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去看医生时你要做些什么呢？通常要在几天以前预约，然后在约定时间到诊所，坐进候诊室等着——医生给你看病的时间通常晚于预约时间；然后医生诊断出你大致有什么毛病，再把你安排给一个对口的专科医生来看，时间很可能是在另外一天，而且肯定也要在候诊室等候。专科医生可能需要用大型的设备为你作检查，这就还得等，然后再去一次看结果。如果病因清楚，医生可以对症诊治，那就可能要去药房取药（再排一次队）；也可能还要回到专科医生处做更复杂的检查（全都得等）。如果你运气不好要住院处理，你将进入一个有各种专门功能、但过程全不衔接的新环境，继续等待。
如果你花一点时间回顾一下这种经历，就会发现：真正用于诊治你的时间仅仅是你花在整个“过程”中的极小部分。大多数时间你都在坐等（“patient”
在这真是个很确切的词），或者移到下一步去诊治。你能够忍受所有这些，是因为你被告知：所有这些停顿、开始和在许多陌生人手中转来转去，是接受最高质量医疗的“有效性”的代价。
我们已经粗略地看过另外一种服务，涉及航空公司的旅行。大多数情况比琼斯一家到克里特岛旅行的经验更糟糕，因为你不能直飞而必须经过中转站。到最后，你沿着最短的路线走实际所用的时间只是门到门路线全程所用时间的一半多一点。然而，大多数的旅行者都忍受了这种做法，而没有想更好一点的办法。毕竟，这是最安全的。而且旅行者还被告知，由于充分利用了昂贵的飞机和机场，因此效率很高。
相对于盒式录音带、洗衣机、线模公司的电线导管和乐购的饮料等“产品”而言，保健和旅游通常被称为“个人服务”。实际上，这里的主要差别在于，在保健和旅游的例子中，你这个顾客是服务对象，是生产过程中必不可少的部分；而对于商品来说，你等在生产过程的末尾，这个过程显然与你不相干。然而，尽管你没有直接参与，完成任务的各个步骤也落不掉。
让我们来看一个普通商品的例子：独家住房。亨利·福特曾设想过批量生产房屋的办法，用标准的模板设计在工厂中生产模板，以大大降低设计和生产成本，同时还可以供应不同户型的房屋。实际上在第二次世界大战后，美国的一些企业家创造出了模板设计，并在很短的时间内建立了生产模板的生产线，并且立即用来生产预制板房屋。
而且，丰田公司自20世纪60年代以来也在用生产线生产几种几乎可以在建筑工地立即组装的基本模板，在提供各种平面布置和房屋外形方面取得了一些成功。
然而，世界上大多数新建的独家住房，差不多还是在建筑工地上，用切割和扎紧钢筋形成基本构架，然后安装数以千计的单个组件，从抽水马桶、厨房用具一直到墙上的插座来建造的。
如果你先去找了房屋建筑商，然后再到工地坐下来观察各种活动，你多半会注意到懒懒散散的情况。举例来说，当多伊尔·威尔逊开始把计量办公室和工地上的各种事作为他全面质量管理工作的一部分时，他发现为客户建房的标准建筑日程中5/6的时间是在做两种事：等候下一步的专业人员（建筑师、成本估价人员、内装修设计人员、园林设计师、封屋顶的人员、平地的人员、管子工、电工、花匠）把他们的具体工作安排进其繁杂的日程；返工，拆除和纠正刚刚做完，但是要么从技术角度来说干得不对，要么不合乎买房者的要求和愿望。
作为处于整个过程终点的买房者，你要为所有的等待和返工付钱。你当然要发牢骚，但这毕竟是你所要的产品，而且你已经从朋友们那里听到过很多有关他们的房子更糟糕的事。所以你势必接受现行的这套做法，把它的问题作为这些活动本来固有的和不可避免的问题。
事实上，所有这些活动（任何商品或服务的创意、订货和供应）都可以形成流动。当我们开始思考把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队的方法时，所有以下的事情就变了样：我们如何共同工作；我们发明的用来协助工作的各种工具；我们创造的用以推进流动的各种组织、我们追求的各种职务；企业的性质（包括提供非营利服务的机构）和它们之间的联系以及它们与社会的联系。
把流动用于人类活动的各个方面，不是件容易的、自然而然的事。对于新建企业来说，甚至让大多数管理者看到和抓住价值的流动都是很难的事。然后，就算管理者开始看到了流动，他们也还必须克服很多实际问题，才能充分推广和支持流动。然而，我们坚持认为，流动原理可以适用于任何活动，并且采用它的成效总是显著的。的确，设计和提供一项服务或商品所需的人力、时间、空间、工具和库存都可以迅速减半；而且做到这一点之后，还可以保持稳定的进步，在几年之内把投入再减一半。
那么如何使价值流动起来呢？一旦定义了价值并确定了整个价值流，第一步，是专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身（一种“治疗”、一次旅行、一所房屋、一辆自行车），从开始到完成都绝不让它脱离你的视线；第二步，可以保证第一步能够实现，是打破工种、职务、职能（通常是由部门来完成的）和企业的传统界限，去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业；第三步，是重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。
事实上，这三步必须一起进行。大多数管理者认为，若要高效，就要使设计、订货和产品“通过系统”来运作；好的管理工作是使能处理多种产品的复杂系统的业绩不要有什么变化。但真正需要的是在新的基础上摆脱原有的系统，重新开始。为了清楚而具体地说明这种方法，让我们举一个自行车的设计、订货和生产的具体例子。
我们之所以选择自行车做例子，部分原因在于它本身简单而直观。你不会被新颖的产品设计或者外国的技术所迷惑。选择它还因为我们恰巧了解一些自行车业的事。本书作者之一为了试验书中所论述的方法，买下了一家真正的自行车公司的所有权。最后，我们选择自行车业还因为它是个极度分散的行业；大多数总装厂只做车架而向一串供应商购买部件，车轮、刹车、齿轮、车座、车把，加上做车架用的管材。有些供应商比总装厂本身还大。有关价值流整合的问题有大量丰富的例子。
设计
自行车业的产品设计历来就是典型的批量生产。营销部门定出一个“要求”，然后产品工程师设计一个符合要求的产品，样车部门制造一辆样车来试验设计结果，工装部门为已批准的样车设计大量生产的工装，制造部门的生产工程组解决如何使用这些工装制造车架，而后把零部件组装成一辆完整的自行车。同时，设计一定型，采购部门就安排把采购来的零部件送到组装车间。一种新产品的设计通常只是某段时间内正在开发的很多产品中的一种。这项设计是从一个部门转到另一个部门，在每个部门都要排队等待；而且常常还要退回到先前那个部门返工，或者悄悄地在下游某个地方进行重新设计，譬如说，需要处理工装设计人员和负责上步产品设计人员之间接不上茬的地方。这么一来就没有流动了。
在20世纪80年代末90年代初，大多数公司转向由一个强有力的团队领导人和几个专职团队成员对开发项目实行“着重”管理的做法，但是没有改变原有系统的其他部分。产品“团队”实际上只是一个有几个成员的委员会；大部分的实际开发工作还是要拿回到具体部门去做，并且还要在部门里排队等待，并且也没有有效的方法使设计工作通过原有系统时不产生大量的返工和倒流。更糟糕的是，没有一个人对开发工作最后负责。因为会计部门和奖惩系统在产品的整个生产寿命周期内永远不会把产品的成功和最初设计团队的努力联系起来。因此有过这样的事：一个客户喜欢的、有独创性和极好的技术性能的设计，却由于成本过高和延误推出时间而未能实现盈利。
精益方法是建立几个真正具有从事下述活动所需的全部技能的专职团队，例如：进行价值规范、总体设计、工程细节设计、采购、工装和生产计划等；团队成员能在短时间内集中在一个房间里，使用已经证明有效的团队决策方法，通常被称为“质量功能展开法”（quality function deployment,QFD）的方法进行工作。
这种方法能使开发团队的工作标准化，以便每个团队每次都能按照同样的方法去工作。由于一个企业中的各个团队都照此法办理，就有可能精确地计量完成生产时间，也使不断改进设计方法本身成为可能。
有一个真正专职的团队存在，严格地应用QFD来纠正确定的价值，然后消灭返工和倒流，设计工作就会永远不停地向前，直到完全投产。就像我们在第二部分中将要说明的那样，这样做的结果是：开发时间减少一半以上，花费的人力总计减少一半以上；然而却能得到一个真正为客户所需要的、“命中率”高的产品。
根据我们的经验，专职产品团队的规模不必像传统管理者预计的那么大。小一些可以使他们在各方面都好一些。不需要一大堆专业面窄的专家，因为大多数的营销、工程、采购和生产方面的专业人员实际上比这些专家技能面要宽，而且非常现实，容易被承认，且好安排利用。当指定一个小的团队去“干这件事”时，我们总是发现，每一个专业人员都突然感到，自己能成功地发挥作用的任务范围比以前让他做的范围更大了。他们的工作做得好，也能从工作中得到乐趣。
把大多数过去在营销、工程和生产部门的职工转到负责具体产品的专职团队中去，对于价值流上的每个企业所需要的职能都会产生问题，这一点我们在第三部分中会谈到。同样，把关键部件和材料供应企业的职工作为生产团队专职人员的需要，也提出了一些困难的问题，如一个企业该在何处中止而另一个企业又该在何处开始，这将是第三部分的第二个主题。
接单
自行车业有史以来的实践，一直是让销售部门从零售商处获取订单。在美国，零售商的范围大到最大的百货公司，如沃尔玛；小到数以千计独立的小自行车商店。当订单完全办好（确认订单而且买主信用可靠）以后，订单送到生产计划部门中负责经营或者制造的科室，同一个企业的许多产品一样，被安排进行综合生产。然后，在送货日期确定后，就通知销售部门和客户。
要检查订单执行过程，特别是在推迟送货的情况下，客户找上了销售部门，销售部门再找生产计划部门。当订货确实没有完成，而重要的客户威胁说要取消订货时，销售部门和生产计划部门就要加快进度，直接到供应和组装的生产现场催货，让落后的订单前移。办法是把这些订单提前到排头去。
20世纪90年代初期，在流程再造运动的影响下，许多企业把销售部门和生产计划部门合并成一个部门，以便订货本身可以进行得快一些——总有一个人专门用企业的电子信息管理系统处理订单，这样订单就可以不再耽搁、排队等待或者积压（现在流动起来了）。结果，订单在几分钟之内就可以安排生产，而不是像以前那样需要几天甚至几周的时间；同时，订货的情况也能通过电子信息传递给供应商。加快进度的办法也同样加强了销售部门和生产计划部门之间的联系，消除了这两者之间经常出现的混乱。
这些革新肯定是有好处的，但是全面实行精益方法还会有更大的进步。在精益企业中，销售和生产计划人员是生产团队的核心成员。他们的责任是在一种产品开发出来时，计划销售宣传活动，并在销售时随时关注生产系统的能力，从而使订单和产品都可以平缓地从销售流向送货。由于在生产系统中没有阻碍，产品是按照订单生产的，从原材料加工开始的第一步到制成品出厂的最后一步之间只需要几个小时，所以可以在清楚而准确地了解生产系统能力的情况下去寻找和接受订货，根本不需要加班了。
执行这种方法的关键技术是节拍时间
，它可以使生产速度和销售到客户的速度完全同步。例如一家自行车企业生产的最高档钛合金自行车车架。假设客户订货是每天48辆；又假设自行车厂每天单班工作8小时。那么每个车架的生产时间即为节拍时间，在这个例子中是10分钟（每小时60分钟，每小时要生产6个车架）。显然，订单的总量会不时增加或减少，因而节拍时间需要调整，以使生产永远和需求完全同步。要点是及时按需求精确地规定节拍时间，并且使生产程序精确地按照节拍时间运行。
在精益企业中，通过计算节拍时间，单位时间的产量[可能是每小时生产10辆高档自行车（节拍为6分钟），也可能是每分钟生产1辆低档自行车（节拍为60秒）]就能清楚地标示出来。在总装厂的生产团队所在地，用白板就可以轻而易举地做到这一点；而在组装厂恐怕就得动用电子显示设备（通常叫做安灯），而要在供应商和客户的显示设备上显示的话，还要使用电子传输设备完全显示。使每一个人都可以看到每一时刻生产的状态，是另一个关键的精益技术的最好例子，即透明度或可视化控制。
透明度设施与按节拍时间生产是一致的，也可以立即提醒整个团队注意到额外的订货，或是在如果需要缩减节拍时间以适应订货增加时，考虑去除浪费的方法。
提高销售和生产之间紧密联系的意识，也有助于防止传统的销售和接单系统之间的重大弊病之一，即采用奖金来刺激促销人员，使他们在未真正了解生产系统或者毫不关心生产能力的情况下工作。这种刺激办法使得在每次奖金发放时会产生周期性的订货波动（尽管基本需求没有变化），而且那些贪图奖金的销售人员偶尔也会发动一个生产系统可能接受不了的“世纪销售”。
这两种情况都会引起推迟送货，因而给客户带来不好的印象。换句话说，这不可思议地产生了浪费。
生产
自行车业的历史实践是以工种来区别生产活动的，而且为每个工种的活动划分了部门：管材切割、弯管、削斜角、焊接、车架与车把的清洗和喷漆、组装成完整的自行车。随着时间的推移，高速机床和高水平的自动化设备被开发出来，用于从切割、弯管到焊接和喷漆的各种活动。在专门的总装车间也安装了装配流水线来装配高产量的各种车型。
所有的自行车生产厂家用相同的生产设备生产着各种系列的车型，而生产零件用的组合机床运转的速度（以每分钟多少件表示）要比总装线运转得快得多。由于生产不同零件时更换工装通常很费时间，所以在改做下一个零件前，生产大批量的同一种零件是有道理的。典型的总装车间布置和材料流动过程见图3-1。
图3-1 自行车厂布置与流动
批量制造零件产生了一个明显的问题：如何跟踪库存，并且确认需要的零件是否按时送到了需要操作的地方。在早期的自行车工业中（这种生产活动可追溯到19世纪80年代，而且是汽车工业的主要先驱），生产进度是用主进度表和每日对各部门下达的生产总装所需零部件的手写指令来控制的。
大约100年之后，在20世纪70年代，这种手工制订进度的方法被使用计算机的物料需求计划系统（MRP）所取代。一个好的物料需求计划系统在跟踪库存、订购物料、通知每个部门下一步做什么等方面至少有99%的准确性。这些系统相对于旧的手工系统来说，在控制批量生产的操作方面有明显的改进，而且随着时间的推移，系统变得更复杂了。计划生产能力的工具最后被加进来，以评估生产过程中每一步骤上机床的生产能力，并防止出现瓶颈现象和生产能力紧张。
然而，物料需求计划系统有许多问题。哪怕是只有一个零件在从这个生产阶段进入下一个阶段时没有正确地输入系统，错误就开始积累了，并由此给再订货“触发器”造成极大的混乱。这个“触发器”的作用是通知一个部门什么时候该转产下一种样式的零件。结果，要么下游的加工部门常常得到太多的零件（超量生产的浪费）；要么零件太少，无法满足生产进度（产生等待的浪费）。
更糟的问题是，在批量生产系统中，总的供货时间常常相当长——从最上游的零件生产出来到安装了该零件的自行车运到零售商处通常要几周到几个月的时间。如果订货绝对平顺，这也还可以接受；但是实际上，自行车制造商收到的订单总是在变。变化的原因部分是由于奖金导向的销售系统，部分是由于零售渠道中有大量存货；还有部分原因是由于季节需求的变化（特别是低档自行车）。再者，自行车设计中常常会有工程方面的变化，即使是成熟产品也会有变化。这意味着在价值流一旁堆积着的大部分零件会突然完全报废，或者需要重新加工。
因此，概念上非常简单的物料需求计划系统在实践中却变得非常复杂。在自行车业中，每个企业的物料需求计划系统都有一个游动于生产系统的催活支持系统作补充，以把下游急需的短缺零件排在每个部门和每台机床的排头。这种做法尽管避免了由于不能按时交货而引起的中止订货或大量罚款，但也使物料需求计划系统的内部逻辑产生混乱，常常导致它产生不合理的订单，也把存货的准确性搞乱了。最后，虽然物料需求计划系统的大多数应用比手工做要好，但是它的日常运行水平却低于理论上能达到的水平，而且也低于它最初开始采用时人们对它的广泛期望。
20世纪50年代在丰田公司首创先行，并在80年代初为西方企业首先接受的准时生产（JIT），就是为解决这些问题设计的。这一技术是由大野耐一想出来的，作为推进平顺流动的方法。但是，要让准时生产高效地发挥作用，就必须大大削减机床换模的时间，以便上游加工部门能小量生产每种零件；然后，一旦下游工序调用了已生产出的零件，上游工序马上就能再生产出小量零件。倘若下游生产步骤不能实行均衡生产进度[丰田叫“均衡化”（heijunka）]，不能消除日复一日订单的流动和客户的实际需求无关的混乱，准时生产还是没有用。因为在这种情况下，上游将很快出现瓶颈现象；为了防止这种现象，各处都将设有缓冲机制（“安全存货”）。
准时生产在自行车业中的实际应用，在很大程度上忽视了减少准备时间和使进度平准的必要性。相反，它把注意力放在了供应商身上，看他们是否能“准时”送货到总装厂，以满足不稳定的生产进度的需要。在现实中，大多数供应商是用每日或一日数次送少量的货来做到这一点的；他们得在出货站台附近保持一个很大的成品库。有些总装厂甚至指明要这种“安全”存货，并且每隔一段时间派他们的采购员去检查。到最后，“准时生产”变得不比一次供应一整班的大量在制品好多少，其做法从总装厂传到第一层供应商，再从第一层供应商向上游企业转移。
为了使加工产品流动起来，精益企业接受准时生产的主要概念和均衡生产计划，并且尽可能把产品放入连续流中，以使准时生产和均衡生产一直贯彻到其逻辑上的终点。举例来说，在图3-1所示的自行车厂的例子中，流动的思想要求以产品系列安排包括制造和装配所有步骤在内的生产区域（产品系列有不同的定义方法，在自行车业中可以按照车架材料，钛、铝、钢或者碳纤维等来划分。这种分类方法是有道理的，因为每种材料的制造步骤和处理技术差别很大）。
如果能够控制噪声，精益企业就把产品经理、零件采购员、制造工程师和生产计划员分组安排在紧挨着实际生产设备的团队工作区内，并且要能与附近专搞那种产品系列的设计区内的产品和工装工程师保持紧密联系，情况还会更好一些。办公室（脑力劳动）与车间（体力劳动）分开的老式做法和界限被消灭了。
我们常常发现在老式的批量生产世界里，工厂里的工人根本不必彼此交谈。他们通常低头干活，而专业人员则很少到工作现场去。因此，生产机床可以发出很大的噪声，而互不交往的工人只要带上耳塞就行了，不必理会外界的事。但是，在精益企业中，车间工人为解决生产中的问题和参与生产过程的改进，而需要经常进行交谈。而且，他们需要有专业人员在旁边，也需要让每个人都能看到全部生产系统的状况。大多数机床制造商仍然不注意精益机床应该是低噪声机床这一事实。
在连续流的布局中，生产工位是按照顺序安排的，通常是在一个生产单元中，产品从一个工位移至下一个，每次一辆自行车；使用普遍称为“单件流”的一套技术，在工位之间没有在制品作为缓冲。当每个产品系列包括很多变型产品时（在现在这个例子中是不同规格的普通自行车和山地车），为了在正常情况下实现“单件流”，每台机床都必须做到几乎能立刻从一种产品规格转产至另一种规格；也必须让很多传统的大机床（在自行车生产中最关键的是喷漆系统），变为能直接适应生产过程的“适度的”机床。反过来说，这常常意味着使用比传统设计简单的机床设备，其自动化程度要差些、速度要慢些（但是可能精确度更高而且可以“反复使用”）。在第8章再次谈及普惠公司简化叶片研磨机床的例子时，我们会对上述问题进行更详细的说明。
在传统的管理人员看来，这种方法似乎是全面倒退。他们一生都被告知，制造业的竞争优势来自大型机床的自动化、组合和高速度，以提高产量和减少直接劳动力。好的生产管理就要让每个职工都忙起来，每台设备都充分利用，好让投于昂贵设备的资金用得正当，这也似乎是人们的共识。传统管理者未能掌握的是维修成本和协调成批生产用的高速机床的复杂网络。这是复杂性的浪费。
由于常规的“标准成本”会计制度把设备利用率和职工利用率作为衡量业绩的关键，而把在制品的库存作为资产（哪怕没有人会要这些库存），所以，管理者无法不让机床把100%的可用时间全都用于快速生产根本没人要的零件，也无法不让职工们每分钟都在认真地完成不需要做的事，随时制造出浪费，就是一点也不奇怪的事了。
为使连续流每次的流动时间都长于一两分钟，每台机床和每个工人必须完全“准备好”。这就是说，他们必须随时处于良好状态，一旦需要，就能精确操作，而且每个零件都必须造得恰到好处。根据设计，流动系统具有一种必须受到重视和能够参与的“要么全干、要么不干”的特性。这意味着生产团队在每项任务中都必须有全面的技能（在有人缺席或必须去做别的任务时能顶岗），机床设备通过实行全面生产维护（TPM）达到100%合用和精确。这也意味着工作必须严格地标准化（由工作团队制定标准，而不是由某些离得很远的行业工程技术人员制定标准）。要通过一组通常被称为错误预防的技术，教会职工和机器检验自己的工作。这样，哪怕有一件残次品，也不可能被送到下一道工序去。
错误预防的一个简单例子是在工位的每个零件箱开启处安装光电管。当指定的产品进入工位时，工人必须到零件箱里去拿零件，从而阻断零件箱上的光报警器。如果工人没有开箱去拿正确的零件就把产品移到下一个工位，闪光灯就会指示出有一个零件被漏掉了。
这些技术必须和可视化控制结合起来，如前所述，就是要包括从5S
（移走所有废品垃圾和不需要的东西，每件工具都有从工作区能看到的明确标出的存放地点）到状态指示器（通常是安灯），再到显示关键指标和整个生产过程成本的财务信息的最新标准工作图表的一系列做法。在应用中，具体技术可能会变，但是关键的原则不变：所有参与工作的人都必须能随时看到和了解运作的每个方面和状况。
一旦转换为流动系统，在最初的突破性改善中，很快就会产生显著的效果。但是，有些工装（如装有精心设计的排放控制设备的大型喷漆间）不适于连续流生产，也不能轻易地很快被更改；那就只能再按批量模式生产一段时间，在前后两个生产步骤之间设中间的零件缓冲区。这里的关键技术在于，设想通过改变工装来缩短换模时间，并在现有设备允许的情况下使批量最小。
通常，这种办法可以很快做到，也不需要太多投资。实际上，如果你认为必须花很多钱才能把设备从大批量转为小批量或单件生产，那你就还没有理解精益。
在20世纪60年代由丰田开创的最初的小批量和快速换模技术是个很大的成就。但是我们提醒读者，不要用能快速换模的机床还只进行批量生产，尽管是小批量的生产，使这种方法到此为止。任何换模造成的时间损失，以及任何生产速度快于生产工序中其他步骤速度的机床都会产生浪费。流动思想的最终目标是完全消灭整个生产过程中的停顿，而不是坐等工装设计先消灭停顿再说。
让我们把所有这些技术联系在一起看看精益的自行车生产过程是什么样子，如图3-2所示。首先，请注意，生产的是同样数量的自行车，但是厂房空出了一半，大部分原因在于所有工序之间的储存空间都没有了。虽然这张图中无法显示人力的减少，但是实际上生产一辆自行车的人力也减少了一半；而且通过生产系统的时间也从4周减少到了4小时（我们将在第二部分谈到，在浪费被消灭以后，不再需要完成传统工作任务的人们该去做什么。给他们找到其他生产性的任务，保护他们的就业机会，是所有成功精益转换的核心工作）。
图3-2的确显示出，单个的大型机械被分解为多个小设备，特别是清洗系统和喷漆室，使自行车生产变为连续流；每次处理一辆车，从管子切割、削斜角、焊接、清洗、喷漆到最终装配没有一点停顿。按这种安排，各工位之间的存货可以为零，工作组的人数也可以按照生产单元的生产量来安排，使高产量生产单元的工人数目多于低产量生产单元。最后请注意，装配流水线的操作已经取消了。当生产按照产品系列分开时，就常常会出现这样的情况：哪个产品系列的产量都不需要装配流水线了。特别引人注意的是，用流水线进行产品的手工装配常常是比较便宜的。
图3-2 精益自行车厂房布置与流动
由于工作流动极为简单，为按部就班地供应零件的物料需求计划系统和附带的催活人员就都不再需要了（在作长期生产能力规划时，物料需求计划系统对总装厂和供应商仍然有用）。在总装最后工序起动时，每一个工位的工作进程都按照节拍时间进行，并与总装速度一致。
包括了团队领导、生产工程师、规划采购人员、全面生产设备维护专业人员和操作人员（精益企业的集体核心）在内的整个生产团队可以被安置在每个产品的生产单元近旁。由于现在自行车业所用的设备要么本身的噪声很小（如喷漆），要么噪声可以屏蔽起来，能传到团队所在处的噪声很小（如削斜角工序）；这就有可能铺开活动，使每个人一眼就能看到整个运行过程和它的现状。
关于生产单元，很难用图3-2来说明的最后一点是，它的每一工序的工作都已经很仔细的与其他工序平衡过，所以每个人工作的周期时间都与节拍时间相同。当生产需要加快或减慢时，生产团队的规模可以扩大或缩小（收缩或者扩大工作范围），但是实际的生产步幅不变。倘若产品规格发生变化，适度大小的机器可以加入或去掉，也可以调整或重新安排，从而总能保持连续流的实现。
适当的地点
有关流动技术还剩下一件事要说，那就是把设计和实物生产安排到适合为客户服务的地点。正如很多制造商致力于安装大型高速的机器来省去直接劳动力一样，他们也用大型的集中控制的设施来生产产品系列（有时候也叫“专用工厂”），而把越来越多的实际零部件生产外包给其他为许多总装厂服务的集中控制加工厂。更糟的是，为了降低单位时间劳动成本，这些加工厂都被安排在对工程运作和客户均不合适的世界的一边了（如中国台湾地区的自行车）。
设在这些遥远地点的生产过程，即便可能也是以流动的形式存在，但推出产品和改进生产设备就要困难得多（因为核心工程的技能在世界的另一边），而且，产品流在工厂的终端停下来了。在自行车的例子中就是，倘若为在北美的某个总装厂仓库准备的整个海上集装箱装满了，就得让成品等着；然后把装满的集装箱送到码头，在那里等更长一段时间才能装上大集装箱船。飘洋过海航行几周后，集装箱用货车运到当地自行车企业的一个仓库里；自行车在那里等着，直到有具体客户需求填上订单；接着常常是运到客户的仓库再等。换句话说，除了在整个价值流的一个极小分支——孤立的工厂内部外，根本没有流动。
结果是，高物流成本、转运中和零售商仓库中的大量成品库存。另一个后果是，按几个月前的预测需求生产的过时产品最后都得大幅降价出售。经过仔细分析，这些费用和收入损失常常要大于由低工资所节约的生产成本；也大于在任何情况下用设置小型流动设施使更多的生产步骤靠近客户而节约下来的成本。（我们将在第10章再回到这个问题上来，说明造成日本目前竞争困境的原因，不是高工资，而是选择了错误的生产地点。）
在常规不连续的产品制造中，最容易看到流动思想，那里也是流动技术的先驱。然而，一旦管理者学会看懂流动技术，就有可能把流动用于任意活动；而且在所有情况下流动原理都相同：专注于具体服务或产品的价值流管理；用创造精益企业来消灭组织间的障碍；重新安排和选用适当规模的工装；还要用全部精益技术，使价值实现连续流。在本书的最后，也就是第13章中，我们将把精益思想用到在传统制造业以外的范围广泛的各种活动中去。
到目前为止，我们所谈到的价值的流动好像只考虑客户以及投资者的需要。但是在日常生活中我们都知道，作为生产者（职员和工人）远比作为客户和投资者的活动更有意义。那么流动对于工作意味着什么呢？
首先让我们大致了解一下目前在芝加哥大学任教的波兰籍心理学家米哈依·奇科岑特米哈依的研究成果。他花费了25年的时间，改变了心理学以往的重点。他并没有去寻找什么使人们感觉不好（以及如何改变这种感觉），而是探求什么使人们感觉良好，从而将积极因素用到日常生活中来。
他的研究方法是让研究对象佩戴能不定间隔发音的无线电呼叫器。当呼叫器响起时，被试者就要在笔记本上记下他当时正在干什么，他们的感觉如何。他从世界上的数千名被试者中筛选出几十个笔记本的数据后，得出了非常简单的结论。
世界各地的人们一致报告为最有益的活动，也就是使他们感觉最好的活动，包括：一个明确的目标；必须非常专注做事而无暇分心的需要；很少干扰和分心的事；对达标进度明确而又及时的反馈；挑战感——一个人的技能适于，但也只是适于，应付手头任务的那种感觉。
当人们置身于这些条件下时，他们能忘却自我意识和时间观念。他们报告说，任务本身变成了目的而不是工具，成为比金钱和名誉更让人感到满足的事情。而且，对我们来说的确也是非常方便的是，奇科岑特米哈依报告说，体验过这些条件的人，处于非常心满意足的流动心理状态。
奇科岑特米哈依的经典的流动实验是攀岩运动。这种运动显然必须集中注意力，而且任务也显然是目的不是手段。奇科岑特米哈依的被试者提到的流动体验还有：参加不像攀岩运动那么危险的体育运动、交互游戏和专注的脑力活动（如写书！）。但是极少有人提到传统的与工作有关的活动，尽管事实上这类工作在人们一生中通常被看做是最重要的活动。这是很有道理的。因为经典的批量生产工作条件很难导致心理流动。工人只能看到任务的一小部分，而且经常没有反馈信息（更没有及时的反馈信息），任务仅需要一个人用很少的精力和技能，并且个人负责范围内的事也常常受到其他任务的干扰。
与此相反，在实现价值连续流的组织中工作，也产生了心理流动的条件。每个职工马上知道工作是否干得对头，并且可以看到整个系统的状况。保持系统流动平顺、没有干扰是非常困难的一件事，也是一项经常性的挑战，但是生产团队具有挑战所需的同等技能。而且，由于注意力集中于尽善尽美（这将在第5章进行探讨），整个系统保持着必须集中精力的持续紧张状态。
现在，我们已经看到了价值平准流动时所产生的效果显著，而且，其中绝对没有魔法。任何组织都可以在任意活动中引进流动。然而，假如一个组织只把精益技术用于使无人想要的商品流动得更快的话，那么除了产生浪费以外，不会有任何结果。你怎么能肯定你能在人们真正需要的时候提供人们需要的服务和商品呢？你又怎么能在整个价值流的所有部分不能纳入处于一个房间里的连续流的生产单元时，把它们都联系到一起呢？下一步你需要学的是如何拉动。