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1992年，美国密歇根州普利茅斯的恩福集团（Freudenberg-NOK General Partnership,FNGP）总裁乔·戴在北美与世界上最大的密封和填料制造商
一起引进了精益思想。他注意到有些事情很奇怪，那就是，不管他的员工对一项活动改进多少次使之更为精益，他们总还是可以找到更多的办法，通过减少或消除人力、时间、场地和错误，来去掉浪费。而且，这种改进逐渐变得比较灵活了，也更能响应客户的拉动。
例如，当这家公司重新安排其在印第安纳州的利格尼尔生产减震器的工厂时，最初的改善活动使劳动生产率增长了56%，工厂所需的总面积减少了13%。然而，在其后的3年中，历经了5次、每次3天的改善活动后，生产率提高了991%，而所需场地减少了48%（如表5-1所示）。而且，进一步的改进还是可能的，未来的改进也已在规划之中。
这看起来似乎有违逻辑。不是吗？对任何形式的努力的回报毕竟是递减的吧？改善活动不是不花钱的，并且尽善尽美（意味着完全消灭浪费）肯定是不可能的。因此，管理者难道不应该终止改进的过程，而在一个稳定状态下进行管理，以避免“正常”业绩有所变化吗？
当和世界各地的高管人员一起来评论类似于表5-1中的数据时，我们发现有两种普遍的反应。一种认为，一旦一种活动被“固定下来”，稳态管理（差异管理）就是一种真正的费用低廉的方法；另一种反应是由一家英国公司的高管人员总结出来的，这家公司还从未做过改进产品开发、生产进度和生产系统的事，但是正打算做些事，他的问题是：“恩福公司为什么不一次就把所有的事做好呢？为什么他们不一开始就认定一个完善的过程进行通盘规划呢？那样的话，他们就不会在最后把事情做‘好’之前白白浪费三年时间了。”
这两种反应都表明，传统的管理根本没有领会通过不断改善达到尽善尽美这一概念，而这一概念正是精益思想的基本原则。因为恩福公司是我们所发现的对尽善尽美最无止境的追求者之一，他们的方法是最好的例子，说明了在实际中尽善尽美的含义，以及该如何去实现它。
还有一种迅速实现尽善尽美的捷径：使在一个完整的价值流上从开始到完成的全部相关企业都做突破性改善。汽车玻璃制造业提供了一个有趣的例子。目前在北美、日本和欧洲，不管是哪一家为轿车和货车制造固定玻璃（不包括车门玻璃，因为它要上下运动）的公司所做的步骤都很相似（见图5-1）。
第一步是玻璃漂浮。就是在一个巨大的设备中溶化硅，溶化了的硅漂浮在一个液体锡槽上。将玻璃板从液体锡上拉下来，切成长方形，然后小心冷却。由于典型浮法玻璃的生产规模和要使这批与下批产品保持连贯性的问题，批量生产出来的玻璃在送到加工厂之前要储存很长一段时间。
玻璃加工厂把玻璃按净尺寸切好（在该过程中大约切掉了25%），然后将其加热到刚好低于熔点的温度，再放置到一个要成形的模子中，要么让它们“自动下垂”（没有任何压力），要么“压”它们（用上半模压成型），形成正好适合轿车窗框的最后的几何形状。调换模具的复杂性和实现两个批次之间连贯性的问题，再一次导致玻璃加工厂大批量生产指定的部件，并在出厂到玻璃封装厂前储存这些部件。
图5-1 今天的汽车玻璃
封装厂把玻璃从自己的进货仓库中取出，然后把每块玻璃嵌入注塑机中，向玻璃周边的凹槽内注入某种橡胶或塑料（最常用的是聚乙烯氯化物）形成水封和伸缩接点，好把玻璃装入汽车的钢质车身。
在封装厂再次存放后，玻璃运到汽车总装厂，安装在轿车上。
显然，不断改善这一过程中的每一步骤会有很大收获。例如，像上一章所述的拉动系统可以用于每个补给环节，工装更换可以加快，特别是由玻璃成型厂进行小批量生产来加快。但是，由于4个相关厂距离很远，以及耗费时间的昂贵运输，仍然会有大量的浪费。而且，由于压制、封装和安装等步骤之间的滞留时间很长，造成的高废品率的质量问题很难说清楚。而在各步骤中，前一步的问题原本是很容易被发现的。
在这个过程中，向着尽善尽美的疾速飞跃包括：恰好能生产某个具体客户所需的产品数量的适度玻璃漂浮设备；大大减少压制过程中每批产品的数量；在浮法结束时，节约再加热玻璃时所需的能量；然后在压制步骤下一步的工作站引入连续流动的封装工序；最后把所有这些作业活动安排在与汽车总装厂一路之隔的地方，以便来自汽车厂的拉动可以立即得到应答（如图5-2所示）。
图5-2 大改动后的汽车玻璃厂
没有哪个企业在使用这一方法，因为，就像对价值流进行的大多数真正的重新思考一样，这需要若干家企业的合作（在这个案例中是4家企业），要为这种产品（这里最好定义为一个特定汽车总装厂所需要的全部固定玻璃）组成一个精益企业来改变它们的生产方法。但是，如果按对全部价值流的重新思考来组成精益企业，在企业问及“客户在这里真正需要的价值是什么，我们又该如何创造它”时，毫无疑问紧接着的是大改组，至少要重新思考产品设计的恰当地点（是在汽车公司、玻璃压制厂、玻璃封装厂，还是三者的某种联合？）、服务流和废品的问题。
事实上，每个企业都要用两种办法来追求尽善尽美。价值流里的每个步骤都可以单独被改善并取得良好效果；而且也不必担心要用投资去改善一个不久就要被整个取代的活动。重温一下第3章的内容：如果你用了大笔资金去改善特定的活动，你多半是以错误的方式在追求尽善尽美。再说了，如果用于分析的正确机制被启用，大多数价值流都可以在整体上得到根本改善。
但是，要有效地得到根本性的和不断的改善，需要两种最后的精益技术。首先，为了在头脑中形成尽善尽美的概念，价值流的管理者们需要应用4个精益原则：定义价值、识别价值流、流动和拉动。（请记住，你要为尽善尽美去竞争，而不要为现在的对手去竞争，所以你必须有能力测定现实和尽善尽美之间的距离。）然后，价值流的管理者需要应用策略部署发布法（日本首先提出这个概念，在那里叫做hoshin kanri）决定首先进攻哪一种浪费。
我们已经指出了在每个步骤中管理者们需要学习和观察的事：要观察价值流、要观察价值的流动、要观察被客户拉动的价值。这最后一种观察方式使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，并且使这个目标对于整个企业都是现实的。
我们刚刚介绍了一个玻璃制造商的例子：从根本上重新思考价值流，使所有产生价值的步骤都能随时与客户相联，而且是在客户需要的时候准确相联。当丰田在1982年开始重新思考日本配件业务，然后在1989年把同样的概念用于北美时，它肯定已经有了一个按它的精益原则主旨推演出来的尽善尽美的蓝图。而乐购公司也要为它的软饮料流水线的价值和价值流拟定一幅尽善尽美的图景，就像第2章中所描述的那样。
反过来说，尽善尽美的蓝图不可能是完美的。如果汽车玻璃的价值流可以照我们的建议重新设置的话，那么，设想一种能走得更远的新的尽善尽美的图景便正当其时（立刻！）。尽善尽美是无止境的。试图想象出尽善尽美的样子（并实现它）实际上是不可能的。但是，努力要做到这一点却能鼓舞人心，也能指明方向，使人们沿着这条路取得进步。我们将在第三部分回到这个问题上来。
需要沿着这条路采取下一步骤的产品设计类型和经营技术，在想象尽善尽美中是重要的。正像我们在前面章节中反复说明的那样，迅速取得进展的最大障碍之一，是大多数现有的工艺技术，包括很多产品设计，不适用于精益企业。认识到产品必须在连续流下以灵活的方法进行小批量生产，这样明确的方向能在开发一般设计和工装的职能方面为技术人员提供关键性的指导。
除了根据适当的技术构想一个尽善尽美的蓝图以外，管理者们需要为这条道路上的各个步骤制订严格的时间表。正如我们将在第二部分中看到的例子那样，在取得了许多成果的组织和那些没有多少成果或根本没有成果的组织之间最大的差别是：成就卓著者为看起来似乎不可能完成的任务制订了具体的时间表，然后定期实现或提前完成任务；相反，成就差的组织常常着眼于对目前状况合用的做法，并且拆散价值流去实现这些做法。这样，它们一般在开始之前就把自己打败了。
由于缺乏想象力而从未走上正路的企业显然会失败。不幸的是，我们看到一些企业开始时很有想象力，付出了很大精力，期望也很高，但进展却很少。因为它们从千百个方向去追求尽善尽美，分散了精力，而在任何一条路上又都没有下气力一直走下去。而需要做的却是：形成一个理想，选择两三件最重要的事去干并要干成，而把其他事情放到以后去办。这并不是说，那些事永远不会去做，而只是要按通常的原则去做，一次做一件事，并且要持续地干，直到能做到使改善活动与同样的人力相适应，就像在设计、接单和生产的各种活动中那样。
关键是需要策略部署发布法这个最后的精益技术。我们的想法是，最高管理层要在将批量生产方式转换为精益生产方式的几个简单目标上取得一致意见；要选择几个项目来达到这些目标；要指派人员和资源来完成这些项目；最后，确立需要达到的一个数字化的准时准点改善目标。
举例来说，一家企业可能把使整个组织转变为用拉动系统来管理全部内部订货的组织作为目标。要达到这一目标，需要：①按产品系列调整结构，使产品团队承担很多传统职能部门的工作；②创造一个“精益职能部门”来调集专家，协助产品团队进行转变；③开始一套系统化的改善活动，把批量生产和返工转变为连续流。这些项目都要建立起数字化的改进目标和时间框架——例如，在6个月时间里组成专门的产品工作团队；每个月都要在6项主要活动中开展改善活动，而在第一年里，每项活动至少改善一次；在第一年内将手头库存量减少25%；在第一年内将漏给客户的残次品数量减少50%；在第一年内将生产每种产品所需的人力减少20%。
大多数试图这样做的组织发现，建立一个如图5-3所示的年度策略部署矩阵最容易做到这一点。这个矩阵概括了目标、当年的项目和这些项目的目的，让组织中的每个人都可以看清其中的内容。在具体执行的时候，公开讨论与目标有关的可用资源总量是必要的，好使每个人在过程开始时都同意这个计划切实可行。
图5-3 精益策略部署矩阵
要注意，这个过程在建立目标的第一步时是自上而下操作的，但在随后的步骤中是自上而下或自下而上。这一点很重要，例如，一旦在具体项目上统一了意见，就保证项目实现所需的资源数量和时间，征求项目团队的意见就是必要的了。团队集体负责完成任务，而且从一开始就必须掌握实权和人力物力。
当造成急剧转变的概念开始形成时，我们常常看到，组织内的每个人都希望参加进来，而项目的数量则成倍增加。这令人振奋，但实际上是个危险的信号：上的项目太多了。我们发现，最成功的企业已经学会如何不顾组织内部分机构的热情，“削减”项目
，好让选中的项目能得到可用的人力物力。这是大规模推出精益做法的最后一步，也是最关键的一步。
我们现在已经考察了基本的精益原则，也就是“精益工具包”里的5种强有力的理念。这些理念是把企业和价值流从不着边际的浪费困境转变为由客户定义和拉动的快速流动的价值所必需的。但是，在实际组织中引进追求尽善尽美的思想，还有最后一个非常严重的内在悖论。
技术本身和上述原理在本质上是平等和开放的。使每件事都有透明度是一个关键原则。策略部署发布法作为一个开放的过程运作，分派人力和物力进行改善活动。由职工组织的团队解决了大量不断出现的问题，而过去这些职工之间彼此很少交谈，更少平等相处。
然而，把企业和价值流从批量生产的世界中解脱出来的催化力量通常还是要由外来人运用。这些外来人可以打破所有传统的清规戒律，通常是在企业陷入重大危机的时候。我们把这些外来人称为变革代理人。
事实上，没有办法解决这种悖论，“没有办法把圆弄方”。变革代理人通常都是专横的人——在我们的一个最全面的研究课题中称之为“柯南野蛮人”：他一意孤行要在非常不平等的组织中强制推行一套非常平等的做法。
然而到处都有专横的人。那些在创建精益系统方面取得了成功的人已经得到了企业中改革参与者的理解，并且正在沿着价值流推行一套可能对每个人都有很大好处的理念；那些失败了的人（如在改制运动中失败的领导者）不是狭窄的专家治厂论者，就是被组织当做一心向上爬的人给辞退了。前者丝毫不关心在转变中非常实际的人员问题；后者则只想趁下一个“规划”大潮谋求自己的地位升迁。即使不是由于有人有意破坏，这两种人也很快就成为组织厌倦的牺牲品。
只有沿价值流的每个人都相信这一新系统能公平地对待大家，也能最大限度地解决人们的难题时，精益系统才能兴旺；因此只有慷慨的专横者才能成功。我们希望本书的许多读者承担起变革代理人的责任；我们也同样希望那些一心向上爬的人和冷血的专家治厂论者到处去看看。
对于读者中那些有正确认识并且愿意投入5年的时间去获得全部益处的人，第二部分的例子会提示你该如何取得成功。