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是什么显示出了市场营销者没有充分分析市场呢？
标志：
·细分市场不明晰。
·没有很好确定细分市场的优先次序。
·没有市场细分负责人。
如果问你这样一个问题：“你们试图把东西卖给谁？”，请别回答“每个人”，这是不能被接受的。
记得当我问连锁店巨头西尔斯（Sears）的高管们这个问题的时候，他们就给出了这个回答：“我们卖给每个人，每个人都在我们店里买点儿东西，如衣服、锤子、器械……”然后我问道：“有很多青少年在西尔斯买衣服吗？”“不，没我们期望那么多，但是他们的妈妈们来西尔斯购物。”“所以并不是每个群体对西尔斯来说都是有力的购买者。”“是的，我们承认。”“那么你们为什么不把焦点放在那些真正喜欢你们产品和服务的群体身上，而不是试图让每个人都进入你们的店里？”他没有回答。
幸运的是，大多数的公司没有回答“每个人”，但这并不意味着它们有着正确的焦点。开女装店的人可能会说：“我们卖衣服给那些年纪在20～50岁的女性。”我认为，这是个相当大的群体，她们的需求有很大的不同，较年轻女性的穿戴更倾向于社交场合的需要，而35岁以上女性的穿戴更倾向于工作和家庭的需要，可能对衣服的实用性更感兴趣。
这里有一个故事，是关于莱斯·韦克斯纳（Les Wexner）如何创办著名的女性用品连锁店The Limited公司的。莱斯的父亲开了一家女性用品商店，为不同年纪的女性提供各种各样的衣服。后来莱斯去了俄亥俄州念书，在那里他的老师提到了市场细分（segmentation）。他便问父亲：“为什么我们经营那么多品种的衣服，卖给那么多不同的女性？”他父亲答道：“答案很明显，我怎么知道什么样的女性会走进我们店里呢？莱斯，我感觉送你念大学是在浪费钱。”后来当莱斯接手商店的经营时，他就限制了商品种类，特别针对20多岁的年轻女性，经营她们喜欢的服装，并且他尽可能把精力集中在这个群体上，包括雇用年纪相仿的售货员，在店里播放年轻女性喜欢的音乐，并使用她们喜欢的颜色，他还重新把商店命名为“the Limited”。
许多企业确实确定了不同的细分市场，并为每一个已选择的细分市场提供产品，例如，一个铝厂可能以不同的条件向飞机制造商、汽车制造商、工程承包商和厨具制造商售卖铝，问题是企业是否真正衡量过每一个细分市场有多大吸引力呢？很显然该铝厂针对每个细分市场投资其资源，但它测算过不同细分市场可能的投资回报率（return on investment，ROI）吗？它有确定不同市场的优先次序并重新分配资源给那些更具盈利性的细分市场吗？
一些更重要的细分市场中需要有负责人，当他们认为一项预算能达到企业的目标回报率（target rate of return）时，他们应当有权利去申请预算，并且他们也应因此得到相应的嘉奖，但现实是并没有多少企业明确指派负责人去管理更加重要的细分市场。
·采用更高级的细分方法，如利益细分（benefit segmentation）、价值细分（value segmentation）和忠诚度细分（loyalty segmentation）。
·把最重要的细分市场放在优先位置。
·使销售队伍专门化。
大多数企业在细分市场方面能比现在做得更好，太多的企业只把市场细分停留在人口统计或描述水平上。例如一个给定的30～50岁的人群，他们个人的需求、偏好和价值观通常都是不同的。曾经，福特公司（Ford）为了迎合爱运动的年轻人发布了一款新车——野马汽车（Mustang automobile），最后却发现许多年轻人对这款车并不感兴趣，相反，许多年长一些的人更有买这款车的冲动。
在B2B营销中，企业倾向于把客户群体分为大型购买者、中型购买者和小型购买者。如果你想把商用软件卖给小型企业，最好开始进一步区分那些小型法律事务所、会计事务所和医疗公司的需求，并且可能只专注于其中的一类企业，成为它们的供应商。
通常，首先要试着根据需求和寻求利益的不同来细分市场中的参与者，然后试着找到可能和这些需求、利益相联系的人口统计描述性（demographic descriptor）标志，以便搜寻这些预期参与者时能更容易一些。
假设你的公司确定了一个以上的细分市场，例如，IBM把大型计算机卖给许多不同行业内的企业，这并没有妨碍它认识到一些特定的细分市场比其他细分市场更重要。IBM特别列出了12个行业，如银行业、保险业、酒店业、电信业和运输业等，集中精力于这些行业中。通过集中地对这些行业进行调研，他们就能比那些没有重点的竞争者设计出更有吸引力的产品。
如果客户细分有太大的不同，你就应该培养专门化的销售力量。IBM很早之前就认识到，上午派一个销售人员去银行，下午派他去酒店卖计算机系统，并不能给公司带来太多业务，因为这位销售人员对银行和酒店的需求知之甚少。IBM发现，如果雇用以前在银行工作过的人去银行销售，在酒店工作过的人去酒店销售会更好，因为他们对相应的行业有深厚的经验，可能还有一些人际关系，这些因素让他们在销售时处于更有利的位置，工作更有效率。
杜邦公司（DuPont）也同样认识到按照客户细分来组织经营是多么得重要。过去，在它的纤维部门，销售人员分别负责尼龙、奥纶和涤纶。一个负责尼龙的销售人员要懂购买尼龙的所有不同行业，如女装生产商、家具生产商、船舶销售公司、汽车轮胎生产商等。最终，杜邦公司进行了重组并把销售人员分派在特定的客户市场中，如女装、家具、地毯、船舶等这些市场，并向客户展示所有的纤维材料，而不是仅仅一种，给予客户他们真正想要的。
主旨：仔细地界定细分市场，确定优先顺序，并指派相应负责人对最重要的细分市场进行管理。