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20世纪60年代末，为完成博士论文，我每周观察5个经理人，结果产生了我的第一本书《管理工作的本质》（1973）。20世纪90年代，我重温了该书。我每天观察多种职业环境里的管理者，一共观察了29位经理。他们分布在商界、政府部门、医疗保健部门和非政府组织，职位有高、中、低，企业规模从18人到80万人不等（见表1-1）。所见所闻发人深省，让人清醒（详见网址www.mintzberg-managing.com）。我将这些成果写在我的新作《管理》中，该书于2009年出版。 这本书是《管理》的简缩版，是简化后的精髓，主要给管理者和对管理感兴趣的人阅读 。以下就是某些让人清醒的现实情况。
我曾研究过一个经理人，名叫艾伦·惠兰。他在英国电信（BT）全球计算机和电子事业部工作。因为他是销售经理，所以我们会想当然地认为他的主要工作是与顾客见面，或者至少和他的同事们一起努力，帮助他们向客户推销产品。当天，艾伦销售得很好，不过对象却是本公司的一位管理人员。此人很不情愿地在他的这个大合同上签字。若使用管理界的行话，那么艾伦是在规划、组织、命令，还是在协调、控制呢？
表1-1 被观察的29位管理者
注：更全面的描述详见www.m intzberg-managing.com.
一般认为“顶层”管理者目光远大，看到的是“大愿景”；“低层”管理者处理迫切和较局限的工作。这就是加拿大班夫国家公园的经理戈德·欧文为什么如此关心滑雪场里停车场面积扩张造成的环境影响的原因。在渥太华，加拿大皇家骑警专员诺曼·英克斯特正关心晚间新闻，他要设法阻止人们在议会上对部长的尴尬提问。
在巴黎一家高科技公司，超大规模集成电路公司的总监雅克·本茨会列席某个客户经理召集的会议，这是为什么呢？因为毕竟他是高级经理人。难道他不该回到自己的办公室制定宏大的战略吗？绿色和平组织的执行董事保罗·基尔丁努力想做到这一点，但备感挫折。究竟谁做得对呢？
法比耶纳·拉沃伊是位于西北大街4号蒙特利尔医院外科病房的护士长，上班时间从上午7：20至下午6：45，其工作节奏让旁观者都感到筋疲力尽。在某个时间段，她和外科医生讨论敷药包扎，处理病人的住院卡，调整好值班调度板，与接待前台的同事聊几句，查看发烧病人的情况，打电话叫人填补人员空缺，讨论药物治疗问题，并与病人亲属聊天。难道管理就应该这样忙乱？
我们看到有人将管理者比作乐团指挥，总是气宇轩昂地掌控着乐队，使得整个乐队能演奏出美妙的音乐。这样的比喻又是怎么回事？温尼伯交响乐团的布拉姆韦尔·托维走下指挥台谈论起自己的工作，他说：“彩排过程才是困难的管理过程，而不是演出。”但彩排过程并不太引人注目。至于掌控的感觉如何，他说：“你得服从作曲家的要求。”所以乐队指挥真的在指挥乐队吗？在行使众人皆知的领导权吗？他还说：“我们从不谈论‘这中间的关系’。”这只是一个比喻而已。
在继续下文之前，我们再来看三个有名的迷思，这对理清我们的思路大有裨益：①管理在某种意义上有别于领导艺术；②管理是门科学或者至少是个职业；③管理者像所有其他人一样，生活在巨大的变革时代。这些迷思妨碍我们看清管理的真实面目。
把领导者和管理者区分开来已成为很时尚的做法。前者做对的事情，应对变化；后者用正确的方法做事，应对复杂的形势（本尼斯，1989；科特，1990；塞莱兹尼克，1977）。因此请你告诉我，在上节提到的案例中，谁是领导者，谁是管理者。艾伦·惠兰在BT做管理工作？布拉姆韦尔·托维仅在台上做指挥，还是在台下行使领导权呢？超大规模集成电路公司的雅克·本茨是做对了事情，还是在用正确的方式去做事呢？
你怎么看待听命于不行使领导权的人？可能会令人沮丧。那么，为什么你希望由不善于管理的人来领导你？这样可能无拘无束，这样的“领导人”怎么可能知道正在发生的事情呢？正如斯坦福大学商学院的詹姆斯·马奇所说的那样：“领导能力需要沟通能力和诗一般的灵感。”
我曾经观察过加拿大皇家银行首席执行官约翰·克莱格霍恩。他曾经在去机场的路上，打电话到办公室要求派人修理一台受损的ATM机。在公司内部，约翰因处理此类事情而享有声誉。这家银行有成千上万台这样的机器，难道约翰是在进行微观管理？或许他是想树立一个别人应该效仿的榜样：大家都该留意此类问题。
实际上，我们今天应该更加担忧“宏观领导”，即身处高级职位的人竭力通过遥控来管理：眼中只有“大愿景”，却脱离实际管理情况。现在管理过度和领导不足已经是普遍现象。我的看法则不一样： 现在我们被过度领导而管理不足。我们不应该将领导者和管理者区分开来，而要把管理者看成是领导者，把领导能力看成是使用得当的管理技能 。此外，领导艺术专注于个人，而 本书是把管理和领导放在一起考虑，把它看成所谓群体意识里天然存在的东西。