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托尔斯泰的小说《安娜·卡列尼娜》以不朽的名句“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”开头。这句话也许对于管理者和他们的组织也同样适用。他们可能有无数的方法去避免纰漏，甚至每天都有花样翻新的方法出炉
，但这些方法只能带来有限的成功。
在这个案例中，我将向读者介绍两位管理者：丽斯和拉里。他们都是智力超群、受过良好教育的现代经理人。他们在同一家公司相距很近的两个地方工作，一位是公司人力资源高管，另一位负责公司生产线的运营。丽斯很活跃，拉里则有些拖拉。一个人做决定很快，所以经常得返工；另一个人做决定慢吞吞，决策做得很含糊。她们所面临的结果是一样的：在她们手下工作的人都感觉混乱、气馁和不知情。
除了她们自己负责的业务单元，对公司的其他部门的态度，两个人也不一样：丽斯常采取对抗态度，拉里则包容一些。丽斯经常与她公司的同事争执，除了自己敬重的CEO以外，她总是一副比任何人懂得多的样子。相比之下，拉里则很谨慎，不想得罪任何人。即使在必要的时候，她也犹豫不决要不要挑战他人的观点。
顺便说一句，她们中的任何一人，可能都相互认识到以上提及到的问题和毛病，但是她们对自身的认知清楚吗？我需要补充一句，尽管她们自己的手下在她们领导下工作不开心，但她们的管理并没有失败，这些缺陷都不是致命的。工作都可以完成，只是她们本应该可以把工作做得更高效、更开心些而已。
说实话，对托尔斯泰，我并不打算列出一个明确的、挂着各种管理失败原因的清单。这本书不需要那么长。如果你希望有那样一个清单，我建议你回到表6-1，再回顾一下表格中提到的所有品质。例如，用优柔寡断替换果断坚定，用悲观代替乐观。的确如此，这些品质本身都是好的，但如果在不对的情境中运用，则会造成不好的效果。比如小布什在向伊拉克发动战争的时候倒是果断坚定。一个人在做殡仪馆管理的时候，如果是快乐雀跃的，效果是可想而知的。
这里提供了一些常见的失败案例：和人有关的失败、和工作有关的失败、和适应性有关的失败和因成功而带来的失败。接下来我们简要地讨论一下这些失败类型，然后来讨论成功。
这是由于管理者本身的原因所带来的失败。有些人就是不应该成为管理者，比如说，那些不情愿做管理工作的管理者，他们不喜欢管理工作的节奏和压力。也许他们应该单独地工作或者在同级的团队中工作，无须为他人负任何责任。
其他一些喜欢他们的管理工作却又不能胜任的人，比如，他们做事欠考虑、不顾及他人，或者不喜欢其他人。这样的失败案例很普遍，比比皆是。即使有些人已经做到高级职位，也不乏此类。在《财富》杂志上登过一篇名为《为什么CEO失败了》的文章，查兰和科尔文指出两个主要的原因：
“糟糕的执行力”和“人的问题”。他们对前者评论道：一直跟踪所有关键任务，对这些工作穷追不舍，进行评估。这是不是有点太无聊了？我们也可以这样说：是的，无聊。这是一种折磨。至少，很多真正聪明的、娴熟的，却失败的CEO已经发现了这个问题，你不能责怪他们，他们只是不应该成为CEO（1999：36）。
这听起来像前面讨论过的宏观领导，它正呈上升趋势。管理者带着“快速修复”的工具争先来到“快车道”。作为大公司的CEO，他们更喜欢去做并购、重组和裁员的工作。这些都很时尚，而且通常比解决复杂的问题容易多了。这就是肤浅失控的症状。
这些人和其他管理者一样，都是在工作中失衡了。如第3章中指出的那样，过多的领导会导致形式超过内容。过多的思考，则导致内耗。同样，我们在第4章讨论了过分强调领导艺术、领导技巧，或管理科学，都可能导致我们称为自恋的、冗长的和斤斤计较的工作作风。
在所讨论的各种困境中，存在许多常见的管理失衡问题。正如第5章中提到的，想要解决这些难题是一种注定会失败的方法。比如，太多或太少的变化之谜。同样，对于在第2章中讨论到的关于管理的个性问题，某个节奏太兴奋、太分散或过多的口头交流都能把工作送到困境的边缘。
有时候管理者本人很适合做管理工作，也能够很好地平衡他的工作方法，但是这个工作就是做不了。这项工作简直就是无法管理的，因此，管理也会失败。在本章，我们提到非自然的管理工作，就是那些本就不应该存在的管理工作。
管理者也可能因为这个工作已经成为组织的一部分，或者外在的原因，让这个工作不可能完成而失败。想想那些在泰坦尼克号甲板上负责重新布置椅子的军官或者安然公司倒闭时的副总裁。如果只有以次充好，卖不掉产品，一个公司的销售经理除了接受这份工作以外还能做什么呢。
管理者能胜任并平衡好工作，工作本身也可以完成，只是这个工作不适合管理者。这会让人失衡并且不能胜任，其实也就是说他们不适合这份工作。
这里我们再举个军队的例子。军队中的一些人认为专业管理是谬论：任何训练有素的管理者是可以管理任何事情的。我记得一个商学院任命一位曾管理过卡车公司的人为院长。他声称管理教授就得像管理卡车司机一样，结果是大部分教授都离开了那家商学院。
这也是彼得原理阐述的关于管理者升迁到他们自己不能胜任岗位的情形。他们本应该被少提拔一次的。在组织层级中，某个管理层次的经验并不一定适合更高层级的管理，反之亦然。试着把一个CEO放到操作工的位置，他可能就会失去用武之地，而被关注细节的员工包围。
当条件改变时，适合的人也可能会变得不再适合。因此，积极的因素会变成严重的缺陷。例如，有的人尤其擅长处理组织危机，但当组织处在稳定状态时，则会管理不当。或者，一个善于创新的艺术家能把一个组织运行得相当好，他懂得只有破除才能有建树的窍门。那些习惯于常规作战的军官，如果面对游击作战，则难免束手无策。
但这里需要小心：有时候匹配过了头，也会带来负面效果。有时，相反性质的工作，相比相似工作的匹配，效果倒要好很多。这种情形，我们可以称为有意识的不适应。一个生产机器的公司需要一个高智商的管理者吗？也许它确实需要这样一个人，来拓宽其故步自封的发展模式；就像一个狂热而且完全灵活的组织有时需要一个善于组织的、能够控制混乱局面的首领。
最后的类型是和成功有关的。有时，组织成长得太大，以至于其创始人无法驾驭，或者傲慢渗透进它原本已经做得很好的管理层当中。在一本名为《伊卡洛斯悖论》
（也被称为《优秀的冒险》）的书中，丹尼·米勒（1990）讲述了如何将一个组织的优势变为劣势，即将成功变为失败的案例。例如，“成长的驱动力使创业的建设者、富有想象力的领导人的管理……变成冲动、贪婪的帝国主义者，和他慌忙地进入他们一无所知的领域。在其他情况下，实干家成为超实干家。经验老到的管理者把自己太当回事，或者CEO把他们继承来的组织成功归功于他们自己，从而滑向自信的边缘，即傲慢。然而，许多管理者尽管在他们的管理工作中痛苦不堪，他们还是能够迎难而上”。
总而言之，管理实践总是伴随很多的陷阱。有人认为专家就是那些避开陷阱、免入歧途的人。不仅专家这样，管理者也是如此。