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接下来的两个难题发生在行动层面。
如果管理是确保将事情办好，那么管理者就必须具备决断能力。他们不能过于冲动，他们必须在关键点上才能有反应。管理者必须客观，在此基础上进行决策，并采取行动带着组织向前。
问题在于，大多数的决定都是在困难的情况下完成的，而且充满了不确定性。这样就产生了另一个难题： 如何在一个复杂而微妙的环境中果敢地采取行动。
考虑到决策本身，这个术语似乎很有决断性。然而，决策毕竟是基于行动的承诺，而且需要我们不断地兑现。决策为了行动？如果你认为这样，掐一下你的大腿。或去法庭听一个二流的谋杀案件。这些事件，是有行动但没有决定的。组织有时候也是这样的。几年前，欧洲一家大汽车公司的高级管理层，竟然聘请咨询顾问来研究如何找到新的车型。
当我们做出承诺，那就是决定采取行动了。这个承诺必须清楚地出现吗？还是就因为我们承诺了，就意味着我们必须要采取行动呢？在决定和行动之间有很多的可能会发生，“许多决策都必须重新考虑并重新决定”。
自信能让一个管理者果断地采取行动，但在不确定面前太过果断却可能越界到自负。尤其是当管理者对所要处理的问题知之甚少的时候。看看所有这些大公司糟糕的收购行为，无一不是在对其后果明显无知的情况下做出的大胆决定。看看乔W.布什在2003年向伊拉克开战的决定，结果大家都清楚。
相反，那些对于采取行动犹豫不决的管理者，可能会让一切都停滞不前。做出某种决定可能比完全没有决定好得多，至少它能让人们行动起来。但是那些行动太快的管理者，甚至在信息充足的情况下，也可能迫使他们的组织在事件还没有尘埃落定前就提前行动。
当然，事情总是不断演变的。一些重大事件通常是不可预测地上演。因此， 关键点在于知道什么时候该等待，哪怕会产生延迟成本；什么时候该采取行动，即使后果不可预见 。而对于这个时机的选择问题，这里没有手册可看，没有课程可学，甚至没有简单的五个步骤可以遵循。唯一能做的就是做出明智的判断。
如果许多决策无论如何都必须得重做，那为什么不把它“分割”成几个连续的步骤，并给予时间看看反馈情况呢？
第2章用变戏法来比喻那些管理者不得不同时处理的许多项目和问题。他必须把这些项目集成起来运作处理：当一个问题出现时，必然会有新的能量爆发，而所有其他的问题都依然保持着悬而未决的状态。
查尔斯·林布隆把这样的行为定义为“脱节的渐进主义，将它描述为典型的连续的步骤组成的永无止境的过程。在这个过程中，没完没了的挑剔却是好主意得以产生的主要途径（1968）”。他提出“零碎的、修修补补的渐进主义者”也许并不是看上去像“英雄人物”，“然而，一个精明的、足智多谋的，能够解决问题的，在某个领域内具有足够丰富经验的人是能够明智地意识到‘英雄’这个称谓对他来说还是太大了”。