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你是一个管理者，你想知道你是如何工作的。其他在你周围的人可能比你更想了解你是如何工作的。其实有很多简单的方法来评估你的工作，不过对所有这些办法都得多加小心。 因为管理者的工作是否有效，只能在工作情境中才能加以判断。 这个听起来很容易，但你得客观冷静，才能弄清楚这个问题。下面是7个关键点。
（1） 管理者本人无所谓有效还是无效，匹配是否有效才是关键 。世界上不存在所谓的好丈夫或者好妻子，只有好夫妻，这个道理也同样适用于管理者和组织。可能有人会在所有的管理工作中都做得不好，但却没有任何一个人能够在所有的管理工作中都取得成功。成功与否取决于管理者与其工作情境的匹配程度，在特定时间点或在一定时间范围内。因此
（2） 没有一般意义上的有效的管理者 ，这也意味着
（3） 没有所谓的职业经理人 ，即能够管理任何事的那个人。当然，管理者和他们组织的成败是息息相关的。所以
（4） 要评估管理的有效性，你必须得评估组织的有效性 。不仅如此
（5） 你还得评估管理者为组织的有效性所做出的贡献 。
一些组织运行良好，哪怕它们的管理者在某种意义上并不够好。但如果不是因为他们的管理者，其他人来做管理可能会更糟。所以对于假定管理者自然地就应该为公司的成败负责时要特别小心。除了管理者的问题之外，历史的、文化的、市场的甚至天气的问题都和企业最终的成败有一定的关系。有多少管理者是这样成功的呢？通过运作，找了一份自己喜欢的工作，并保证不把它弄糟，然后就成功了？再进一步看
（6） 管理工作的有效性还必须在更为广泛的范围去评估。这些广泛范围的影响因素可能超出了本部门甚至是本组织的范畴 。那些以扩大组织为代价而让其团队工作更有效的管理者怎么样呢？制造部把它的成本控制得如此之低，以至于销售部都没法卖出这些不合格品。有多少组织在进行业务单元绩效考核时，将其团队的绩效与管理者的贡献作为一个整体来考虑呢？记住， 一个健康的组织不是一组分散的人力资源的集合，而是一个让所有人都参与进来的共同体。
此外，对于部门和组织本身正确的事，对于组织以外的世界却可能是错误的。比如，贿赂客户。这个对生意有效吧？当然，如果你仅仅是从有利于组织的角度去考虑这个问题。可是，如果要求管理者要对社会负责，却不去评估他们工作中采用的不负责任的“有效”行为，这样的要求又有什么意义呢？把所有的这些点放在一起，你不得不问：对于那些需要去评估管理者的人该如何才能应对这些问题呢？这里的答案很简单，那就是讲原则。
（7） 管理有效性要通过价值判断来进行，而不仅仅是通过绩效评估来决定 。
我们当然可以在某些工作上去测量其有效性，特别是短期内的业务单元业绩表现。但其他的工作我们如何做测量评估呢？哪里有复合绩效考核的方法来回答这个不可思议的问题呢？
如果你认为用那么多点来评估管理工作的有效性有些过度了。那么想想高管过高却还常常不被他们放在眼里的奖金吧。这些都是依靠最简单的评估措施，如提高股票价格而得来的。 高管工作有效性的影响必须在长期范围内才能评估。至少对具体管理者的绩效无法有效评估，因此，他们的短期奖金应该被取消。事情就是这么简单。
还记得判断吗？它曾经是有效管理的关键所在，即使它已经被隐藏在人类大脑的黑暗角落里。随后，绩效评估带着耀眼的光芒走进人们的视野。这本来是个好主意，只要它是信息量充分的判断。然而，它却太过频繁地取代了判断本身。当然，评估 你能评估的一切，但要了解某些不能被评估却需要去判断的部分。不能仅仅沉迷于绩效评估。
1981年，在商业圆桌会议上，一群美国最著名的公司首席执行官发布了他们的“企业责任声明”：
股东必须获得良好的回报，但其他利益相关者（顾客、员工、社区、供应商和普遍意义上的社会）的合法利益也必须给予适当的关注……高管们相信这样开明的考虑将会为股东的利益提供最好的服务。
1997年，这个商业圆桌会议又发表了另一个声明——《公司治理声明》。这一声明将股东利益放在首位，声称管理和董事会成员的最高职责是为公司股东负责，它解释道：
这个概念认为董事会必须从某种程度上平衡股东利益，反对其他利益相关者的利益，从而从根本上曲解了董事们的角色。此外，它也是一个不切实际的想法，因为它会让董事会没有标准地解决股东和其他利益相关者之间的利益冲突。
真的是没有标准，除了判断！在1981～1997年的一段时间里，照他们自己的说法，这群美国最有名望的CEO失去了他们的判断力。如果你想了解那些潜在美国经济危机之下的东西，在这里你能找到线索，简而言之：就是所谓的领导人判断力（见www.mintzberg.org/enterprise）。
我为管理者写书和研发教育项目，人们有时候问我这些项目的绩效如何（在这点上，我没和你开玩笑，“如果乔安妮参加你的项目，我们的股价能涨多少？”）。我强忍冲动回答说：“43美分。”实际上，我是这样答复的：
“想想一本你最近读过的书：你能量化它的成本吗？”当然，你知道花了多少钱把它买来，花了多少时间去读它。好，现在，请量化一下你读这本书的好处吧。如果你能做到，评估该书对你的影响，请你告诉我，我会用和你同样的方法来评估我们的项目。作为一个读者，你可能会发现这本书很精彩——你给它4.9分，如果以5分为满分计算。可请别指望你用这本书就可以做任何事情。又或者你讨厌这本书里的每一个字，你只给了1.3分（那为什么你还要读它呢？）。然而，你可能5年前直到现在一直在用一个从那本书里学到的想法，却一直不记得它的出处。如果你愿意，可以不必再读书。但是你能只是因为绩效难以测量就摆脱管理（和其他更多的事情）吗？