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好吧，关于失败就讲到这里。即使我们能在这个问题上永久纠缠下去，但问题的关键还是成功。无论多么少，这里也不会少了它的。正像丽斯和拉里的故事表明的那样，有瑕疵的管理者也可以表现得很好。他们在一些小陷阱里屈服，但没有走上大谬误的道路。事实上，在我的研究中，那些管理者都比“足够好”要好得多：他们或创造或维系了快乐的组织。他们是怎么做到的呢？
我要是可以分五个简单步骤来回答这个问题就好了。可是我不能，但我可以提供一个框架以供参考。
刘易斯等人在介绍他们的书《不是单个线索：家庭系统的心理健康》一书时，评论说：“在病态家庭类型的研究上，已有相当多的文献资料。但关于‘健康家庭’的文献却很稀缺。”同样，我们对于健康组织的真正了解又有多少呢？
我这里提供的不是公式，不是理论，甚至连一组命题都算不上，只是一个框架（也不是一个列表），通过它来考虑具体情境中的管理有效性。如图6-1所示，在该图中有五条箭头或者叫“管理思维模式”，正如我们在国际实践管理硕士项目（IMPM）中的提法一样（高斯林和明茨伯格，2003）。这五个思维模式按照个人到社会的顺序，分别是反思、分析、练达、合作和变革。其他两根箭头分别在两端：精力充沛的和融合社会的。
图6-1 具体情境中有效管理的框架
这些箭头都是根植于管理实践的，如第3章角色描述中谈到的一样。管理者超越自我，扮演这些管理角色。我们会逐条讨论这些思维模式，然后在结论中再一起汇总讨论。这部分汇集了许多本书已经讨论出来的关键点。
当我读了刘易斯等人关于健康家庭的书后，我被类似的框架迷住了。实际上，我能够从那本书上找到一些有价值的观点，再将这些观点和管理思维模式进行匹配，然后推导出如何让这些模式有机交织的模式：“我们没有发现任何一种单一的特性能够带来家庭幸福。但有些特性被不幸的家庭疏忽了。家庭层面的幸福，不是靠一个因素，而是由各种能力组成。这些能力和素质像织锦挂毯一样，是由多个方面的因素综合地交织在一起而成的。”
“虽然幸福家庭显示的能量程度各有相同，但相比较不正常家庭，它们更富有建设性，而且和外部接触的触角更多”（刘易斯等，1976：208-209）。类似地，在个人精力方面，我们对有效的管理者也给予更高的期望。无论是他们管理的业务单元，还是对外联络方面。 如果管理的速度和行动是确定的，那么一定是有效管理者给他们的工作带来了巨大的能量。 这里没有懒人能干的工作。
还以织锦挂毯为例，能量在这张挂毯上主要表现为一条个人的箭头（或者它就是织机），把它锚定在左边，如图6-1所示。当然，管理工作中没有任何方面是完全个人的。彼得·布鲁克，皇家莎士比亚公司的传奇导演，在《空白空间》（1968）一书中写道：观众激发演员的能量，就像演员可以点燃观众的热情一样。
这个思路也许可以帮助我们理解管理者应该如何处理这个难题：管理者如何能在被根本上排除在外的情况下，依然消息灵通。在变化的迷局中，如何既保持稳定，又能够驾驭变化。这对个人精力要求很高：需要会联系、能变化，同时又能维持稳定。
“在健康的家庭里，为了解决家庭问题，总是在尝试很多方法。如果一种方法无效，他们可以返回去尝试另一种方法。这和不正常家庭处理问题的模式形成鲜明对比。后者总是顽固地坚持用一种方法解决，一条道走到黑”（刘易斯等，1976）。在我自己的观察中，我发现 有效管理者往往习惯于反思和反馈：他们知道如何从自己的经验中学习。他们试图探索不同的解决办法，当一种方法无效时，他们会退而求其次，尝试另一种方法 。有这种心智模式的管理者，在一定程度上都很谦逊。他们对自己了解的事情很是乐在其中，对自己不了解的事情也同样欣赏。
正如我在《管理者而非MBA》一书中提到的那样：反思和反馈意味着“想知道、去调查、去分析、去整合、去联系……”“坚定不移地、慎重地考虑意义（经验）本身”。这就超越了纯粹的智力，到达了一个更深的智慧层面。这使得管理者能够具备洞察力，能超越感知到的现象，并看到事情的本质。如前所述， 有效的管理者是为了他自己的生存意义而进行思考和探索的 。
如果管理是忙乱的，那么管理者就需要退后一步，静静地反思自己的经验。事实上，这可能成为解决很多难题的解药：信心的离合、规划的困境、肤浅综合征以及关系的难题等。表6-2提供了管理者可以自学的问题。有些看似简单，甚至像是在考修辞。但是这些问题是有助于鼓励我们反思的。
表6-2 管理者自学思考题
资料来源：Adapted from Mintzber （1973：175–177）.
正如前面提到的，管理者在工作中花太多的心思去分析会使管理功能失调。但如果分析太少，又会导致混乱的管理局面。
在分析中去寻找有效管理的答案可能会被误导，但期望在模糊的直觉中去找到它也并不明智。这里又涉及平衡问题： 管理者既需要通过正式和明确的渠道去了解，又需要通过非正式的、默许的方式去获取答案 。这就是为什么在第2章结尾，我介绍了“计算的混沌”和“控制的混乱”两个术语，应用到管理工作中是特别合适的。以差不多同样的方式，刘易斯等人把最失调的家庭称为“混沌结构”，把中档家庭称为“刚性结构”，而把最和谐的家庭称为“柔性结构”。
过度依赖分析也会有问题，尤其前述难题中的两个如迷宫般的分解。在这个难题中，很多围绕在管理者周围的问题，被分割成漂亮、整洁、人为的各个类别；另一个难题是评估的神秘，它让管理者不得不处理硬数据的软肋。但是秩序之谜提醒我们，管理者还必须从他的工作混乱中走出来，给他们的管理工作带来秩序。
斯金纳和萨瑟（1997）在《哈佛商业评论》的文章中说，有足够的理由声称有效的管理者“运用了高效的分析实践”和“自觉而一致地使用了分析工具”。但是当他们得出结论说有效的管理者是“超越一切分析师之上的”时候，在我看来他们是完全错了。在管理工作中过分强调分析，会将组织中必要的判断驱逐出去。
“还有一个复杂的家庭变量，包括尊重自己的也尊重他人的世界观”（刘易斯等1976）。
最近， 我们听到很多关于管理者必须全球化的言论。实际上，比这个更重要的是，他们必须是练达的 。全球化意味着一定程度的同质性和一致性，这就是我们想从管理者那里得到的东西吗？在我看来，同质性和一致性已经太多了。
独立思考，管理者需要练达。“练达” 一词在《牛津袖珍字典》中被定义为“在生活中表现得老练、圆滑和实际” 。一个有趣的单词和词组组合，意思相近的一组单词组合告诉了我们，我们都希望从真正领导人或管理者那里学到东西。
练达意味着进入到其他人的世界里、其他的文化中、其他的组织中，甚至是在自己组织中的其他职能部门。借用文学大亨T·S·艾略特的话说，这件事情再怎么强调都是合理的。管理者应该不停寻求，但同时又要考虑自己做事情的初衷，需要回到远点。这就是练达心态。
在国际实践管理硕士项目（IMPM）运行的时候，一个美国经理去印度上课。抵达班加罗尔后，他问当地的印度教授：“你怎么能在这么拥堵的路上开车呢？”印度教授回答说：“我只是加入到车流中而已。”这个一问一答间，练达课程开课了。在别人的世界里有一个逻辑，但这个逻辑在井井有条的世界里可能是混乱不堪的。明白了这个道理，你就可能成为一个好的管理者，也可能成为一个更好的人。
欣赏别人的世界并不意味着入侵他们的隐私或用“读心术”去阅读它们。刘易斯等人发现这些是“破坏性的特点”，只能在“最不正常的家庭”中看到。在中等一般的家庭，他们发现了从众的压力。但在健康的家庭，这些研究人员发现了他们称为“值得尊重的谈判”现象：
因为既分离又亲密的关系是家庭规范，所以大家要容忍差异。有了冲突，则要通过协商来解决。要尊重他人的权力，尊重成员的不同感觉、感知和反应。这样既能够维持家庭的和谐统一，又能够保持个人的差异。
在艺术–手艺–科学三角形中，分析是最靠近科学的。练达和手艺较近，而且植根于有形体验和无形的认识中间。
在管理中，有一个问题总是会出现，就是如何在一个复杂和微妙的世界中果断地采取行动。这个对管理者的细微性要求很高。练达的管理者，是那些一开始就清楚自己定位的人，因为他们很老练，见多识广，因此也特别能有效地处理各种难题。
“一桩基于平等的婚姻和一桩基于冷漠而令人失望的婚姻，对比是很明显的。后者总是处于支配与服从的模式，因此婚姻经常是失调的（刘易斯等1976）”。
我们还以挂毯为例，管理的社会性更加突出。合作不是“激励”下属或对员工“授权”，而是帮助员工一起工作。正如前面提到的，这可能会加强管理者的权威。卡兹·米希那，当他在日本教授IMPM时，引导学员了解合作心态。他把管理描述为“背景中的领导力，即尽可能让更多的普通人具备领导能力”。
在第4章中，我们介绍了管理的“参与”风格，表6-3对此有详细的描述。管理者让他们自己参与是为了让其他人参与。这里有尊重、信任、关心和鼓舞的意义，更不用说听话了。再进一步从刘易斯等人的书中可以看出，“健康家庭对于情感的表达是开放的，这些情感包括关怀，这里有一种良好的移情作用”。 当管理工作帮助人们表现出他们与生俱来的能量时，执行起来就好像特别有效 。
表6-3 参与式管理
在第4章中，我们讨论了“超出管理者的管理”。在过去的一个世纪里，我们已经见证了管理工作稳健地从控制转向了参与。我们越来越多地听到知识工作者、合同工作、网络化、“学习型”组织、团队、任务小组、合资、联盟等各种称谓。伴随着管理风格从控制转变为说服，进而走向联系、授权和参与。许多下属已经成为同事，许多供应商成为了合作伙伴。
当管理者自然地倾向于通过合作使人们保持信息畅通时，授权将不再是个难题，而联系也不再那么困惑。当管理者们通过合作更好地联系在一起时，他们因此而更加消息灵通。
最后，我们得出结论，关于这个管理思维，只能请你欣赏，没有什么魔法，也没有伟大的领导特征。像其他的思维模式一样，它是完全自然的，就像生活在一个和谐的家庭里一样。
“健康的家庭几乎都不是被动的。家庭作为一个单元体对外界刺激表现出高度的主动性”（刘易斯）。
所有的管理活动，正如在我们的讨论中多次提到的那样，如图6-1所示，是夹在抽象的反思和实际的行动之间的。 太多的反思可能什么都做不了，而太多的行动则会让事情做得过于轻率 。因此，在这里，我们考虑的是脚踏实地的行动。它包含承担管理角色所需要做的工作和处理问题的内容。
我把主观能动性留在五种思维模式的最后，因为反思是很个性化的，变革从根本上说却是社会性的：没有其他人的参与就没有管理行为。 管理工作是一种社会化的过程。那些试图单干的管理者通常以过度控制而告终——发布命令和评估业绩都希望通过权威来确保服从。这种方式有时候管用，但是它无论如何都无法触及人的潜能。
这里我用了“前瞻性的”而非“主动积极的”这个术语，是想表明这个思维模式要谈论的是关于管理者如何抓住创新精神——采取主动的行为而不仅仅是对发生的事情做出反应。正如我在前面提到的，有效的管理者能把握好自由的尺度并且尽可能地运用它们。引用艾萨克·巴什维斯·辛格的话，“我们相信自由意志，因为我们别无选择”。这句话可能会成为有效管理者的座右铭。
因此， 有效的管理者不会表现得像受害者，他们是“变革的动力”，而非“变革的目标” （希尔，2003）。他们顺其自然（顺应时局，就像班加罗尔的交通），却又影响着自然（时局）。
这里最明显的难题是行动的模棱两可（如何在一个复杂、微妙的世界中果断地行动）。练达会有所帮助，能够反思而且具有前瞻性是关键。注意，有效的改变不仅仅是“从上到下的”、果断的、从容的、激动人心的，也有从下到上或从中间出来的——实验的、渐进的、紧急的。前瞻性是管理金字塔中各个层级管理者都应该具备的特点。正如我们提到的案例，如艾伦·惠兰在BT一天工作的例子。
不要忘记变化之谜。有效的管理者可能会推动改变，但他们也必须保持稳定，这就需要足够的前瞻性。
让我重复一下刘易斯等人最重要的结论：“在一定健康水平上的家庭都不是只有单向思维……能力必须像挂毯一样，是综合地编织在一起的。”
管理工作正像是一张挂毯，是由反思、分析、练达、合作和变革共同编织而成的。所有的一切都充满了个人的能量，也融合了社会。
在关注“领导力的本质”方面，玛丽·帕克·福列特指出：“最重要的是把握总体形势的能力。除了大量的事实、经验、欲望和目标，领导者还必须找到统一的思路……通过‘领会’各种演变和发展的情况，看到全局，而不只是看到万花筒中的一个碎片。”换句话说，管理意味着在进行过程中的合成，通过学习“掌握瞬间的变化”。
合成需要掌握跨越不同时点的能力。这种能力是通过感知和掌握瞬间变化逐渐养成的。 管理是在信息、人员和行动平台之间取得动态的平衡。而调解同时发生的事情，需要运用艺术、技艺和科学的手段，这样才能搞定局面。
“分析”这个词的意思似乎很清楚，但“合成”却是个模糊的词。它是什么意思呢？即便我们取得合成效果，我们能意识到吗？ 管理的一个关键目标是努力争取合成的效果，持续地向目标靠拢，即使达不成这个目标，甚至不知道如何接近这个目标的情况下也绝不放弃 。如第5章中讨论的那样，有效的管理者在工作中注意逻辑演绎，且凭理智行事，从反思到行动，从制定计划到实施，从概念到具体。他们还在工作中用到归纳法，具有深刻的见解，从行动到反思，到执行，到所谓的反馈，酝酿方案，从具体化到概念化，因为他们不断地从经验中去学习体验。总之，他们在这二者之间循环往复，通过有效掌握那些有变化的瞬间来实现他们的目标。
然而，不要认为，反思和行动必然是分开的，或是有必然的先后顺序。思考是行为的内在部分： 管理者为了采取行动而思考，但是为了思考也采取行动——从而发现哪些才是有效的工作。总之，他们思考并且行动 ：“管理工作可以或多或少理性地进行（韦克，1980：19）。”但无独有偶：驾驭“集体思维”是当代组织面对的一个伟大挑战之一，比如规划他们的策略和建立他们的文化。