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如何选择那些有效的管理人员呢？如何评估他们的工作是否有效？如何才能把他们培养得更加有效呢？本书的调查结果可以依次回答上述问题。如何有效地甄选管理者，这个主题已经在各个领域得到了广泛的关注。这里，我希望加入一些自己的思考。
不存在完美的管理者。如果每个人的缺点都迟早会显现出来，那么宜早不宜迟。因此对于已经任命的管理者，对待其缺点和对待其优秀的品质一样，应该同时加以考虑。相反，如果过于关注候选者的优秀面，这种片面反而会蒙蔽我们的双眼，“莎莉很擅长人际关系”或“乔很有远见”。如果失败的前任不擅长人际关系，或缺乏战略眼光，在选拔继任者的时候，这些单个优势就可能被放大。如果不努力从合理和谨慎的角度去定义被选者的缺点，那么他是不应该当选的。因为人总是有缺点的。
为了避免意外，这些缺陷应在反对管理工作问题的过程中仔细地加以判断。以前管理工作的绩效也许并不能给潜在的接班人可靠的迹象，但它能提供一个窗口去发现前任管理者的缺陷，从而把我们推到下一个关注点。
管理工作既在组织之内又超越了组织本身。通常情况下，管理者是由管理单元以外的人来选出的。或者是董事会来选定首席执行官，或者由高级管理人员挑选基层管理人员。这样做的危险在于这样选出的人可能更容易打动局外人，而他们和这些候选人并没有日常交往的基础。相反，那些局内人可能对候选人了解更多。领导魅力可以是选拔的标准之一，但不能将其当作主要标准。因为，太看重有性格魅力的管理者，组织难免会陷入困局：组织的管理者工作最终可能会以“对上阿谀奉承、对下强权镇压而告终”。太过自信、花言巧语的人其实是没有真正领导力的。
如果存在一个简单的药方，能够迅速提高管理工作的有效性，那就是在遴选管理者的过程中，要将发言权给那些最了解候选人的人，即那些被他们管理过的下属。
我这里并不是倡导管理者一定要由内部人选举产生，只是希望将内部人和外部人放在一起，来做相对平衡的评估。事实上，这种做法在医院、大学和律师事务所都很常见。
在某些领域有一种趋势，在选拔高级人才的时候，人们更倾向于考虑局外人，因为“外来的和尚好念经”。但是，这样的经会念歪，这些外来人并不清楚组织中真正的问题是什么，他们不具备区分真正问题的能力。他们在大刀阔斧改革的时候，会将企业固有的核心和灵魂都革命掉了。 也许甄选委员会需要更多地关注他们所了解的人，知道这些人的缺点。但这些人也许合适，是因为他们非常了解组织中真正的问题所在。
实际上，甄选委员会也可以选择曾经因为厌烦而离职的人。他们比较了解公司的实际情况以及存在的主要问题，所以他们可能适合对公司进行变革，有新的思路和方法来应对公司的老问题。更重要的是，有内部人能够对这个人的优缺点加以评估。