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“拉动”一词最简单的意思是，在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或提供服务；但是要真正按这个规则办事，则要复杂一些了。理解拉动思想的逻辑和挑战的最佳途径，要从一个实际客户表示对一件实际产品的需要开始，然后倒推至把合意的产品交给客户所需要的各个步骤。鲍勃·斯科特那辆已不再生产的1990年丰田皮卡的保险杠，提供了一个普通但非常典型的例子。
1995年8月，鲍勃·斯科特在宾夕法尼亚州格伦赛德附近倒车时撞上了一根柱子；他那辆皮卡的后保险杠被撞弯了，拉不直。他曾为了让他的车看起来招人眼，在最初订货时为它额外付钱装了“豪华的”镀铬保险杠；而那严重的撞伤也意味着保险杠上的拖车挂钩无法安全使用了。他急需一个新的保险杠。
当鲍勃·斯科特把他的皮卡送到格伦赛德的斯隆尼-丰田车行去换装新保险杠时，他正好赶在点儿上，触发了一个拉动序列。丰田公司为了协调它的代销商、零件批发系统和供应商，使之同步发展，使客户可以通过一个高度复杂的生产和服务系统真正拉动价值的流动，已付出了长达10年的努力，这时正采取一个重大步骤。
如果鲍勃·斯科特早一两年遇到这种事故的话，是不会很快就有什么结果的。当他企图去拉动的时候，斯隆尼-丰田车行手头上不会有适合他那种已经不生产的车的保险杠。利用传统的存货系统，轿车代销商为老式车保留各种各样的配件是不可行的。每辆车大约有10 000个零件，这么多零件的库存成本肯定会高得吓人。
那么，斯隆尼-丰田车行也许可以花几天时间，用卡车从丰田的某个零件库中运来一根保险杠；或者为了在第二天就拿到保险杠，起用高价的连夜货运。鲍勃·斯科特要么有一段时间用不了自己的车，要么为了第二天就能拿到车，支付额外酬金；而不管哪一种情况，客户都不会高兴。
然而，就在他等待的时候，丰田零件仓库和保险杠制造商那里他需要的那种保险杠却堆积如山，因为没有适当的方法来拉动。要明白为什么会这样，并且弄懂沿价值流一路运行真正的拉动系统要做些什么，让我们及时回到非常靠近源头的地方，到伊利诺伊州丹维尔的保险杠公司的工厂去，那里就生产鲍勃·斯科特撞坏了的那种保险杠。
沙希德·卡恩，保险杠公司的母公司弗莱克斯-N-盖特公司的总裁，实际上是一个做美国梦的老式人物。他16岁时从巴基斯坦来到美国，就读于伊利诺伊大学在厄巴纳的工程学校。为了完成学业，他在丹维尔附近要垮台的保险杠公司的工厂中找到了一份操作大型冲压机的工作。毕业后，他成为保险杠公司的工程部经理。28岁那年，他攒够了买下公司的钱。
当卡恩在1970年进入保险杠公司时，他也进入了批量生产的世界。保险杠公司为在轿车代销商处定制的皮卡生产各式各样镀铬和喷漆的钢保险杠。每种保险杠做一大批，通常是够用一个月的量，然后再换一种，并且通过一个复杂的批发销售系统把保险杠卖给新车代销商和车身维修点。
因为在这个世界上批量生产被认为是正常的，所以用16个小时来更换保险杠公司的冲压模具不是什么问题。由于原材料大批采购被认为是不可避免的，保险杠公司在厂房的尽头有一个仓库，存放从钢厂来的成吨的钢板。由于在生产过程中间起关键作用的镀铬公司也按批量的模式工作，保险杠公司把完成了部分工艺的保险杠堆放到中间产品库中，直到攒够了一大批，然后一次运去镀铬。
当从镀铬厂把半成品运回后，通过最终组装（安装内部加强筋、固定支架和加装饰涂层），再存放到一个成品库里，并按预定计划成批发送给客户。
20世纪80年代，沙希德·卡恩扩大了业务，他开始为美国三大汽车公司的零件服务部门提供保险杠配件，并且干得很好。他的批量思想和这些大公司的批量思想配合默契。但是，卡恩一直把自己的标准定得很高，所以在1984年，他与丰田接触，探讨为他们从日本进口的丰田皮卡提供保险杠的事。这也给了他更换丰田“撞坏了”的零件的生意。
1985年，保险杠公司作为供应商，签订了向丰田少量供货的合同。1987年获得了为丰田新型皮卡（鲍勃·斯科特买的那种）独家供货的合同。1989年保险杠公司成为丰田在北美的独家保险杠供应商。
只有一个问题：保险杠公司的生产方式还是老式的批量生产方式。1989年末，丰田请沙希德·卡恩和他的高级管理人员第一次到日本访问，并且请他们参观精益供应商陈列室。但是正如卡恩所回忆的：“那时脑子没开窍儿。我真的弄不明白，用我所见到的那种奇怪做法，他们怎么能干得下去。”所以在1990年5月，丰田告诉卡恩，他们要派一位懂精益思想的“先生”，
一位丰田系统的专家，作为卡恩的私人导师。
事实上，丰田从其经营管理咨询部派了好几位先生到卡恩那里去。这个部门是大野耐一在1969年建立的，为的是在丰田内部和供应商的公司中促进精益思想。
他们一次待了几个月的时间。到了1992年底，他们就把保险杠公司，一个有工会组织的、使用旧设备旧工装的脏兮兮的老厂，变成了北美精益生产方式最好的样板之一。
丰田的先生在保险杠公司注意到的第一个问题是，大量库存和批量生产。什么都不流动。立刻把“大家伙”改成规格适度的冲压机，用以进行“单件流”的生产是不可能的。所以唯一的解决方法是大大减少换模时间和缩小批量。换模时间已由20世纪80年代中期的16小时下降到2小时左右，但是还远远不够。
丰田的先生使用了他们的标准公式：机床的90%时间要用于生产，停下来换模的时间约为10%。然后他们查看每天保险杠公司需要制造的产品范围。他们总结出：大型冲压床换模时间应为20分钟或者更少一些，小型冲压床为10分钟或更少（事实上这个数字很快就减到了16分钟和5分钟）。
第二步是把工厂现有设备重新组织，好让板材直接从收货站台流到下料机处，把钢板切成比保险杠稍大的长方形。下好的料马上送到近旁有三个冲压机床的生产单元加工成形。再下一步是以一定时间间隔将成形件送到厂外去镀铬，然后回到在冲压机床另一边的焊接车间。在焊接车间，保险杠的内、外部件和把保险杠装到车上用的支架都焊接到一起。最后，这些保险杠在正好预订送货的时间被直接送到出厂站台。但是只有被下一步拉动时，它们才流动。这就是说，下料机只有从冲压机处得到信号时才干活，而冲压设备只有接到焊接车间的指令后才生产。每一项活动拉动前面一步。出厂日程和节拍时间为整个运转定出步调。
在1992年时，由于保险杠公司的大部分客户仍按照大批量订货的方式行事（每月最后一天送一个月全部的货），保险杠公司决定运用丰田公司的均衡进度技术，创造它自己的日进度表，为将来作准备。沙希德·卡恩的生产经理拿到了下一个月的订单，譬如说，A型保险杠8000个，B型保险杠6000个，C型保险杠4000个，D型保险杠2000个；把它们加在一起（也就是20 000个），然后除以每个月的工作日（譬如，按20天算）；可以得出每日保险杠公司需做400个A型保险杠、300个B型保险杠、200个C型保险杠与100个D型保险杠（节拍时间为0.96分钟）。这需要下料和冲压机床各换模4次，最大可容许换模速度为一次22分钟，总共需88分钟（两班制960分钟的9%）。
日进度表交给焊接车间开始了加工过程。当焊接车间用完储备的A型保险杠的内、外筋和支架后，焊工把空零件箱和与其有关的看板或者信号卡放到短滑轨上，滑回冲压机床。这给出了需要冲压A型保险杠的唯一信号。然后，当冲压加工把A型保险杠的料用完时，空零件箱将滑回到下料机，这给出了需要A型保险杠材料的唯一信号。
给每个机床下指令，但从未很好工作，以至总要催活儿才能使生产持续的厂内物料需求计划系统不再需要了。一旦开始时不可避免的问题解决了，新的简单的拉动系统和可视化控制就会很好用。保险杠公司新的运作原理可以简单地总结为：“不需要就不做，要做就快做。”
但是新系统有个要害问题。焊好的钢保险杠在组装之前要送去镀铬；而镀铬是由专业公司按照批量方法操作的一种复杂工艺。为沙希德·卡恩镀铬的铬工艺公司坐落在密歇根州海兰帕克（靠近底特律），它是保险杠公司找到的最好的供应商，但是还没有采用新的方法。保险杠消失在铬工艺公司中，几周都见不到；而且，加急订单也不可能使情况迅速改观。
卡恩和丰田的导师们很快就向铬工艺公司“开刀”了。铬工艺公司的老板和总经理理查德·巴尼特惊奇地看到，在巴尼特的保险杠抛光机上实现了快速换模后，可以使小量的加工件从收货站台直接送到机床处进行必要的抛光加工，然后通过长长的镀铬槽（铬工艺公司也为其他制造商的保险杠镀铬，厂里处理10多种不同型号的保险杠）。
通过安排保险杠公司卡车的快速装卸，就有可能在早晨7点送一车保险杠来，同时取走刚镀完的活；然后下午3点再来取早晨卸下的、刚刚镀好铬的保险杠。到1995年底，一个保险杠在铬工艺公司厂里停留的时间从15天减至平均不到1天。在每班工作结束时，全部丰田保险杠产品运出厂，没有在制品存货。铬工艺公司出库的丰田保险杠从每年20种猛增至500种。
甚至这个成就也不是极限。1995年年中，铬工艺公司帮助弗拉克斯-N-盖特公司在印第安纳州的一个新厂安装了规模适度的镀铬设备，为美国的三大汽车公司生产保险杠，从而使生产流程时间从24小时（货车从保险杠公司到铬工艺公司往返时间为两个8小时，加上在铬工艺公司的8小时）降到大约8小时。
保险杠公司学会了如何用自身的系统来拉动价值，它实际上有了即刻对客户订单做出反应的能力。由于具有了快速换模的能力，保险杠公司可以在收到订单后大约20分钟以内开始焊接客户要求类型的保险杠，并且当要求有变化时可以轻易地改变整个生产。所要做的全部事只是向焊接车间下一套新订单卡。同样，从钢板送到保险杠公司收货站台起，到保险杠成品出厂送到客户手中的时间，从平均4周降到48小时。质量也直线上升。这是把流动和拉动思想一起应用所产生的结果。到了1995年中期，保险杠公司已经连续5年没有向丰田发送过一个不合格的保险杠。
新系统使保险杠公司和铬工艺公司在收到简短的通知后，有能力制造少量的保险杠，例如鲍勃·斯科特需要的那种极少的替换件，但是卡恩的客户还不知道如何利用这一新能力。直到最近，甚至丰田公司也还在批量订货，然后当分销系统发现缺货时再反复地改变订单。看来需要有另外的步骤来产生平准拉动的价值流。
当丰田公司1965年在美国推出其“花冠”（Corona）牌轿车时，它突然开始能卖出大量车子了。这就急需一些维修配件，从用来更换因事故撞弯的保险杠（就像鲍勃·斯科特的那样）的新保险杠，到周期性维修用的滤油器和火花塞都需要。由于从日本运配件的时间很长，丰田必须在北美储存大量零件，并且很快建立起从洛杉矶伸展到波士顿的仓库网络——“零件配送中心”（PDC）。
1965年，丰田生产方式（TPS）刚刚在日本丰田市的供应商工厂得到推广。还没有人想到要把这一原则用于日本丰田的配件仓库，更不用说远在美国的库房了。结果，丰田在美国的11家零件配送中心安排得和美国其他仓库一样。每个仓库中都有成千上万只箱子一直堆到天花板，每个箱子里装一种零件。排成长队的箱子在大面积的建筑物中形成了永无尽头的小通道。
零件配送中心接收用密封的集装箱从日本运来的零件，通常是用巨型的集装箱船按周大批地运过来。当集装箱到达配送中心后，它们在收货站台拆封打开，然后零件交给“仓库保管员”，用往来于箱垛通道之间的小车，把零件放到适当的箱子里。由于在日本调集订单上的货物要15天，海上运输要38天，配送中心把零件分别装入小箱子要5天，所以配送中心至少需要提前58天订货，以保证向丰田车的代销商供应配件不中断。
丰田车的代销商，如斯隆尼-丰田，每周发一次配件订单。在下一周发订单前预测需求量的增减。但是这些预测经常是不准的，它们产生出了丰田所说的“创造出来的需求”；也就是说，订单的急剧波动支持了与像鲍勃·斯科特那样的真正客户所表达的实际需求毫无关系的价值流。当配送中心收到每周的订单后，一位“提货员”就被派去把订单中要的零件从大仓库中逐个收集起来，交给物流部门。然后，这些零件第二天用送货货车送给代销商。
由于丰田公司接受了所谓“经济订货量”的大批量——因为能节省运输成本而最有效率的说法，也由于连夜的零件运输费用昂贵，丰田鼓励其代销商在补充进货时每种零件订货量都要大一些。为了使这种方法对代销商有吸引力，丰田为每周一次的大批量送货付运费，还向代销商承诺，如果某种零件订得太多了——例如，为了专门一次促销活动订购了大量零件，但结果却没有达到预期目标——可以将每周订货金额5%的零件返回，作为一种信用。
在代销商仓库中无货的情况下——譬如说，鲍勃·斯科特的皮卡上所要的保险杠——那么停产车型（VOR）订货系统可以在第二天中午以前把代销商需要的零件送达。这个电子系统可以在最近的配送中心存货中查找所要的零件；然后，再对所有的配送中心存货进行查找；最后还可以到位于加利福尼亚州托兰斯的丰田全美总库去查找该零件，打印出送货单，送到相应仓库的提货员手中，然后将该零件发送。为了解决这种额外服务的费用，丰田要求代销商或客户（如鲍勃·斯科特）支付加速取件的加急运费。用这种方法，代销商们可以只准备大量常用的零件，而特殊需要的零件采用加急订货，隔日取货。
在配送中心，每种零件的箱子都很大，而出厂的海运集装箱还要更大些，集装箱船则是巨型的。缺货时用空运送货非常昂贵。所以根据常识，当配送中心的存货少了的时候，就要订一大批指定的零件。另外，丰田公司能直接连接日本工厂内规划进度的计算机，在编制程序时已预设了某些情况，如冬季的开始，那时会有较多的保险杠撞弯，或者促销活动，这时因为代销商要打破常规提供“特殊”服务，在短期内会需要大量的滤油器和火花塞，必须增加额外的订单，以保证这些预期的需求波动能有足够的供应。
在20世纪70年代初，丰田的仓库网络曾充分发挥作用，典型的配送中心对一般零件有6个月的存货。另外，在托兰斯全美总库的一个特殊库区还存有极少量非常难订到的零件，通常是非常老式的丰田车零件。该仓库的存货要存多少个月，很难算清；因为有些零件可能永远不会有人来订货。缺货的状况仍有发生，因为总有一些看来是不可思议的原因，一些跨太平洋的空运也还是必要的；但是一般来说，该系统运转得相当好，使丰田能实现北美汽车工业中最高的“补足率”——98%（按需求能从配送中心得到的零件的百分比）。在过去的15年里，这是“够好的”了。
1984年，丰田开始在美国加利福尼亚州的弗里蒙特和通用汽车公司合资成立新联公司（NUMMI）组装轿车。新联公司开始为用量大的“日常用品”（轮胎、电池和座椅）开发一个供应网络。后来，丰田1988年在肯塔基州的乔治敦自己开办了大工厂后，需要范围更大的零件综合供应网络。
丰田代销商的日常服务和维修车间也需要同样的零件；因此，1986年，丰田在俄亥俄州的托莱多开办了一个接收美国产零配件的仓库。沙希德·卡恩开始为丰田生产零件后，就把他的保险杠送到这家零件再配送中心（PRC）。
该设施的主要任务是减少零件的送货成本。办法是：把各个供应商出厂不足一车的零件收集在一起，攒够一车后再送往各配送中心。然而，把注意力放在降低零件的运输成本上，造成了典型批量生产的操作方法，使每个供应商整月的零件在送去再配送中心之前排起队来；而在送到再配送中心后，零件要再次排队进行质检，然后在一个存放区中待上一段时间，等着凑够一车后，送往各配送中心。
在20世纪80年代末日元坚挺的时候，丰田公司的美国竞争者，如福特公司，开始引进丰田生产方式的一些内容，丰田的高层领导开始考虑怎样才能保持自己的竞争优势。此外，丰田的每个车型4年要更新一次，它提供给美国的车型种类在稳步增多，
还有美国人尽力延长所用车车龄的意图，
所有这些都意味着，为了使客户满意，丰田需要备足替换用的零件，“常用”零件的数量要快速增长。看来这就要求库存零件越来越多，而配送成本也会不断上升。
当丰田的高层领导考虑这种处境时，认识到他们还未把任何丰田的精益思想用于它在北美的仓库和配送系统。当想到这点时，他们马上就明白了，如果他们这么做了，好处将是显然的、巨大的。
那时，丰田的仓库还在按照我们在绪论和第3章中所介绍的熟悉的批量生产模式运行。主管按小时指示工人把从收货处收进的零件用大拖车或叉车通过无尽的小道送到存放箱里存放。仓库的主管人员为了使“保管员”在他们看不到的时候仍能努力工作，于是分配给每班每个工人同样数量的“行”做存放工作。一“行”是一个特定的零件编号——例如鲍勃·斯科特的豪华镀铬保险杠在丰田公司的零件编号为：00228-35911-13——但件数不同，有时可能只有一个，有时会有几百个。
每“行”所包含的工作量有很大差别。把100个火花塞放在一个矮架上，比把一个沉重的保险杠放到上面的箱子里要容易得多，完成也快得多，但是两者都算做一“行”。由于主管规定每个保管员每班完成同样行数的定额，因此对好活、坏活有着无休止的抱怨。“就因为在你人手短缺的时候，我不肯上夜班，你就让我处理所有重的保险杠”，等等。对于主管来说，他也不可能知道保管员在指定时间里没有完成定额的原因，是由于箱子太满了再也放不进更多的零件，还是因为叉车坏了，或者只是因为没有人管而怠工呢？无法精确地指出原因，进行补救和改进就难了。
相同的组织机构和逻辑制约着每周送给汽车代销商的“提货”零件。针对代销商第二天就需要的停产车型（VOR）“急件单”有一个另外的催活儿系统。不幸的是，停产车型订单经常在提货工人中造成混乱，并且使代销商的每周常规提货速度变慢。原因也很容易看得出来：提货员在最后一分钟才被告知，要跑很远的路，穿过整个仓库去取一个零件，以赶上空运货物装货的截止时间。如果这种需求可以预见到，这样的提货就可以成为有很多零件的仓库里完整循环的一部分，而效率也可能更高一些。
然而，20世纪80年代后期仓库系统最糟糕的特性恐怕是箱子的大小、仓储空间的利用效率不高和补充存货订单批量的大小。箱子和再订购的量是巨大的，包含了成百上千个特定型号和数量的零件。这就不可避免地意味着，手头上得存几个月闲置不用的零配件，还得有放置这些零配件的庞大仓库。反之，这样大的仓库使保管员和提货员把时间浪费在在仓库里跑来跑去上了。
当丰田高层领导考虑到这种状况时，需要解决的存储问题有一半变得很明显了：丰田必须大大降低其存储箱子的尺寸，也要减小再订购的批量。为什么不能改变每周或每月向供应商订货的做法，而按日和按代销商当日当时的需求量来订货呢？对于美国国内生产的零件，从供应商处得到零件更为实际。如保险杠公司，它已经掌握了精益技术，并且能对小批量的需求做出反应。幸好，丰田很快就把它的零件生产从日本转移到了北美，而且很多供应商也开始走上由保险杠公司开辟的道路。
另一半的问题是提货。这同样可以通过重新思考和代销商的关系来解决。为什么不能要求代销商不要每周订大批货，然后每晚对短缺的零件又提出特殊要求；而要按日订货，而且订的量恰好为当日要卖给客户的量呢？
丰田早就知道它的代销商会尽力反对这样做，除非公司答应为每日送货付运输费。然而，稍稍分析一下就可以看出，如果丰田每晚从它的11个配送中心向这11个销售地区中的每个代销商送货，货车所用的额外费用可以从以下几个方面得到补偿：简化提货过程、节约存货成本和消灭加急送货的费用。另外，每天都一样的订单，没有突然的波动，可以使一些货车的日常运输固定下来。
最后还要解决一个问题：就是当一个如鲍勃·斯科特那样的客户来向代销商提出要代销商正常储存零件以外的零件时的急难情况。当然了，新系统可以像它经常做的那样，连夜送去那个零部件，但客户还会不高兴。客户想要的是马上修好他的车！
丰田意识到，如果代销商按日订货来补上当天卖出的各种零件的确切数目的话，代销商储存的零件量就会急剧减少。当代销商减少了每种零件的平均储存量时，他们可能负担得起在手头上增加零件品种的范围；也可能改变存有数百种最普通、但并不经常有人要的零件的做法，而在手中保有品种多范围广、数量却很少的各种零件。用这样的办法，他们会更喜欢要一些产量低的东西，如鲍勃·斯科特需要的老车型的保险杠。
前面所说的仓库中引进拉动系统的逻辑真实地反映出，丰田公司在北美的高管人员在20世纪80年代后期就懂得了客户的实际需求。但是，要使这项工作完全发挥作用却需要几年的时间，即使在像丰田这样的最精益的组织中也是如此，而且最近才刚刚开始进行最后的必要步骤。仓库中转变为精益概念要形成习惯，对管理者或职工都是一样。丰田已使它的职工相信：新的思想方法不会使任何人丢掉工作。
沿着这条路迈出的第一步开始于1989年，减小箱子的尺寸，并根据零件的尺寸和需求频度重新安排零件的摆放位置。如果把货车的翼子板和火花塞都放得一样远，在存放与提取过程中就会引起丢失零件和使用总体过大的设备；因此在库房的不同区域中把零件按照大、中、小分类放置是很重要的。这样做完之后，最经常需要的零件移到分类的排头位置，提货走的路程和箱子间通道的长度都大大地缩短了。一个典型的分销中心采取这些步骤前后的平面图分别如图4-1和图4-2所示。请注意，在把箱子的尺寸缩小并调整箱子安放位置后，典型的提货路线大大地缩短了。然而，还要注意的是，由于补充订货的批量大小没有变，某种零件在手头上的总量仍然没变。额外的存货储存在仓库的“储备”区里，在要用的时候挪到“常用”的箱子里。
图4-1 精益思想起步前的丰田分销中心
第二步开始于20世纪90年代末：把工作日划分为若干个周期，12分钟为一个周期，引进标准工作概念和可视化控制。这个间隔长度是一辆取送货车绕箱垛走一趟装、卸货所走的距离与车子大小两个参数最佳组合的结果。“辅助工”（现在叫钟点工）每走一趟要根据零件的大小提取或摆放不同数量的“行”。例如在12分钟的提货周期中，一个助手可以提30行小型零件、20行中型零件或者12行大型零件。
图4-2 精益后的丰田配送中心
在收货站台与发货站台之间建立了一个进度控制板，指示每一个人要完成的趟数和可用的时间。给每个辅助工一沓某种颜色的磁性贴片，要求他每跑一趟就在进度控制板的相应位置上放上这种贴片做记号。这样团队中的每个人都可以确实看到工作进展如何。仓库里的可视化控制最引人注意的例子是每个人的工作不需要与任何人接触。进度控制板取消了要“组长”（现在叫“主管”）来“监管”团队的必要。取而代之的是，每个人看看控制板就能知道有谁落后了，在其他人的任务完成后，就可以帮助他一下。
可视化控制和精确的工作周期时间一道使用，也使找出干扰工作流动的原因成为可能。进度控制板的右边，挨着每趟记录旁边留有空白，让辅助工写下不能按时完活儿的原因。在总结时，这些原因就成为1992年推广指导工作团队改善活动时的原始资料。
团队最先改善的活动之一是制造新的工作用车。从当地建材货栈的废料和零件中取材，使车的大小正好适合于提取和放置每种型号的零件。这种车也被设计成正好能放适当数量的零件——例如，有30个放零件的小格，是放常用小型零件的——这也是可视化控制的另外一种形式。
与此同时，精确的提货周期也用起来了。在托兰斯的丰田公司，主计算机已根据每个配送中心箱垛的位置重新编程，把代销商送来的订单分组；因此，每个配送中心每一班工作人员上班的时候，一套从准确箱垛提货的标签已经打印出来。提货标签按12分钟一趟来划分——取决于零件的大小和团队组长关于配送中心现状的知识——并且放在一个发送箱的分类架上。提货员从发送箱接到准确的12分钟内的任务，他们也常常从途经的指令箱
去拿下一个时间段的提货标签，所以在工作分配上不可能有偏袒。每个辅助工每小时接受5次任务，工作可以平顺地从箱垛上向出货口流动。指令箱记入开始时间并在看得见的情况下控制完活儿时间，这样也消灭了传统仓库工作的另外一个问题：赶工从而“打乱了系统”。这种做法不可避免地导致质量问题，因为辅助工在匆忙中会提错零件或把零件放错箱垛。
在这样干了6年之后，丰田在1995年8月已经做好了把按周从代销商处接收订单改为按日接收的准备工作，而且这么做也不需要增加配送中心的人手。实际上，1995年底时，丰田在波士顿附近的配送中心的22名提货员每天可提货5300“行”，而克莱斯勒零件仓库的上百名提货员应用传统方法每天仅提货9500“行”，生产率差别为2.5:1。
到1996年10月，丰田的再配送中心把存储日本采购件改为存储由加利福尼亚州安大略市生产的零件；而配送中心从再配送中心补充订货的时间也从40天减到7天。那时，新的丰田日订货系统（TDO）同这两件事结合起来，就可以通过取消储备存货而大大地减少配送中心的存货量（见图4-3）。具有从系统的下一个层次快速得到零件供应的能力，以及由此而来的可以小量再订货的能力，这从来就是在一个复杂的生产和供应流动中减少总库存量的秘密。
图4-3 精益化的丰田配送中心、丰田日订货系统以及从再
丰田公司的配送中心在没有再为新技术花什么钱的情况下，大幅提高了生产率并缩小了所用空间，这是很值得重视的。实际上，近来丰田公司自己做了一个实验，用自动化为芝加哥的配送中心装备最适合精益分销的技术；同时，用前面描述的方法改变另外10个配送中心。
芝加哥的实验着手于20世纪80年代末期。当时日本本土的丰田公司在泡沫经济期间受到劳动力短缺的困扰，不得不在丰田市附近新建的田原工厂装备自动化程度更高的装配线。看起来尝试一下高水平的仓库自动化也是应该的，而在芝加哥所做尝试的目标就是零件实际存、取完全自动化。
到1994年，在付出了大量人力和巨额费用后，芝加哥的配送中心全部自动化了。但是每个职工的生产率却远远落后于实行了标准工作、可视化控制和节约型箱子与位置的其他配送中心。尽管在芝加哥节省了一些直接劳动力，但是为维护这个系统的技术支持量却抵消了节省直接劳动得到的好处，而资金成本则使整个方法并不经济。我们将在第10章中进一步说明精益系统应当采用的“适当”技术，以及如何选择这些技术。
当丰田较多地考虑为配件生产和配送建立一个拉动系统时，另一个优势就显露出来了。如果由于北美的供应商和仓库引进精益技术，维修保养和应急零件的库存和管理费用就能大幅度削减；如果更多的零件生产可以从高日元汇率的日本转移到北美，那就有可能为丰田的代销商提供高质量、低成本的维修保养和应急零件。如果这是可能的，就可以取消临时降价和刺激销售的特殊促销活动——这种促销是所有行业中配送和生产系统的祸根。到那时，丰田配送商将总能向客户提出最好的条件，做成好生意。
1994年，丰田和它的代销商在美国一共花费了3200万美元用于“优惠”促销：向客户发送邮件、印刷品、在电台做广告等；他们宣传说，丰田车的代销商可以向车主提供远远低于“正常”价格的服务，包括更换润滑油到大修理的全面服务。他们提供这些服务是因为“真正的”丰田车配件和代销商服务的费用在最好的情况下只能相当于客户选择的独立车行或大商店的价格，而在大多数情况下则要高得多。因此，促销是要在限定的时间内吸引较多的需要保养的客户；一方面是为留住客户，另一方面寄希望于在代销商为客户现有车型进行保养的时候，能让车主看看新车款。
促销的问题非常简单。它们要求提前生产大量的零件，但是永远不可能预见到究竟需要多少。当所生产的零件有剩余时，代销商把剩余的零件运回配送中心，而配送中心则暂停从供应商处订货，直到这些剩余的库存零件被消耗光为止。在最终市场实际上很稳定的时候，一旦把“混乱”订货安排进生产，我们将看到一种大家所熟悉的机制：“带弹簧的高跷”现象
。我们一会儿还要进一步考察这种趋势。
最后的结果是丰田给供应商的订单在一个短时间内增加到远远超过长期平均需求的水平（为促销建立库存），接下来是需求的陡然下降远远低于长期平均水平。发生这两种情况时费用都会增加，因为在订货量上升时要求零件厂加班；而在订货量下降时又引起生产能力过剩。这也会增加销售渠道的费用，把多余的零件从代销商处运回，以及相同零件两次通过仓库系统存取所发生的额外费用。解决这个问题的方法是保持价格不变
和使生产与销售替换零件的速率保持一致，形成“均衡销售”。
当丰田的高层领导想到把拉动用于全部价值流时，可以看到更多的优越性。这个价值流是从代销商服务开始，一路上溯到保险杠生产厂、镀铬厂以及类似的第二层供应商。但是，他们知道，说服代销商这样做是非常困难的。这些代销商几辈人以来都是按批量生产方式工作的。
每当我们开车路过一个轿车代销店时，我们的第一个想法总是一样的：“看看这些浪费，这么多造好了的轿车没人要。”同样，当我们看到店前挂出的大横幅上，列出“打折扣”价目表以及推出的“优惠”的服务和零件供应时，我们感到惊奇：“为什么代销商总要订购没人要的轿车和维修零件？为什么工厂在客户拉动前就生产轿车和零件？”
答案有一部分要怪大量生产轿车的制造商反应过于迟钝。美国的克莱斯勒公司目前正试着把特殊订货的轿车的等待提货时间从68天减到16天。然而大约一代人以前，丰田的精益生产系统已经可以做到在日本订的轿车1周左右时间发货。由于害怕失去“易于冲动的采购者”，批量生产方式厂家在代销商的车场里制造了车的海洋，每种规格一辆，所以没有一个买主会不满意地离去（我们前面已经说过，把所有的工厂转变为流动系统就可以解决这个问题）。
但是答案也在于全世界的零售商和客户的心理因素。代销商喜欢“谈生意”，而公众喜欢“大甩卖”。（我们两位作者中的一位数年前到法国去，发现他的妻子懂得的唯一在中学学过的法语词就是“甩卖”！）改变零售商和客户对订货过程的认识并有所转变可能是困难的，但是正如我们将会看到的，这是使事情办得好一些所必须做的。
我们希望大多数读者从未到过轿车代销商的零件储存区。那里通常是满目狼藉。1994年，我们第一次访问费城附近的斯隆尼-丰田车零件部时，我们看到在两个隔开的楼房里，兔子在摇摇晃晃的架子上造了窝，通道蜿蜒曲折，灯光昏暗。显然，零件的实物流动与修理轿车的能创收的维修场地以及卖轿车的展室相比，是一项没有人关心的事情。
在我们第一次访问斯隆尼-丰田的时候，这家代销店存有大约3个月的常用零件供货量，造成约58万美元的维修保养和应急零件库存。当轿车来斯隆尼处维修时，先到一个维修场地，技师在那里估计问题所在并确定需要什么零件；然后技师到零件窗口索取需要的零件，再等候库房人员把零件从错综复杂的箱垛或货架的某个地方取来。
由于斯隆尼店内大部分零件是按周批量进货的，从收货站台收取零件而后把零件放到适当的箱子里去的零件保管员的工作量很不规则，通常要用3天的时间才能把全部零件从收货站台送到箱子里。结果，当计算机指示有存货时，发件员却发现箱子是空的。这些零件的确是有的，但是“失落”在收货站台和适当的箱子之间的“某个地方”，只好让人四处寻找。这是按批量生产方式运行时，在配送系统发生的相当于“催活儿”那样的事情。好的发件员通常可以找到零件，但是这种做法本质上是一种浪费。（同时技术很熟练的技师在库房人员“寻宝”时，却只能干站在窗口旁等待。）
1995年，当斯隆尼-丰田参与了丰田公司在整个零件配送和制造系统引进拉动的活动时，它按照丰田重组配送中心的方法，重新安排了自己的零件储存区。通过大大缩小箱子的尺寸，一般来说减少了3/4，并且把所有零件储存到一个楼里，斯隆尼店发现，把存货区减半、存货金额由58万美元下降到29万美元后，就有可能把手头上的零件数量增加25%（包括鲍勃·斯科特那样的保险杠）。这多余出来的29万美元，可以在空出来的第二个零件仓库里增加4个新的创收的维修场地，而实际上却不投入新的资本。
斯隆尼-丰田店发现，可以被“当天修好”的轿车数量大大增加（减少了在它“租来的场地”过夜的轿车数量），就连它的存货也可以带来即期付款了，而平均每个提货工人在指定期限内提出的零件数都翻了一番。更重要的是，由于客户的轿车可以马上修好而总的服务费还大大下降了，客户们都感到高兴。的确，鲍勃·斯科特就是在当天换好保险杠的。
通过把维修服务价值流的各个部分“拉”到一起，我们就可以看到所发生事情的全部重要性了。到1996年底，丰田公司新的拉动系统在全北美到位时，客户到丰田代销商维修服务场地所提的要求，将成为拉动零件通过4个补充环节一路上溯到原材料钢板下料的触发器（如图4-4所示）。
丰田的代销商和零件供应商仍将依赖于丰田公司计算机做的宏观预测来制订生产能力规划，以回答未来所需加工厂规模和仓库数量的问题。可是现在每日的补充零件，要用一种根本不同的方法处理：每当客户在维修服务场地要求一种零件时，一系列的补充环节将最终导致供应商要生产更多的零件，处于“卖一，买一”，或“出厂一个，制造一个”的情况。
图4-4 通过4个环节的拉动
为了弄清这是什么意思，让我们随着保险杠的例子，跟着价值流走一遍。在精益技术用于这个系统的任何部分之前（就是1989年之前），从钢板送达保险杠公司，到用这些钢板制成的保险杠最后真正装到送货车上的时间近11个月。4个星期在保险杠公司，2个星期在铬工艺公司，几天在托莱多的再配送中心，6个月在配送中心，3个月在斯隆尼店的零件仓库（在北美全部汽车零件工业中，除了例外情况，这么长的供货时间是正常的）。
1995年底前，整个时间减少到4个月：在保险杠公司和铬工艺公司所用的时间减到48小时，几天在托莱多仓库，2个月在配送中心，1.5个月在斯隆尼店的仓库。到1996年底，当配送中心和斯隆尼店用缩小库存量减少再供应时间，整个时间将进一步下降到大约两个半月。同时当天修复车的百分比将大大增加，各种成本（存货、仓库空间和直接劳动）都将大幅度下降。
请注意，实际上没有对资本设备的要求。修改工装使其能够快速换模，在工厂和仓库中使用的特殊上货车是生产工人作为改善活动的一部分制造的，过去在保险杠公司和铬工艺公司为控制内部各项活动而精心安排的物料需求计划系统不再需要了。
我们所描述的节约还仅仅是开始。斯隆尼-丰田店、丰田汽车销售公司、保险杠公司和铬工艺公司在丰田的领导下作为一个精益企业，共同在维修服务与应急零件的价值流上工作。他们致力于尽善尽美的理念，这一点我们在下一章中还要讨论到。他们都期盼稳定地减少维修服务时的所费时间和零件成本（质量肯定是最好的了；但是作为流动和拉动的自然补充，质量也还将有所改善）。一方面帮助炼钢和轧钢厂克服他们现在的批量生产思想，把平顺流动的价值流一直伸展到原材料；而在价值流的另一端，在代销商的鼓动和帮助下，客户将有可能预先计划他们的保养要求，所以需要的零件可以精确地预计。
丰田公司是从1982年丰田汽车销售公司和丰田汽车工业公司合并不久后开始在日本实行这一方法的。这两家公司构成了今天的丰田汽车有限公司。1982~1990年之间，丰田用它在北美的方式重新组织了它的维修服务和应急零件业务。除此之外，还采取了两个步骤：在每个大城市区建立地区配送中心（与汽车代销商合资共有）；实际上使所有汽车代销店都不存零件，结果丰田在日本的代销商现在只保有40种像雨刷器刮片之类常用零件3天的供应量。然后，它鼓励代销商努力工作，加强同每个客户的联系，以形成预约维修，所以零件需求可以精确地事先预计。
由于地区配送中心距每个代销商很近，一个“送牛奶”（milk run）路线的零件送货车可以每两小时到地区分销中心的各个代销商处转一圈，大多数零件就是这样从供应商送到精益组装厂的。又由于地区配送中心存储少量常用零件还是足够大的，实际上每辆轿车都能当天修好，而不需要从系统上一层的零件配送中心急件运送零件过来。
当客户要在预定的日子进行第一次维修保养时，所需零件的预订单已经准备好了。然后，在预约的前一天，代销商给客户打电话确认第二天要进行的保养工作，零件的公司订单已在地区配送中心，并在下一个“送牛奶”路线送货时运到。最后，在车辆进行保养的那天上午，代销商的技师验车，看看有无必要增加零件，并发出这些额外零件的订单，在2~4小时内，这些零件将由地区配送中心送到。
尽管这一系统的某些特征只能用于人口稠密地区，如日本和西欧的很多地方，但在零件系统的效率和为客户服务的水平方面取得的突出进展还是显著的（见表4-1）。
当然，配件仓库是1型浪费，它在目前为了运行保养系统还是必要的，但是实际上不创造任何价值。当存货水平下降，补充订单越来越小且频繁时，配送中心将越来越不像仓库而更像中途停泊站。很多到代销商处的零件仅仅是从进货集装箱移至代销商带滚轮的订货箱子里，而不是堆放起来。配送中心不再是各条小溪汇流而成的深湖，而是逐渐变成渠道中一些扩大的点，它们把各方面来的零件汇集起来，加速送到所需的目的地。
可能在遥远的未来，某些完全精益的点会应用“立体印刷术”或其他新技术，在代销商处一个一个制造需要的零件。但是丰田在日本和美国过去几年所做的事，现在适用于任何行业、任何服务，而且和目前大多数的做法相比，构成了显著的飞跃。
丰田服务价值流中引进的拉动，尽管到目前还只是实现了一部分；但是这一做法所提出的深刻问题，远远超出了这一特殊的价值流。特别是，当客户实际上可以立刻拉动从原材料到实际产品的价值时，许多产品市场的观察人员所看到的“混乱”会出现什么情况呢？当供货时间和库存大大减少时，对宏观经济又会有什么影响呢？
自从詹姆斯·格莱克1987年出版了他那本引人入胜的书——《混沌》（Chaos）
以来，商业书籍的作者们把谈论混乱的市场，以及必须有能立即做出反应的组织这两件事变成了时髦话题。许多关于重组“虚拟”公司（不管那是些什么样的公司）和管理混乱的作品来自现实中的这一新概念。实际上，要是把麻省理工学院气象学家爱德华·洛伦茨原来有关全球气象混乱系统的比喻——自然界非线性力量的潜在影响有可能使在北京的一只蝴蝶影响到纽约几天后的气象——用于商业，今天的管理者似乎就要生活在对蝴蝶的恐惧之中了。
按照我们的观点，这种“新”思路对像气象这样的纯物理学现象是适用的，但用于理解客户与生产者之间的本质关系却是错误的。实际上，看看世界上大多数的工业经济就能知道，这10年来最鲜明的特征是大多数产品市场的相对滞胀和墨守成规。在从汽车业、飞机、工程机械、个人计算机，到住房建筑业的各行各业中，产品技术的轨迹是相当守旧的。而且，客户的最终使用要求本身也相当稳定，在很大程度上是为了更换旧件。我们认为，这些行业中被看做是市场混乱的需求变动，实际上是自找的。在传统的按批量生产的世界里，供货时间长、库存量大是不可避免的后果；相对平稳的需求和促销活动（就像汽车的特惠服务活动）掩盖了这一后果，而这些活动只是生产者做出的相应反应。
彼得·森杰
最近提出了一个解决方案，就是建立能反映这些现象并对它们做出应答的学习机构。人们可以把学习机构看做是一种智能物料需求计划系统，用于除掉生产和消费中这些纠缠在一起的问题。
我们有一个完全不同的建议：甩开供货时间和库存，以使需求立即反映出新的供应，而不是像现在的情况：判断失误的供应不断地在寻找需求，同时造成生产过程中的混乱。我们确信，需求模式将突然还其本来面目：非常之稳定；只有几种新产品除外，如多媒体，因为这些产品的价值和最终形式目前还在确定之中。
倘若我们抛开供货时间和库存，让人们在要什么的时候就能有什么，我们认为还会有另外一个能使需求稳定的原因：对传统商业周期的衰减效应。
经济学家们通常认为，商业周期中处于下降趋势的那一半经济活动是由于消费者和生产者在消耗周期顶峰时生产出的存货造成的；同样，上升趋势的那一半是由于预期上游有较高的涨价（“马上买原材料，好在涨价前得到便宜价”）和预期下游有较多的销售（这要求在分销渠道中提供充足的产品，但是从没有完全实现过），所以要建立起新的存货造成的。
自从第二次世界大战以来的50年中，政府的微调措施和反周期性干预都没能降低这个周期的振幅和频率。
遗憾的是，尽管精益思想在日本已存在了几十年，美国和欧洲意识到“准时生产”也已有10年之久，但是我们关于大量减少库存能在很大程度上缓解周期的假说，现在还不能被检验。当人们观察库存数据时可以看到，美国、欧洲或日本还都没有按某种经济活动水平来规划库存量（使商业周期平缓正常起来）。我们认为，其原因在于，即使是在日本，对准时生产的应用大多数也只涉及准时供应，而不是准时生产，而且批量规模减少得并不多。因此，除了把同样大小的库存量沿价值流反方向向原材料推进了一步外，什么还都不曾发生。精益飞跃的重大收获之一尚有待证实。
我们期望读者现在看到了精确定义价值、识别出具体产品价值流每一步骤的必要，然后引进流动，再让最终客户从其源头拉动价值。然而，除非你把最后的原则牢记在心，精益思想的大部分潜力是无法实现的。我们将用有关尽善尽美的一些想法结束本书的第一部分。