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超越管理者身份进行管理

至今我们认为管理仅限于管理者所做的事情。但是, 在当今这个年代,除了本身是管理者的人需要做管理以外,其他人也必须学习做管理

这种现象的发生是基于两个原因:一是由于知识工作的日益增多和网络的便捷使用。这样有些决策权自然就传递给了非管理人员。例如,在专业组织内,大多数战略和专业人员在岗位的创新、冒险、创业有关。

二是由于我们中的许多人和我们的管理者有着爱恨交加的关系。有时我们视他们为自己所有问题的答案,另一些时候,我们认为他们是所有问题产生的原因。

要警惕这两种倾向。 没有管理者,有时候很难成事;但一味相信他们,代价也很大 。管理者只是在组织里履行他们的基本职责:他们提供整体意识、提供行动所需要的信息、对外代表自己组织等。 但相对于组织目标、成就和责任感而言,仍有很多东西要比管理者所做的事情更重要。

可以利用图4-4评估个人的管理风格。

考虑一下你是如何工作的。在每一行的三个词中,圈出最符合你的情况的一个词。当你完成的时候,分别加总每一列被你圈出的数目(一共应该有10个圈)。

第一列代表艺术,第二列代表手艺,第三列代表科学。

图4-4 从艺术、手艺和科学的角度评估你的个人管理风格

资料来源:Developed by Henry Mintzberg and Beverly Patwell,2008.

最大化管理

亨利·法约尔(1916,1949)在有些方面是对的。他认为管理就是计划、组织、协调、命令和控制。为了与最小化管理相比较,我们称这个为最大化管理。

是不是像管理大师声称的那样,最大化管理正在消失?那么,请环视周围的汽车组装生产线、纺织工厂、超市、呼叫中心和政府部门的大量职员。不要忘了那些组织结构图,位于“顶层”的是领导。借用马克·吐温的话来说,最大化管理已经死亡的谣言被极大地夸大了,然而管理是否真的曾经最大化了呢?事实也并不完全是这样。

参与式管理

事实上,与最大化管理不一样,仅有一小步距离的管理类型被称为“参与式管理”、“授权”、“分权管理”。和最大化管理有一点不同,是因为参与式管理中,放权的高级管理者能够较容易地收回权力。就现在时髦的词语“授权”来说, 那些有工作要做的人不应该需要由他们的管理者授权 。正如前面已经说明的那样,如医院里的医生,更不用说蜂巢里的蜜蜂都不需要授权。而分权管理通常意味着将权力向下传递,从少数高级管理者传递给更多的下个等级管理者,这样就不致形成权力过于分散的局面。

分享式管理

在这种情况下,一个管理工作由几个人分担,有时就两个人分担。如首席执行官关注管理工作的外部方面(联系、交往),首席营运官则负责内部事务(掌控、领导和实施)。

这种模式的关键在于信息共享。如前所说,信息是能将不同的管理角色黏合在一起的胶水。如果做同样工作的两人不能充分共享信息,不可避免地会出现问题。

团队管理将分享的管理权扩大到几个人。在某个精神病医院(霍奇森、莱文森和扎莱兹尼克,1965),首席执行官负责该组织的外部环境(联系和交往),性格坚定而自信。临床主任管理内部临床服务(实施、掌控和引领),充当支持角色。第三个人处理非常规创新事宜(实施),发布友善和平等的标准(另一种引领方式)。

对金融组织的一项研究发现(皮谢尔,1995,1997),其管理权在艺术家、工艺师和技术专家之间得到平衡。只要他们一起努力,取长补短,公司就兴旺发达。而当技术专家接管公司后,赶走了艺术家和很多工艺师,公司则止步不前。

分散式管理

分散式管理指的是将管理责任分散在更大的范围内。天鹅在飞行过程中会定期变换领头的天鹅,原因是飞在前面的天鹅因疲乏而落后。毫无疑问,所有其他的天鹅都能发现那只领路的天鹅获得了极大的授权,可能甚至于有一阵子有着异常的号召力。但是如果天鹅能轮流交换领导权,蜜蜂能不需要蜂王(这是我们的称呼,而不是蜜蜂自封的)授权而辛勤劳作的话,我们人类肯定能达到同样层次的文明。换言之,我们可以将领导权当作相当自然的东西看待。

管理职责还可以超出个人范围进行分配。例如,正如在老式的新英格兰小镇上人们聚会投票那样,某些决定可以集体做出。在这一点上,蜜蜂胜过人类:将蜂巢从一个地方搬到另一个地方这样重要的决策也是集体决定的。探路的蜜蜂探测了好几个地点,返回蜂巢后用跳舞的方式将每个选址的特点告诉大家。“于是一场竞赛开始了,最后被大多数建筑蜜蜂强力推荐的选址获胜,整个蜂群欣然飞去”,蜂王也在其中(威尔逊1971:548)。

组织里的专业人员和其他人在开始实施重大战略时,会应运而生新的项目。在一篇题为《IBM醒来吧:一群不可思议的叛逆者如何改变了蓝色巨人》的文章中,加里·哈默尔(2000)详细叙述了公司引进电子商务的过程。一位“专注于自我的”编程员提出了最初的想法,最终在没有任何资源的情况下却说服了一位经理。这位经理组织了一个松散的团队,就做成了此事。当有人问起他“向谁请示了”,那位经理回答:“互联网。”

辅助性管理

假如非管理人员能发挥较多的管理作用的话,那么管理者本人就比较轻松了。 请认真考虑这种被称为辅助性形式的管理,原因在于我们会看到存在大量的这种情况。

如果蜂王在挪动蜂巢的关键决策过程中没有发挥作用,那么它究竟干了什么呢?除了大量的生产任务以外,即它生产了成群的小蜜蜂,它还做了另一种最基本的管理工作:排放出能将蜂巢黏合成整体的化学物质。在人类组织里,我们称之为文化。在和领导作用的部分,我们已经描述过它。正如在加拿大皇家骑警英克斯特的个案里所显示的那样。

蜜蜂在大部分情况下独自工作,不需要太多的监管。正如大学里教授和医院里的医生一样(他们往往不需要向医院里的上级汇报)。我们称这类人的工作为“专业工作”,它需要不同形式的管理。一位电子商务学校的校长谈到学校的教授时说:“我可不想妨碍他们的工作。”

当然总是存在着必要的交流过程,如保证预算准确到位。专业人士也需要支持和保护以便能减少干扰,完成工作。因此,组织的管理者和外部利益相关者联系交往,从而确保稳定的资源来源,同时缓解外部输入的压力。罗伯特·格林里弗曾将这种管理称为服务型领导:相比较认为“领导人是老大”的人而言,“个人被选为当领导的原因是他们有着‘服务第一’的自然感觉”。

最小化管理

我们关注的最后一个可行方法被称为最小化管理。在这种模式里,几乎没有什么需要管理,有时甚至不存在组织这种形式,但确实存在着需要管理者协调的某些连贯活动。

在我们大多数人意识到每天都和它相伴生活之前,这听起来有点奇怪。想一想像Linux操作系统和维基百科这样的开放源系统就不觉得奇怪了。它们都是临时性组织,但调动了广大社会群体的创造潜力。人们来来往往,进入、修改、退出,但系统一直在运行,实际上相当连贯地在运转。它们几乎都是自我管理的组织。得有人启动它们,得有人制定实施进入、修改和退出的规则,需要保持整个系统的连贯,这些也都可以从后台操作。在一张海报上画着一只鸭子跟在其他鸭子后面,上面写着题词“它们向前走,我得随后跟着,因为我是它们的领导”。

我们对各种管理方式的讨论到此结束,在实际运用中它们有着很大的变化。随后两章的内容建立在前面四章的基础之上。 d/2s11hxZy1Lx095xkWsL7Xm57gng+66g7PQokxsz6GcMMZYSXWDg3BqBjCqaWhG

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