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前三个难题主要都是和思考有关，存在于管理者的头脑中。接下来的三个难题则是和管理信息平台有关。
正如前面所提到的那样，管理工作的一个主要职业危害是管理者越来越少地了解所熟悉的事情。直到最后，他们对事情完全不了解。这里就产生了连接的困惑： 当管理工作自然地从管理者原本管理的具体事件转移到其他方面后，如何才能保持信息畅通，也就是保持管理的状态 。换句话说，如何在工作任务内在地断开的情况下，还能保持有机联系呢？
哈佛商学院的J·斯特林·利文斯顿（1971）写了有关“第二手”的因袭管理教育，特别针对MBA的案例教学。他本来应该称其为“第三手”的研究，因为管理工作本身就已经是第二手了。设计组织是为了让组织中的某些人做基本的运营工作（设计、生产、销售等），而其他一些被称为管理者的人来监督这些具体的工作。管理工作，再重申一遍，是通过组织中的人完成工作，无论是通过人的平台（领导和联系），还是通过信息的平台（控制和沟通）。即使是在行动的平台上，管理者们所做的，大量处理的事件也是为了让其他人最终将工作完成。
一些人声称和现场脱离关系能让管理者更加客观。那倒也是。不过有人曾经指出要变得客观就得对人像对物体一样。那就是我们希望从管理者那里得到的结果吗？因为如此，那些人就相信无论人们在天涯海角的哪个地方，互联网都可以将人们联系起来。是通过键盘来保持联系（如第2章中所讲的），还是通过组织中的微妙事物来建立联系呢？
对于那些自然而然就可以进入运营过程的基层管理者而言，他们不必担心这一点。这种情形令我印象深刻。当我和史蒂芬·奥姆罗在难民营时，我看着他在难民营中四处游走，热情地收集信息。在食物分发区停留后，他告诉我，这一天这里都没有问题，因为没有人来找他发牢骚。彼得斯和沃特曼（1982）描述道：“通过四处走动来管理。”而在这里，我们必须通过“在那里”，才能有管理。
然而具有讽刺意味的是，这种有机联系的两难困境在班夫国家公园的前国家管理者戈德·欧文那里表现得很明显。他发现在他了如指掌的公园现实与抽象管理的新职能之间很难找到平衡点，因此很沮丧。
即便如此，布拉姆韦尔，像史蒂芬和戈德一样，他们依然足够贴近实际的管理运营工作，以便能够与实际工作自然地联系起来。这是一个小组织，值得指出的是，布拉姆韦尔既是一个“最高层”管理者，也是一个“最基层”的管理者。史蒂芬和戈德的组织规模曾是巨大的。事实上，那也是戈德感到沮丧的部分原因所在：在他之上，还有成堆的管理者，他们分布在不同的职权体系中。这些更加“高高在上的人”，比如公司高管，都是职位越高，离实际的经营管理就越远。用保罗·赫希的话说，在这一点上，公司CEO成了避雷针，由于他对实际经营管理是怎么回事并不知晓。
大家都知道，我们把那些在不同的职能之间垂直分开的单元称为组织中的“料仓”，如图5-1所示。比如，保持市场营销的独立性，把其从销售中分离出来，或把销售从生产中分离出来。这个难题表明“石板”可能是一个更严重的问题。同样如图5-1所示：“石板”横切“料仓”的水平面，从而将管理者们在层级结构中按不同水平层次相互隔离开来。 当“料仓”中存在着“石板”，尤其是“厚石板”时，联系的困难将把组织带到一个战略性的僵局中：高级管理人员缺乏全面的知识，不仅不能自己创建强势的战略，甚至不能识别组织中其他层级管理人员创建的引人注目的战略 。由此，我们可以说，在行政管理与实际工作中的一道缺口打开了，即那些用于满足客户需求的产品、服务和在行政办公室里讨论的问题之间的缺口。
图5-1 组织中的简仓和平板
如何缩小这种差距呢？从原则上说来很简单：①把实际操作层的人员“向上”引导，与管理层联系起来；②让管理者“向下”，与实际操作的人联系起来；③缩小差距（使用“延迟器”）；④更好地发挥中层管理人员的作用，使其可以联通“上下”。
我们在最后一章会讨论第一个方案：如何让非管理人员能够共享管理工作。至于管理者下到基层，史蒂芬·奥姆罗在难民营中的“存在”案例可以说明这个问题：让管理者走出他们的办公室，进入他们组织实现其基本目的的地方。这不仅仅是“顺便走访”一下，而是要在实际的工作现场神形俱现。
有一天，我开车去做保养。我和经销店的老板聊天。他说的一些话很让我吃惊：“在这里，我没有办公室。”难怪他总是在我身边。他在店里来回走动着，就像是拉瓦法在护理病房里来回走动一样。
管理者的潜力是明摆着的，在安排其他人工作时，是不能被低估的。当然，不是所有的管理者都如他一样幸运，将公司大部分情况和客户都掌握在自己手里。即便如此，为什么如此多的管理必须发生在孤立的办公室和封闭的会议室里面呢？一家日本公司（花王），因其开放式的管理会议而闻名于世，任何员工经过开会的地方都可以加入到会议中。这样的公司，就像那个汽车经销商一样，是不需要所谓的“开门政策”的。
在我们国际实践管理硕士项目（IMPM）中，一位来自富士通的学员带同学们去参观了他和他的管理层同事一起工作的场所：那是开放式的办公场所，没有分区，只有办公桌。“那是谁？”一位学员，是加拿大银行的经理，这样问道。她看到一个人站在桌旁与一个管理者说话。“他是我们的经理。”富士通的学员这样回答，指着那位经理的空桌子，和其他人的办公室非常像。“你们怎么能在老板的随时监控下工作呢？”她惊恐地说。“这有什么问题吗？”日本经理问道。这种情形在她看起来是监控，而对他却是促进。在日本公司，这个管理者并不是事无巨细都要管理，他只是想与其他员工打成一片。
通过减少“石板”的数量来缩小差距，即所谓的减员已经变得很流行，甚至太流行，而且太容易。如前所述，像几个世纪前医学中的放血一样。当然，减员可以减轻组织的负担，减少因过多中间管理环节所造成的组织臃肿。但是多长时间减一次员？需要将必要的中层管理人员随意地解雇或成为冗员吗？
应该有更好的方法来解决行政管理的差距问题：通过更有效地发挥中层管理者的作用，将实际运营与抽象管理自然地联系起来。我们可以叫它连接层。
我们许多人都相信，“高层管理人员”有能力监督任何事情。然而我们都知道近视的例子，即使是从一个遥远的有利位置上看，
图5-2 无处不在的管理
也什么都看不清楚。 通常中间管理层所组成的连接层，可以获得一个较好的缓冲，将操作层的现实情况与上层的战略规划联系起来 。在这个过程中，更多的是看管理中心而非最高层（见图5-2）。