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各种各样的肤浅综合征造成了规划的难题。如果前者是从外到里地看各种压力的肤浅性，那么这个难题将从里到外地看 如何进行计划、制定战略，不用谈深谋远虑，只是简单地思考，就够得上一份繁忙的工作了 。
规划的难题可能直达管理工作动态特点的核心，正如在第2章中讨论过的（如繁忙的节奏、中断等）。这些难题阻止着管理者对组织中明确方向和监督决策等职能的责任。这之所以成为一个难题，是因为管理者既不能逃避这些压力，也没有能力超越这些压力。
那些忙碌的管理者应该做些什么来处理这些压力呢？是关上门视而不见？还是离开去度个假？或者请个咨询顾问？当然，有些时候，这些方案是会被采用的。只是这些方案仅仅能被看作头痛医头、脚痛医脚的临时药方，而非能从根本上解决问题、药到病除的良方。
于是，就出现了所有方案中最受欢迎的处方：战略规划。这成为疲惫管理者们的理想药方。不幸的是，战略规划从来没有像它所规划的那样被实施过，它也从来没有被用来发展过战略。规划只是提供分析，而战略是需要合成的。分析当然能够为合成提供基础和养分，但分析却永远不可能替代战略。迈克尔·波特在《经济学人》杂志中写道：“我喜欢用一套分析技巧来发展战略（1987）。”但是他大错特错了：没有人曾利用一种技术发展过一种策略。分析的领域是明确绝对的，战略的世界却是模糊不清的。当然，分析技巧可以为战略过程提供素材和养分。但是分析本身不可能成为战略，它们不是一回事。
规划按日程表行事，而管理需要在过程中处理问题并发现机会。例如，加拿大公园的工作人员如何保证“我们的使命是保持加拿大西部的优美风景和国家的财富”与日益扩大的公园停车场之间的平衡。
在战略规划中，管理者应该在他们思考的过程中来完成战略的制定，以便其他人可以采用行动，进而执行这些战略。这个过程是推论演绎过程，并且深思熟虑。实际上，它比艺术和手工技艺更具有科学性。
在我们的研究中，追踪了十几个组织，跨越了几十年战略制定来回往复的过程（明茨伯格，2007），这让我们有了新发现。 没有酝酿也能够形成战略：它们可能从非正式的学习过程中涌现出来。伴随着人们发现新的想法，形成最初的举措，最终成为主要战略。 换句话说，这个过程是推论演绎，然后是行动驱动思想。这和思想驱动行动的过程一样。
战略不是雕刻在山巅的石碑上的，为了执行才搬下山来。战略是被那些富有经验和能力、能够超越个性看到共性的人，从实际工作中发展起来的。对战略家而言，与其 停留在概念层面，不如投身到具体的实际工作中去。
这意味着管理者能够让上千朵的战略之花在他们的组织里盛开，然后甄选出合适的花朵服务于他们的组织。这些管理者没有一味地在温室里培育基于理论假设的战略，而是通过参与性管理，在开放的基础上，激发出企业发展的潜力。