备，而且他们也知道工会方面对这突如其来的改变会大为恼火（事实上的确如此）。但是，很显然，这是对“他们让我们做什么我们是否就能立即去做”的一次考验。于是，人人都大干起来，重新布置生产单元。到凌晨2点时，生产单元再次运行起来。效果的确大大好于从前。
柯尼希泽克尔初次领教了这群精益“先生”们“照着干就行”的想法，他知道自己进入了一个新世界。“我对在一定的时间内可能完成多大改善这一问题的全部看法，产生了根本性和永久性的变化。我还认识到，这些日本人对于丹纳赫集团来说，可能是一座‘金矿’。”
柯尼希泽克尔和彭特兰猜测，他们已经通过了严格的考验，建立起一种咨询关系也就容易了。所以，当他们看到岩田在生产单元开始运行后就头也不回地离开工厂时，他们感到非常沮丧。岩田解释说，他所能做的就是这些事了；而杰克制动器厂的管理人员都是没有希望的“花岗岩脑袋”，提供进一步的帮助是超乎其能力之外的。
然而幸运的是，那个星期后半周在哈特福德地区的一个企业中所进行的改善活动，遇到来自企业管理层的顽固阻抗，他们拒绝做日本先生要求做的任何事情。到星期五，丹纳赫的代表团准备再一次请求帮助。这一次岩田先生的答复是，丹纳赫的管理人员对如何经营其业务毫无办法，但是，比起他遇到的其他美国管理人员来，至少还有些希望。但是，他和他的同事们还是说，他们的年纪都太大了，不能学习英语了；而且美国对他们来说也太遥远。
阿尔特·伯恩决定不放弃努力，并在不久之后安排了一次与他们在日本的会面。在那里，他第三次请求帮助。日本人终于同意做一周时间的试验，看看丹纳赫是否确实认真对待。
第一天的试验是在雅各布斯卡盘公司（Jacobs Chuck Company）进行的。这也是丹纳赫集团的一家子公司，位于南卡罗来纳州的查尔斯顿。它的产品是钻头卡盘，包括用于家庭工具箱中小型电钻上的钻头卡盘和用于工业电钻上的钻头卡盘。伯恩和雅各布斯的总裁丹尼斯·克拉拉蒙特原以为，这些日本人会先在厂内转上一小时，然后再对此发表意见。但是，仅5分钟以后，岩田、竹中和中尾就宣布，他们已经看够了。他们通过翻译说：“这儿一切都不对头。你们愿意马上就进行调整吗？”
于是，两个小组被立即组织起来。一个跟着岩田在总装区工作；另一个跟着竹中和中尾在工业用钻头卡盘钢制壳体机生产单元工作。伯恩和克拉拉蒙特是跟着岩田的，可是不久就被雅各布斯的制造工程师们所打断。工程师们对竹中和中尾要求在午饭时间移动那些加工卡盘用的全部重型设备感到非常恼火。
克拉拉蒙特告诉工程师们，让竹中和中尾做他们想做的一切。午饭以后，他与伯恩一起来到机体生产单元，想看看到底发生了什么事。只见竹中和中尾挽着袖子手拿撬杠正干得起劲，他们把庞大的机床从各工作部门移出来，布置成适宜“单件流”生产的顺序；而雅各布斯的工程师们和其余的工人们都站在那里，张着大嘴，看得发呆。
此事的一层意思是，这完全是一个示范场所，这些日本来访者当然知道，他们正造成怎样不寻常的场面；另一层意思是，他们正尽力使雅各布斯公司从自己官僚主义的、部门分割的和“批量生产”的过去中摆脱出来。伯恩回忆说：“他们通过在几分钟内亲自移动这些机器，展示了如何建立起连续流的方法，也让人们看到，几个坚决要干事的人到底能做出什么事来。可是多少年来，这些机器就从未被搬动过；雅各布斯公司的高级管理人员们更是做梦也没有想到自己要亲自去搬动它们。于是，不论丹尼斯还是别的工人们都不能再这样观望下去了。他们把自己的保留意见抛在一边，投入了工作。”
就这样，丹纳赫通过了考验。日本顾问们同意把它作为他们在北美的唯一客户，做深入细致的工作。“由于我们让日本的先生们进入了董事会，还有拉利斯兄弟的全力支持（拉利斯兄弟于1989年年中开始掌握精益思想），我们具备了所需的知识和权威，从而越来越快地推行精益思想。”
到1991年，阿尔特·伯恩已经在他的8个公司中全面引入了精益思想，并取得了惊人的效果。伯恩对另外5个丹纳赫的公司推行精益思想也起了作用。那5家公司是由约翰·科森蒂诺领导的，此人后来也成了精益思想的忠实信奉者。被伯恩称为“总裁的改善”的改革是促进人们思想产生变化的传递装置。这项改革要求所有丹纳赫所属公司的总裁和经营副总裁，每6周要亲自参加一个厂为期3天的改善活动。他们要亲自搬移机器，而且往往是在这样的活动中第一次了解了关于生产车间、订货和生产计划的真实情况（亨尼西工业公司是丹纳赫的一个下属公司，我们上一章提到的罗恩·希克斯就是通过在“总裁的改善”活动中的亲身体验，才从“花岗岩脑袋”转变为精益思想家的）。
然而，伯恩变得不满足了。像多数变革代理人一样，他想亲自管理自己的事业，但在家族控制的丹纳赫，他不可能得到最高职位。位于哈特福德另一边的线模公司，听说了伯恩在丹纳赫的工作情况，两者一拍即合。
1991年9月，当阿尔特·伯恩来到线模公司的时候，他发现情况和他预料的一样，在生产运行、接单和产品开发过程中，实行的都是传统的“批量生产”的做法。从原材料到成品要经过4~6个星期；处理订单要一个星期；新产品从概念到投产，哪怕只是把现有零件重新组合一下，也要用二年半到三年时间，因此，每年只有两三种新产品投产。到处都是将不同部门和不同职责分开的厚厚的“墙”，不但阻断了价值的流动，而且也使人们看不见价值的流动。
伯恩很快认识到，通过采用精益技术，他可以用一半的人力和一半的场地，使公司保持与目前相等的销售额。在当时的财务状况下，他必须立即采取行动。他的第一个步骤是处理过剩人员的问题。
1991年11月，阿尔特·伯恩宣布，“船员”人数过多，“船”要浮不起来了；因此，他为工厂的年老职工以及科室人员提供了慷慨的提前退休福利条件。尽管他认为只需要半数工人，他还是把裁员目标定在30%，因为他知道，一旦使产品开发系统正确运转起来，销售额的增长可以吸收那些留下来的过剩人员。
几乎所有符合条件的计时工人都接受了退休的建议，但科室人员却只有一小部分同意退休。因此，伯恩和他的人事副总裁朱迪·赛勒实施了组织机构的“层次精减”。他们把各项管理工作归为如下几类：
·创造价值的工作（定义为线模公司把自己工作的成本传至客户的能力）；
·不创造价值的工作（从客户的观点看），但目前是管理业务所必需的（如帮助公司符合政府法规的环境专家，此为1型浪费）；
·不创造价值且不需要的工作（即为2型浪费）。
然后，他们又把管理人员归为如下几类：
·能够创造价值的人员；
·通过提高技能，能够创造价值的人员；
·即使提高了技能也不能创造价值的人员（通常是因为不愿意改变他们对工作的组织形式的态度）。
经过多年创建精益组织的实践，阿尔特的结论是，大约10%的现有管理人员不能接受新的做法。“等级制度对精益思想有很大损害；而有些人看来就是不能对此做出调整。那么，就必须让这些‘钉子户’到别处去另找工作了，世界上毕竟还有许多仍存在等级制的地方；要是留着这些人，整个战役就得失败”。
因此，上述前两类人员和前两类工作相对应，形成了新的组织结构（比较图7-1和图7-2），人员名册是全新的。凡是找不到有用的工作的人就以优厚方式解雇，这样，在阿尔特到达公司的30天内，新的组织机构和人员花名册就产生了。只外招了一位人员，即新的经营副总裁弗兰克·詹纳塔西奥。
图7-1 线模公司旧的组织机构
图7-2 线模公司新的组织机构
朱迪·赛勒在回顾这件事时说，这对一个等级制度的家长式管理的组织机构来说震动很大，因为这种组织从来不要求谁离职。“尽管财务成本非常高，尤其是在我们没有多少利润的情况下，但是，阿尔特还是决定对离职人员实行慷慨的政策。同时，他也向人们讲清楚，将来大家都要以一种不同的方式工作，共同创造价值。”
裁员工作完成以后，阿尔特·伯恩召开了母公司全体工作人员会议。他宣布，没有人会因为马上要开始的改善活动的成果而失去工作。他说：“艰难的日子已经过去；现在我们都要学会如何不断地创造更多的价值，好让我们再也不过那种艰难的日子。”
伯恩实际上给了他的那些工会工人们工作保障，而不要求任何回报，只要求他们解放思想进行变革。他说：“我敢说，99%的美国公司是不会这样做的。但是，消除人们对失业的恐惧确是实现精益转变最核心的事情。我们理应从人性的观点出发，而不是像某些公司官僚主义者那样去看待这个问题。要是我让你帮我把生产某种产品所需的人员从5人减至2人，而你这么做了以后，我就要接着解雇3个人，其中一个是你的亲戚，另一个是你的好朋友；那么，一个月以后假如我要求你对另外一个产品做同样的改善时，你会对我说什么呢？”
根据使丹纳赫集团的8个不同业务公司“精益化”的亲身经历，伯恩总结出，把某组织机构转变成精益组织的唯一最有效的做法是，首席执行官要亲自领导最初的改善活动。没有这样做，正是大多数美国公司一开始就失败的原因所在。一些首席执行官想委托别人进行改善活动，部分原因在于，他们对走出去到车间、技术部门以及接单和计划部门亲自进行改善感到胆怯。结果，他们永远也不会真正了解实际产生价值的地方所发生的变化。他们继续以陈旧、机械的方式进行管理；而正是这种管理方式扼杀了他们认为原本由他们发起的改善活动。事实上，大变革需要信念上的大飞跃，也就是说，即使“改善方法”看上去有悖常理，首席执行官也必须说“就这样干”。如果首席执行官们能把时间花在真正的经营活动中，了解到实际情况是多么糟糕，并开始看到改善的巨大潜力，他们做出正确决策的可能性就大得多了。
由于公司内除了阿尔特·伯恩以外，没有人懂得精益原则，所以最初的精益培训是由他亲自主持的，所用教材也是他自己编写的。参加学习的员工有150人。课程前两天的内容是讲解精益原则，紧接着是3天改善实习，以便员工们可以把刚刚学到的方法和技能加以运用（这与线模公司过去进行的改善活动大不一样，那些改善活动是作为全面质量管理的一部分来进行的。那时，改善团队每周碰头一次，每次一两个小时，通常是计划几星期或几个月时间内要进行的活动）。
然后，伯恩把他的管理人员和工会头头集合起来，在全厂及技术和销售部门巡视一遍，让他们看看那些不该发生的事。他说：“到处都是浪费，我的管理人员现在能够看到这一点了。我告诉他们，我们将要转变每一个过程，包括产品开发过程和接单过程，使之成为连续流，而且我们还将学会如何拉动这一过程。我还告诉他们，我要使他们得到世界上最好的帮助，来自岩田和中尾的帮助；这两位先生就要结束与丹纳赫的独家协议，然后准备为线模公司工作。”
不久，许许多多为期一周的改善活动一个接一个地开展起来（一直延续至今）。这些活动几乎涉及每一位员工，因为对线模公司的每个价值流都要反复地予以评价，以期找出使其流动得更好、拉动得更平顺的方法。线模公司的看法是，在追求尽善尽美的过程中，每个价值流能够不断得到改善，而且也必须得到改善。同样重要的一点是，他们认为，改善活动可以很快见效。他们通常的说法是：“如果三天之内你还没取得重大改善，你肯定有什么事情做得不对头。”一旦这种思想被结果所证实，而且员工们开始相信管理层关于不会由于改善而失业的保证，那么改善就会自行持续下去了。
阿尔特·伯恩对线模公司的组织结构进行层次精减（见图7-2）的结果，远不止是取消了那些可有可无的和虚设的工作岗位，从而不用再为此支付费用；更重要的是，通过对本公司6个产品系列建立专门的生产团队，打破了部门间的障碍，使每个人的努力都集中到价值流上。这样，工厂运营部门所属的采购、制造和计划（物料需求计划系统）、工程技术部门以及工厂中的各“加工群”（冲压、注塑、翻砂、喷漆、总装等）被取消了，每一个人都被重新分配到各产品团队，各团队都拥有生产某特定产品系列所需要的所有资源。
让我们以商标为“远程电力”（Tele-PoweTM）的柱式插座为例（这些柱式插座是钢制或铝制的柱子，在敞开式的办公场所，从地板直顶到天花板，柱子的每一边都有很多电源插口和通信插口，许多附近的工作站都可以通过它接通电源和通信线路。这些柱式插座通常具有众多不同的形状、长度、插口规格和颜色。团队领导乔·康德柯要对电线杆产品从投产到整个生产寿命期间的一切负全责，包括自负盈亏。更重要的是，团队领导、生产计划人员、采购人员、工厂工程师、生产监督人员和生产辅助人员全都被安置在厂内，就在“单件流”生产单元中生产柱式插座的那些经过重新布置的生产设备旁边。
这个团队有自己的冲床、滚轧机和装配设备，因而可以做到自给自足。过去，装配工作要依赖于滚轧加工部来供应基座和上盖。尽管他们手头通常有大量存货，但还是缺少合适的基座和足够数量的上盖。当他们要求滚轧加工部对某一缺件增加供给时，得到的回答通常是：“对不起。由物料需求计划系统做出的总计划要求我们此时生产另一项产品。所以，你们必须得等到下星期；要不，你们就去找上头吧。”如今，“远程电力”团队拥有他们所需要的所有设备，因而，再也不可能有借口了。
新的布置最初对“白领”人员是一个震动。他们原先往往是在远离生产现场的办公室里工作，以完全不同的眼光看待自己和“车间工人”。（线模公司不久后根据阿尔特·伯恩的一种信念实行了便装规定，即“领带会抑制通向大脑的血液循环，还会妨碍团队中的协同工作”。这是科室工作人员中的另一个问题。他们莫名其妙地觉得，他们的外表而非技能和贡献使他们显得与众不同。）按产品团队进行人员重新分配，对工作在加工群（如滚轧加工部）的工艺技术专家们也是一个冲击，因为他们长期以来积累了不少专业经验。然而，他们很快就开始喜欢这样的人员分配了，因为他们实际上第一次看到了价值在流动！
要使生产团队按照精益原则来工作，线模公司还需要丢弃传统的“吸收”标准成本的会计做法。这种做法按照批量生产的思想，根据工时和机时来分配成本。生产管理人员凭经验知道，要“吸收”掉所分配的间接费用，就必须将其分摊在尽可能多的机时和工时上。这种做法极力想使每个工人和每台机器都忙碌起来，通过生产库存来“凑数”，哪怕这些库存是一些永远也不会有人要的东西。
奥里·菲尤姆回忆道：“阿尔特来了以后，立即宣布废除标准成本和差异分析法。我们考虑过‘作业成本’，但我们知道这不能解决问题。尽管这种方法的倡导者会告诉你，这种方法是建立在‘成本动机’之上的，但实际上不过是分摊间接费用的一种不同方法而已。从上到下仍有太多的总成本要加以分摊。我们决定采取自下而上的计算方法。”
新思想方法的关键是按照产品系列来组织生产，由每一产品团队自己进行采购，并且购买自己的全部工装。这样，将实际成本分配到每个产品生产线的简易成本计算办法就产生了。以“远程电力”电线杆为例，如今90%以上的生产成本来自该产品自身的成本分析，只有一小部分来自非团队控制的分摊额度。特别要提到的是，团队在厂内使用的所有面积的占地成本就属于分摊额度。但即使在这种情况下，团队也只承担它实际使用的那部分面积的费用，所以减少使用面积就可以降低成本。
标准成本会计办法的某些内容，由于财务报表的需要而保留在计算机里，如在制品库存的价值。但是，这些内容对评价某产品团队的业绩是不重要的，团队被告知要着眼于生产成本。同样，在由批量生产向精益生产转变的过程中，降低库存所涉及的财务问题，也不告诉产品团队领导，以免他们因此而干出错事。
除了简单的盈亏计算，线模公司的生产团队还有一个新的“计分卡”，其中包含一些简单而定量的业绩指标：
·产品团队生产率（用人均销售额来表示）；
·客户服务（用按时交付产品的百分比来表示）；
·存货周转次数；
·产品质量（由团队造成的产品缺陷来表示）。
由于这些指标贴在显著位置，所以，团队领导和队员们随时都可以看到。此外，两种主要的改善方法也是显而易见的。第一，使产品在整个系统中流动得更平顺，即消除由质量问题返工所引起的回流，消除废品和在制品库存；第二，只生产客户实际需要的产品，因为生产率是用人均的最终市场销售额来衡量的（在制品库存量不计在内）。
为使所有人能同步工作，计分卡上还显示出一系列期望值。具体来说，团队领导及整个团队都期望：
·每年减少50%的残次品，以产品质量指标表示；
·每年提高生产率20%，按不变美元计算的人均销售额计；
·100%准时交货；
·使每年的库存周转次数达到最低20次的水平；
·将直接工资中的利润份额增加到20%（关于直接工资，一会儿再解释）。
他们仍然要作“差异分析”，但并不是基于与标准成本的差异。当性能指标趋势曲线开始偏离业绩目标时，整个团队就会一起来寻找造成差异的根源，而不是像原来那样设法“凑上那个数”。
由于线模公司是私人持股的非上市公司，董事会了解正在发生的事情，所以，它在进行精益转变时所遇到的因降低库存而引起的一些财务问题，并未引起大的担心。但是，对上市的公众投资的实业公司来说，迅速降低库存却实在是成问题的事，值得我们在这里稍加解释。当企业从“批量生产”工作法向流动生产系统转变的时候，由于库存减少，突然有了大量可用现金。（这给企业提供了新的战略机会，我们一会儿会看到这一点。）问题是库存的减少使生产成本增加，在财务报表上就是这样显示的，从而轻易地将利润抵消了。
让我们举一个简单的例子。企业计算生产成本和利润一般用以下方法，如表7-1左列数字。
现在假设新的“精益”管理使在制品库存一下子从576 000美元减少至100 000美元，其他数据都保持不变（当然材料购置费是减少了，因为大部分的产品是用手头已有的库存来生产的）。再看一下数据，如表7-1中右列数据，显然，试图“做好事”的新的管理方法使得公司从盈利153 000美元变成亏损36 000美元（尽管现金流量大大增加）。
这一现象对公众投资的公司来讲是非常糟糕的，除非公司管理层事先主动对这一情况向股民们做出解释。对此，除了进行解释外，唯一可供选择的方法是“大刀阔斧”地减少人员和降低成本（减少直接人工成本和间接制造成本），从而恢复短期盈利。然而，这会阻碍精益化的进程，如果精神紧张的工人们拒绝与精益化举措相配合，则会使引进精益思想成为完全不可能的事。
为帮助产品团队进行不断的改进，阿尔特·伯恩新创了一个部门，叫“准时生产促进办公室”（JPO）。把旧的产品质量部、过去由人事部负责的一些人员培训工作以及公司不同部门的几位能力很强的人员都集中在这个办公室。由于有了这个办公室，整个线模公司的各项工作任务，一个价值流接着一个价值流地都能加速进行了。
产品团队领导和JPO共同评价产品价值流，并决定在什么时候进行什么类型的突破性改善活动或改善活动。然后产品团队的一位领导和JPO的一位协调员就被派往各改善团队（这种改善团队可能是从属于产品团队的子团队；也可能就是整个产品团队，或者是这个产品团队的一部分加上一些具有所需技能的外聘专家）。改善一旦完成，团队领导将回到产品团队中他原来的工作岗位上去，所以要由JPO的协调员承担完成后续工作的主要责任（为期一周的改善活动总是要产生一些后续工作）。
除了筹划和协调改善活动外，JPO还要让每个人了解精益思想的原则（认识价值流、流动、拉动和对尽善尽美的无限追求）和精益技术（标准化操作、节拍时间、可视化控制、拉动计划，特别是“单件流”），并且定期反复给人们上课。正如弗兰克·詹纳塔西奥所说：“这是一个巨大而严峻的挑战，尤其是对中层管理人员的挑战。他们会由于精益转换和去除所有安全网而感觉受到威胁。当心里感到拿不准的时候，他们会立刻把你带回到批量生产和建立库存的过去；除非你通过不断的教育，并结合不断进行的亲身改善活动来强调这些思想。”
正如我们前面说过的，阿尔特·伯恩知道，如果每一种产品的价值流都不断地被理顺，人们就会从价值流中不断地被剔除出来。那么，除非你能保证即使工人的某项具体工作被取消，他也不会被辞退掉，否则，阻碍持续改善的阻力就会经常发生。他也知道，在目前线模工会合同的工作规定中，限定了冲压工只能干冲压，喷漆工只能干涂漆，铸造工只能干铸造等，就不可能采用流动工作法，也不可能对每一项活动进行不断的改善。最后，他还知道，要使工人们把由于产品需求减少而造成的解雇和由于改善而造成的解雇区分开来，需要经过一段艰难的时间。因此，当第一批工人被辞退后，阿尔特就立即去工会，向所有留下的工人提出工作保证，条件是他们要以新的工作方式予以合作。
工会一开始对此是表示怀疑的。由于线模公司的前任劳工关系部经理是一个老式的强硬派人物，所以，工会认定管理层所提供的任何工作保证都一定会隐含某些不利条件，以至于莫名其妙地就完全改变了表面上的意思。然而，工会最终还是认为伯恩会履行诺言。
使阿尔特·伯恩难以理解的是，为什么哈特福德地区好多公司的管理人员甚至比他的工会更怀疑他作的工作保证。“人们总是跟我说，我做出铁的工作保证是在发疯。他们说，‘如果出了什么问题或者是销售额下降了怎么办呢’？但我的观点是，管理人员在把人们撵走之前有五条防线：①减少加班；②让多余人员从事改善工作（以求未来之收益）；③把一些我们本打算中止供货关系的勉强合格的供应商生产的零件拿回厂内自己生产（记住我们的设备现在是有高度灵活性的）；④尽可能地全面减少一周总工时；⑤这是作用最大的，即通过新产品的研发来拓展业务。现在我们的雇员都非常明白生产过程的改善，只有那些长着‘花岗岩脑袋’的人才会由于短期经营波动而解雇这些明白道理的工人”。
阿尔特·伯恩在1991年秋季看到的产品开发系统，显然没有促进业务发展的打算。负责技术的副总裁史蒂夫·梅纳德记得，当时有大约30种产品正在开发之中，进展都很缓慢。“在我们开发过程的各阶段之间都有很长的排队，我们的技术部中又有很多部门，而且都是以批量方式工作的。我们还有负责催活儿的人员。除了有时候有的项目能私下得到‘总裁发话’，从而作为急件处理以外，没有任何优先考虑。一般项目通过整个开发系统的时间为三年，但很多进度慢的项目中途就被放弃了。”
所幸的是，史蒂夫·梅纳德已经知道该怎么做了。1990年秋，他从哈特福德大学的一次研讨班上得知，“质量功能展开法”和专职开发团队是最有效结合。这个研讨班由麻省理工学院的“制造与生产率实验室”主办，而“质量屋”
概念的传播者之一，麻省理工学院的唐·克劳森教授则带领史蒂夫经过必要的步骤，在非常有组织的连续流开发过程中引入了“客户之声”的概念。
可是，当他回到线模公司时，正值高层管理人员忙于进行“全面质量管理”活动，没空顾及其他事情。他们告诉史蒂夫·梅纳德：“明年再说吧。”幸运的是，到了“明年”，阿尔特·伯恩出现了。“第一次遇到阿尔特时，我问他，‘你对质量功能展开法和专职开发团队怎么看’？他说，‘两者都要立即做起来。顺便说一下，你的产品开发新目标现在是3~6个月，而不是3年’。于是，我们在一周内开始干了起来。”
史蒂夫·梅纳德于1991年秋季采取的第一个步骤是，开始正式进行有关“质量功能展开法”的内部培训，并请来顾问作技术支持。
正像所有管理人员，无论职位多高，无论从事什么工作，都要参加工厂的改善活动一样，所有高级管理人员都参加了这次培训。阿尔特·伯恩的理论是，一个组织机构的每一位管理者都必须懂得这个组织机构的基本活动内容，尤其是产品开发、生产经营以及销售和生产计划等内容，而学习的唯一方法是大量接触各种系统化了的基本原理。
接着梅纳德和高管团队提出了一个明显的，但以前却被忽视的问题：我们到底在进行什么业务？为此，他们评审了正在进行的30种产品的开发计划，并将那些与公司的各项具体业务（远程电力，电力和数据管理，塑料产品等）无关的产品开发计划“除名”。事实上，大部分计划都被除名了。
这就大大减少了项目数量，从而使留下来的项目得以重点考虑。然后，这些项目被列入产品计划，并写明投产的目标时间。
对那些认为值得继续进行的每一个项目，梅纳德都指派一个由市场营销人员、负责设计的产品工程师和负责生产的工装工程师组成的三人小组。这种小组被派去与建筑设计和施工单位的潜在客户直接对话，为的是要通过初步的质量功能展开过程提出一个概括的产品定义。譬如，他们通过向客户提出一系列“价值问题”，（如第1章中所述），然后得出结论说：“我们真正需要的是能适应任何高度天花板的‘远程电力’柱形插座，需要有多种颜色供应，而且让它们看上去不显眼。”
史蒂夫·梅纳德记得，刚成立这种小组时，线模公司的一些老资格的人很不理解。“他们问我，‘为什么我们要带着负责工装设计的家伙去见客户？就专业化和分工的需要来讲，不是要求工装设计师设计工装吗’？很多人对从过去那种部门分割、按部就班的工作组织方式中所感受到的安全感，真是印象太深了。”
一旦确定了哪些产品要保留下来继续开发，一个真正的多功能团队就建立起来，负责用工程语言制定出详细的产品规格。这个团队集中在技术开发部的某个专门的地方，团队成员还包括：某产品系列（本节的例子是“远程电力”电线杆）的团队领导、生产计划人员、负责生产的工装工程师（原先产品定义三人小组的成员之一）和采购人员。这个小组要设法达到目标成本；而目标成本是由预计市场价格减去认可的毛利来确定的。
当具体的产品规格得到认可之后，这一团队就开始进行零件和工装的详细设计，而且还是要求达到目标成本。在开发过程就要结束的时候，整个团队把他们的桌子搬到工厂车间，和负责该产品生产的生产团队一起对工艺过程和标准工作操作进行研究。（请记住，他们从一开始就考虑到了产品的加工性能，因为最初的产品定义小组就有负责生产的工装工程师参加。）
1992年年中，线模公司新研发体制下的第一个产品准备就绪了。整个过程只用了6个月，工装成本仅为依据过去经验所作预算的60%。就在线模公司实际生产和接收订单方面的管理人员学习如何观察的时候，其市场营销人员、产品设计人员和工程师们也在学习如何听取客户的意见，如何使产品开发和设计过程流动得又快又好。
任何业务的第三项重要活动都包括接单、生产计划和发货。阿尔特·伯恩认为此项“业务过程”与企业的实际生产过程没有区别，也像每一项生产活动一样，要经过同样频率水平的突破性改善和改善过程。
像大多数批量生产的企业一样，线模公司的接单和发货与实际生产没有关系。在物料需求计划系统中，基于市场预测的总生产计划必须保证手头有足够的成品存放在大型的中央仓库里。订单一到，即可办理手续，用盘存货物发货。
订单的处理也采用批量模式，由客户服务总部负责。这个服务总部将一整天接收的订单都输入到计算机订单处理系统中去，晚上再成批地进行处理。如果库存有货，第二天早上发货部就会打印出发货提货单。在以后的两三天中，位于仓库的发货部就将所有的发货集中起来，送往线模公司的配送商处。
然而，尽管有大量的库存，客户订单要求的货物却往往没有，所以，只有极少数订货可以顺利发出。未发出的“拖欠货品”得过一段时间有货之后再发出。由于物料需求计划系统和批量生产的缘故，某一单件订货要等数周甚至数月才能发货是常见的事。此外，由于大多数订单都含有一些拖欠货品，所以需要一个庞大的客户服务部，对订单进行跟踪，并负责回答客户对所延误货品的询问。
这样的订单处理过程以及大型仓库所造成的最终结果是，即使所订的货在仓库里都有，也要用近一周时间来办理手续和发货。然而，大多数订单所要求的订货都要经过一段时间延期才能供货，整个系统也还存在很多出错的可能。于是，客户服务部发现要担任好他们的双重角色是非常困难的，既要使客户不对延期供货和发错货感到不满意，又要促使线模公司的其他部门做好工作。
若干改善团队对从接单到发货的一系列活动进行研究之后认为，从接单到发货的时间有可能从一个多星期缩短到一天以内。为能做到这一点，每天要按订单发货4次（而不是夜间发一大批），还关闭了中央仓库，腾出70 000平方英尺的空地。一接到订单，往返运输用的货车就到位于各产品团队生产过程终点的小成品货架取货。
当发货人从货架上取走零件，并把空零件箱推到返回斜道中时，就给了产品团队多生产这种零件的信号，而且是唯一的信号。（过去随时跟踪线模公司生产系统中各零件生产过程的物料需求计划系统承担的工作任务逐渐变少，只负责长期生产能力计划，以及向那些尚未实行拉动生产系统的供货商们订购零件。）
当线模公司开始从批量生产向“单件流”产品团队转化的时候，上述那种用人稍多但出错却大为减少的新方式，经过大约两年时间才得以采用。过去按一个月生产批量生产的零件不久后就变成按天生产了。这要求许多机床在一天之内就换模20~30次，而不是原先的每周三四次。
电工行业中那些线模公司的竞争对手们，尽管目前正被迫也要达到线模公司那样的快速供货能力，但是他们的做法似乎是许多美国公司为获得“准时生产”所采取的做法：或者维持更大的成品库存；或者如我们在兰开公司看到的转成“极大柔性”生产系统，即提前准备出堆积如山的零件，以使总装生产能够对客户订单做出恰当反应。但是，这两种方法无论如何都不如真正的精益拉动生产系统。
线模公司过去所付的基本工资总是略高于哈特福德地区的平均水平。后来，公司试图在经营业绩好的条件下，通过利润分享计划（这个计划将15%的税前利润作为基金），对工人予以奖励，每季度以支票形式颁发；还向员工出让公司的股票，作为雇员对公司储蓄计划的贡献。可问题是，就在阿尔特·伯恩来公司之前，公司几乎没有什么利润，而且股票价格暴跌。此外，旧的批量生产系统使人们难以看到他们的个人努力与企业的成功之间有什么联系。
阿尔特·伯恩决定坚持现行的利润分享计划，同时要稳定地增加利润（“通过比竞争对手干得聪明”）；要向大家说明财务状况，让大家都明白能够盈利的道理。在实行“精益管理”的最初几年里，线模公司的利润分享部分从1990年占工资的1.2%，增加到1995年的7.8%。伯恩还坚决保证，要把利润分享的比例提高到占每位员工工资的20%。
在进行了大量的内部改进之后，线模公司的许多问题越来越明显地表现为外部的问题了。外购商品和原材料费用在公司整个成本中占很大比例；而且到目前为止，在改善供应商业绩方面尚未做过任何努力。相反，线模公司通常采购业务的重点是控制供应商的利润幅度。采取的办法是，对每种零件及每类原材料都实行竞争性的多货源订货。
改善团队迅速使供应商的数量大大减少下来，从1991年的320多个减少到1995年的73个。如果线模公司打算能够从容地与每位供应商一起改善其业绩，减少供应商数量就是必不可少的一步。下一步就是，必须从最重要的供应商开始，教会他们如何去观察。
1992年4月，线模公司的一个改善小组对赖尔森公司（Ryerson）进行了第一次访问。这是一家大型钢铁加工企业，比线模公司要大得多，全北美都有它的生产企业。赖尔森公司供给线模公司大量卷钢；线模公司经过冲压或弯曲后用来制作许多产品的壳体。赖尔森公司采用了最先进的技术，以至于开始做得到每天向线模公司供货，即“准时供货”。然而，线模公司的准时生产小组却在赖尔森公司生产厂的背后，发现了他们早已预料到的事情：一排排整齐排列的卷钢，每一卷为向线模公司供货一天的量；以连续50天的供货量为其一次性的巨大生产批量。他们的准时生产不过是把库存移来移去，因为他们不知道如何进行小批量生产。
因此，线模公司小组来到赖尔森公司大型钢材切割机工作现场。这套切割机要用两个班的时间才能从一种切割形式调整为另一种切割形式。当然，这就是大量的卷钢摆放在发货区的原因。不久之后，换模时间就从两个班次降低为大约30分钟了，赖尔森公司的生产开始逐渐适应线模公司每天供货的需要了。
更可喜的是，从赖尔森公司和线模公司两方面的立场看，由于不久以后赖尔森公司为其他所有客户的生产都是以真正的“准时生产”为基础的，从而使成本得以全面降低。当然，线模公司希望赖尔森公司能做点什么，作为对线模公司为其解决困境的回报。线模公司与赖尔森公司议定了一系列特殊服务，如赖尔森公司同意延长不涨价时间，在这段时间内他们自行消化材料成本的上涨，以及对某些用量少的钢材增加供货次数。由于线模公司对关键供应商的主动态度，线模公司、赖尔森公司和赖尔森公司所有其他客户的经济状况都相当不错，这是精益思想的一次三连胜战绩。
阿尔特·伯恩指出：“我们的生产系统及其需求是我们战略的基础。”由于在采用批量生产方式的组织中应用了精益思想，大量的资源——人员（包括工程师和管理人员）、场地、工装、时间（更快地投入市场）和现金——被解放出来。这就使迅速发展成为可能，也成为必要。迅速发展是可能的，因为其手段是由公司自身产生出来的；迅速发展是必要的，是为了提供工作机会来支撑就业保障，而这是精益系统运行的社会基础。最后的结果是，线模公司沿着三条道路快速发展起来。
对精益组织来说，发展的一个重要手段是重新考虑还有哪些事情能够以连续流的方式来完成。我们认为，许多企业试图要做的事情太多，特别是想控制供应商的“关键”技术；但是许多企业，如阿尔特·伯恩来之前的线模公司，在实际生产方面却做得太少。因为，按他们的想象，规模经济要求从那些使用巨大的、批量生产设备的集中管理的工厂里购买很多商品，再把这些商品以大批量供给许多客户。
电线组件是一个很好的例子。线模公司的产品需要大量的电线组件，即导线和插头，用于把电流冲击保护器和功率调节设备与电源相连接。过去，这些电线组件是由专业生产厂批量生产的，并且向这个行业里许多类似线模公司的企业供货。可问题是，随着销售趋势的变化，线模公司的生产不断遭受缺少合用电线组件之苦。如当只需要白色电线时，线模公司手头有的可能却是褐色线；当客户需要15英尺长的导线时，可能手头有的却是12英尺长的。解决这些问题通常要花2~4个星期，因为电线组件供应商实行的是批量生产方式。
当伯恩来到线模公司时，他问道：“为什么我们不能以和我们的最终产品完全相同的速度，并以连续流的方式生产电线组件呢？”结果，当线模公司的设备工程师考虑电线组件生产的经济性时，他们发现，由于采用了小型简易的电线组件生产设备，并将这些设备纳入最终产品的生产工序中去，节省了费用和时间，不仅解决了由需求变化引起的手头没有合适的电线组件的问题，而且降低了每套电线组件的成本。这样，线模公司开始自行供应所需的电线组件了。毕竟，线模公司有足够的空闲场地，足够的富余人员，以及可用来购买或制造必要的简易生产设备的资金。
任何想要精益化的生产厂家都需要更全面地看待上述问题，对每种情况都要问一问：“我们可以把哪些生产活动直接结合到‘单件流’生产过程中去？”这样做的结果还可以大大减少供应商数量，从而更易于对留下的供应商进行改进。
线模公司的第二条发展战略是尽可能买下具有相关产品生产线的小型企业（这些企业是采用批量生产方式的）以此来增加公司产品的供货范围。线模公司通过第一次降低库存的活动（在前两年的综合改善活动期间），产生了1100万美元现金；用这笔款项购买了5家企业，从而增补了能产生2400万美元销售量的产品生产线。
实质上，线模公司是将1100万美元的浪费（以库存形式）转化成2400万美元新的销售额。况且，1100万美元库存还需要大约110万美元的仓储费用（假设资金成本和库存成本为10%）；而对2400万美元销售额来说，如果营业毛利按10%计算，则可产生240万美元收益。350万美元的收入差异，对线模公司这样规模的公司来说是相当重要的（其年销售额为2.5亿美元）。同样重要的是，由于这5家企业的产品生产线与其现有生产线是互补的，因此，线模公司的销售人员一下子就可以向客户提供系列范围更完整的产品了。这将有助于提高公司的总体发展速度。
线模公司从其所有业务中（中央仓库除外，因为它被整个取消了）解放出大约50%场地的事实极大地促进了兼并活动。虽然阿尔特·伯恩的宗旨是保持并提高现有的管理，但购买这几家企业的原因仍有可能是，家族管理人员不再能够成功地经营这些企业，因而想卖掉。这为公司提供了巩固加强的机会。
例如，买下的两个企业合并到位于费城的布鲁克斯电子公司。兼并之前，这3个公司分别独立经营，使用面积共11.4万平方英尺。现在，联合经营使得总销售额显著提高，而仍坐落于布鲁克斯公司原先的4.2万平方英尺上。其库存减少了67%，联合经营所需的雇员数减少了30%，多余的建筑物也已卖掉了。
实际上，阿尔特·伯恩和线模公司正开动着一台精益“真空吸尘器”，清扫着电信管理行业“批量生产”思想的世界。线模公司的“真空吸尘器”每吸上一个批量生产者，就会吐出足够的现金用来购买下一个批量生产者！由于线模公司需要通过发展将闲置资源利用起来，所以，这一过程能够而且必须无限地重复下去（我们在第11章里将说明，任何行业中首先采用精益思想的企业，能够而且必须完成同样的业绩）。
线模公司发展战略的第三个也是最后一个内容是，利用新的产品开发系统，以及我们前面讲述的专职团队和质量功能展开法，快速推出新产品。例如，第1章中讲到的新产品系列使销售额增长了140%。这一方面是由于开创了一个新的市场区域；另一方面是从那些尚未准备好用超过线模公司新产品推出速度的竞争对手手里巧取部分销售额。
所有这三条战略主要有赖于引入到生产、接单和产品开发过程中的精益技术。的确，快速引入这些技术是线模公司的一项基本战略。阿尔特·伯恩记得，在原先的工作单位，他总是想尽快应用这些技术，但是他的那些老板们却总是对大规模长远“战略性”计划感兴趣，认为这是应该优先考虑的事情。“就我的想法来看，老板们这种想法完全是倒退。在每一项业务活动中引入精益技术应该作为任何公司战略的核心，因为精益技术为公司产生并维持利润的增长提供了机会和资源。利润的增长是全世界的战略制定者们的一贯追求，但却难以获得，因为他们公司的业务不能按照他们的战略去进行”。
我们在第11章将要看到，建成完整的精益系统雏形至少需要三年时间，另外还需要再用两年时间，使足够多的员工们学会观察，这样，整个系统就成为自保持系统了。线模公司从1990年底到1995年底，五年来的业绩是对精益思想潜能一个很好的检验。其结果是相当惊人的。
先从产品开发说起，产品投入市场所需时间已逐渐减少了75%，即从24~30个月减少为6~9个月。每年可推出16~18种新产品（1991年仅为2~3种新产品），而工程设计人员数却保持不变。
这一结果在某种程度上要归功于几项新的计算机辅助设计技术（CAD），但不包括在降低产品投入市场时间和提高生产率之前的1990~1991年期间已采取的那些技术。正如本书始终强调的，先进的硬技术是有用的，而且在许多情况下是非常重要的；但是，如果不能与一个能充分利用这些技术的组织机构有机结合起来，这些技术的功用是很有限的。由于把产品设计放到“单件流”中去，并由一个专职的、多技能的、集中办公的团队来承担，而且工作不中断，线模公司不仅消灭了产品开发过程中的逆流和返工现象，同时还降低了制造成本，并以准确瞄准客户需求的产品极大地促进了销售额的提高。
通过对接单、生产计划和发货过程进行重新考虑，也产生了同样的结果。过去的批量工作系统，需要一周多的时间才能完成某一普通订单的接收、处理和发货，而现在只需不到一天的时间。目前的延误订单数不及1991年水平的1/10，而且随着线模公司对其6个产品团队实行的拉动运行系统的进一步完善，这一数字还会继续减小。接单失误几乎完全消灭了；并且，比原来小得多的客户服务部工作中出现的供货路线错误或问询不答问题，由原来的10%降为不足1%。
实际生产过程中的结果也完全如我们所料。生产某给定数量产品所需的工厂面积已减少了50%，生产率每年增长20%。线模公司内部从接到原材料和零件到成品发运出去所用时间从4~6星期缩短到1~2天。库存周转次数从1990年的3.4次增加到1995年的15.0次。
为使上述结果成为可能，线模公司不断减少所有机床的换模时间，并使各产品系列的所有生产活动都转化成“单件流”。例如，具有大型先进模具的冲压设备，过去要用2~3小时进行换模，现在仅用1~5分钟；滚轧机的换模，1991年时要用8~16小时，现在仅用7~35分钟即可完成；注塑机械的模，1991年时要用2~4小时，现在由一名员工手工操作2~4分钟即可完成。结果，使设备从一种产品的生产转换到另一种产品的生产，过去一周只进行2~4次，而现在每天都要进行20~30次。
由于积极贯彻“单件流”生产方式，1991年时需要5~8人的操作，现在只需1~3人。由于在最大的和最复杂的组装作业中采用“单件流”、“准时生产”和“全面生产维护”，使得生产率在3年内提高了160%。而且，“单件流”还有助于减少残次品，1993年减少了42%，1994年又减少了48%，1995年再减少了43%，几乎达到线模公司每年减少50%的长期目标。同时，标准化作业、节拍时间和可视化控制还大大减少了事故和工伤，与1991年相比，这几项的减少均在一半以上。
对产品开发、订单接收和实际生产过程，同时进行改善的结果是，人均销售额翻了一番多，从1990年的9万美元增加到1995年的19万美元。但是，我们以上引用的情况和数据是相对于线模公司原来的业绩而言的。在市场上真正有价值的指标是销售额、利润和市场份额。所幸的是，1990~1995年期间，线模公司的核心业务——电力管理系统业务（只计精益“真空吸尘器”开动之前所拥有的部分），在萧条的电子设备市场上，其销售额却翻了一番多；包括新增业务在内的整个企业利润，增长为原来的6倍。更重要的是，公司的业务发展，包括兼并相关企业的步伐，正在逐步加速，符合线模公司关于在可预见的未来，每3~5年使销售额翻一番的发展战略。
上述所有指标概括如表7-2所示。这是精益管理下的线模公司的业绩记录。
线模公司的经历是不寻常的。它在极短的时间里完成了转变，而且有种种迹象表明，它正迅速发展为工业巨人。更重要的是，在我们为写本书进行调查期间，我们在全美发现了与线模公司有着相似经历的几十家中型企业。
比起兰开公司来，线模公司是一个更大的挑战：它的工人年龄大、技术技能单一；核心业务市场萧条；老的管理层与工会组织有顽固不合作思想。但这就能是对精益思想的一个公平试验吗？毕竟，线模公司只有1400名员工，经营活动主要在两个相邻的国家内（美国和加拿大）进行，它的产品和生产技术也相对简单。对面临最明显的经营管理挑战的老大工业企业怎么样呢？对那些有着成千上万员工、全球化经营、具有深藏于各职能部门的复杂技术以及复杂的零件系统供应网络、采用批量生产方式的公众投资企业又怎么样呢？精益技术能够在同样的时间框架里产生同样的效果吗？我们现在来看看普惠公司，这实在是对精益思想的一次严峻考验。