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组织的世界是被自然或人为地分割成小块：部门、科室、产品和服务，或者使命、目标、项目和预算。同样，议程也可以被分解成问题，而战略问题又可分解为优势、劣势、威胁和机会。
全盘考虑所有这些问题的人就是管理者。工作会要求他们将这些条块划分的片面整合在一起。因此，我们必须面对分解问题的迷局： 在哪里能找到一个合成的世界，通过分析将其如此清晰地分解开来呢？
整合是管理中非常核心而本质的东西：以连贯的视野、统一的组织和整合的系统把事情组合在一起。这正是管理缘何如此困难，也是其兴趣盎然的地方所在。那么，管理者如何才能高屋建瓴地从众多的小细节中看到大局与全局呢？这个大局不像是博物馆墙上的一幅全景画那样简单明了。它需要管理者用自己的思维去一点一点地构建。
设想一下无处不在的组织结构图，它是对组织内各个部门秩序安排的描述。它或许会被组织内那些不得不制定战略的人看成是一个迷宫。隐藏在这个图背后的假设是：如果每个单元正常地完成其工作，整个组织就会很顺利地运转。换句话说，组织结构应该“关照”这个组织，就像规划应该“关照”战略一样。这种看法纯属无稽之谈。
如前所述，彼得斯和沃特曼（1982）曾满怀热情地描述“分组法”：管理者通过将大问题分解成可以一次性处理的小问题，从而最终解决大问题。除非他们能够把这些碎片又重新组合起来，这种办法才有可能是可行的。这不是像玩七巧板那样的拼图游戏，而更像是玩乐高，除了那些附着不好的碎片不能用以外，管理者可能并不清楚需要建造什么。
有篇文章，题目是《神奇数字7，加上或减去2：我们信息处理能力的某些局限性》，作者是乔治·米勒。该文指出，人类的短期和中期记忆最多只能处理7组信息。那么，我们到底应该如何工作，才能将那么复杂的信息压缩在我们的脑袋中呢？
让我们先从字面上来看“从大局着眼”这个隐喻。一个画家如何才能看到整幅画面呢？管理者也一样，并没有一个地方可以去看到这幅画。仅仅复制其他人画作的画家是不会成为一个伟大的画家的。同样的道理，仅仅抄袭别人战略的管理者也不可能成为一个伟大的战略家。
那一整幅画都必须得是一笔一画地画出来的，从经验教训中吸取经验教训 。画家可以从整体画面开始考虑，但这幅画的整体形象也得从一系列的细小动作中浮现出来。对于很多战略家来说，也是同样的道理。只有少数的公司有着比家具连锁店宜家更大、更好的战略。宜家拥有一幅巨大完整的公司画卷。据说那是花了15年的时间才绘制完成的。
一些组织的部门划分是自然的，而另一些则是非自然的。我们就从这里开始讨论这个问题。 当管理者被放置在一个非自然划分的部门职位上时，他的工作是不可能完成的。
有些组织好像相当自然地就能实现管理职能。比如说，宜家连锁组织，或某个连锁店。而有些却不然，比如宜家连锁中的两个不同的商店，或一个家具连锁店和一个五金连锁店的组合。安·辛就曾面临过这样的问题：她负责两家医院的护理工作。这两家医院都位于英格兰，相距只有几英里远。通过一纸合约，它们被神奇地合并在了一起。是什么让它们成为了一个组织？什么才是自然的管理呢？
任意指定的管理工作也是很常见的。另一个我研究过的管理者，桑迪·戴维斯掌管着加拿大西部所有的国家公园。而每个公园又都有它自己的主管。那么她的角色是什么呢？换句话说，是什么让一堆碰巧都在加拿大西部的公园有了共同点呢？
这样的管理方式存在两个危险：危险之一是那些联合组织的管理者会强迫自己去找到他所管理的组织的共同点。比如说，通过电话会议，召集其他公园管理者查找相互之间的协同作用。危险之二是各个公园的管理者仅仅是微观管理。
没有什么比让一个组织中的管理者无所事事更危险的事了 。管理者通常都是些充满活力、精力充沛的人，那正是他们如何能在一开始就成为管理者的原因。随着他们日益增长的年资与经历，他们的精力也会更加充沛起来。把他们放在一个没事可做的位置上，他们就会找其他的事情做，然后麻烦就开始接连不断。