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至今我们认为管理仅限于管理者所做的事情。但是， 在当今这个年代，除了本身是管理者的人需要做管理以外，其他人也必须学习做管理 。
这种现象的发生是基于两个原因：一是由于知识工作的日益增多和网络的便捷使用。这样有些决策权自然就传递给了非管理人员。例如，在专业组织内，大多数战略和专业人员在岗位的创新、冒险、创业有关。
二是由于我们中的许多人和我们的管理者有着爱恨交加的关系。有时我们视他们为自己所有问题的答案，另一些时候，我们认为他们是所有问题产生的原因。
要警惕这两种倾向。 没有管理者，有时候很难成事；但一味相信他们，代价也很大 。管理者只是在组织里履行他们的基本职责：他们提供整体意识、提供行动所需要的信息、对外代表自己组织等。 但相对于组织目标、成就和责任感而言，仍有很多东西要比管理者所做的事情更重要。
可以利用图4-4评估个人的管理风格。
考虑一下你是如何工作的。在每一行的三个词中，圈出最符合你的情况的一个词。当你完成的时候，分别加总每一列被你圈出的数目（一共应该有10个圈）。
第一列代表艺术，第二列代表手艺，第三列代表科学。
图4-4 从艺术、手艺和科学的角度评估你的个人管理风格
资料来源：Developed by
Henry Mintzberg and Beverly Patwell，2008.
亨利·法约尔（1916，1949）在有些方面是对的。他认为管理就是计划、组织、协调、命令和控制。为了与最小化管理相比较，我们称这个为最大化管理。
是不是像管理大师声称的那样，最大化管理正在消失？那么，请环视周围的汽车组装生产线、纺织工厂、超市、呼叫中心和政府部门的大量职员。不要忘了那些组织结构图，位于“顶层”的是领导。借用马克·吐温的话来说，最大化管理已经死亡的谣言被极大地夸大了，然而管理是否真的曾经最大化了呢？事实也并不完全是这样。
事实上，与最大化管理不一样，仅有一小步距离的管理类型被称为“参与式管理”、“授权”、“分权管理”。和最大化管理有一点不同，是因为参与式管理中，放权的高级管理者能够较容易地收回权力。就现在时髦的词语“授权”来说，
那些有工作要做的人不应该需要由他们的管理者授权
。正如前面已经说明的那样，如医院里的医生，更不用说蜂巢里的蜜蜂都不需要授权。而分权管理通常意味着将权力向下传递，从少数高级管理者传递给更多的下个等级管理者，这样就不致形成权力过于分散的局面。
在这种情况下，一个管理工作由几个人分担，有时就两个人分担。如首席执行官关注管理工作的外部方面（联系、交往），首席营运官则负责内部事务（掌控、领导和实施）。
这种模式的关键在于信息共享。如前所说，信息是能将不同的管理角色黏合在一起的胶水。如果做同样工作的两人不能充分共享信息，不可避免地会出现问题。
团队管理将分享的管理权扩大到几个人。在某个精神病医院（霍奇森、莱文森和扎莱兹尼克，1965），首席执行官负责该组织的外部环境（联系和交往），性格坚定而自信。临床主任管理内部临床服务（实施、掌控和引领），充当支持角色。第三个人处理非常规创新事宜（实施），发布友善和平等的标准（另一种引领方式）。
对金融组织的一项研究发现（皮谢尔，1995，1997），其管理权在艺术家、工艺师和技术专家之间得到平衡。只要他们一起努力，取长补短，公司就兴旺发达。而当技术专家接管公司后，赶走了艺术家和很多工艺师，公司则止步不前。
分散式管理指的是将管理责任分散在更大的范围内。天鹅在飞行过程中会定期变换领头的天鹅，原因是飞在前面的天鹅因疲乏而落后。毫无疑问，所有其他的天鹅都能发现那只领路的天鹅获得了极大的授权，可能甚至于有一阵子有着异常的号召力。但是如果天鹅能轮流交换领导权，蜜蜂能不需要蜂王（这是我们的称呼，而不是蜜蜂自封的）授权而辛勤劳作的话，我们人类肯定能达到同样层次的文明。换言之，我们可以将领导权当作相当自然的东西看待。
管理职责还可以超出个人范围进行分配。例如，正如在老式的新英格兰小镇上人们聚会投票那样，某些决定可以集体做出。在这一点上，蜜蜂胜过人类：将蜂巢从一个地方搬到另一个地方这样重要的决策也是集体决定的。探路的蜜蜂探测了好几个地点，返回蜂巢后用跳舞的方式将每个选址的特点告诉大家。“于是一场竞赛开始了，最后被大多数建筑蜜蜂强力推荐的选址获胜，整个蜂群欣然飞去”，蜂王也在其中（威尔逊1971：548）。
组织里的专业人员和其他人在开始实施重大战略时，会应运而生新的项目。在一篇题为《IBM醒来吧：一群不可思议的叛逆者如何改变了蓝色巨人》的文章中，加里·哈默尔（2000）详细叙述了公司引进电子商务的过程。一位“专注于自我的”编程员提出了最初的想法，最终在没有任何资源的情况下却说服了一位经理。这位经理组织了一个松散的团队，就做成了此事。当有人问起他“向谁请示了”，那位经理回答：“互联网。”
假如非管理人员能发挥较多的管理作用的话，那么管理者本人就比较轻松了。 请认真考虑这种被称为辅助性形式的管理，原因在于我们会看到存在大量的这种情况。
如果蜂王在挪动蜂巢的关键决策过程中没有发挥作用，那么它究竟干了什么呢？除了大量的生产任务以外，即它生产了成群的小蜜蜂，它还做了另一种最基本的管理工作：排放出能将蜂巢黏合成整体的化学物质。在人类组织里，我们称之为文化。在和领导作用的部分，我们已经描述过它。正如在加拿大皇家骑警英克斯特的个案里所显示的那样。
蜜蜂在大部分情况下独自工作，不需要太多的监管。正如大学里教授和医院里的医生一样（他们往往不需要向医院里的上级汇报）。我们称这类人的工作为“专业工作”，它需要不同形式的管理。一位电子商务学校的校长谈到学校的教授时说：“我可不想妨碍他们的工作。”
当然总是存在着必要的交流过程，如保证预算准确到位。专业人士也需要支持和保护以便能减少干扰，完成工作。因此，组织的管理者和外部利益相关者联系交往，从而确保稳定的资源来源，同时缓解外部输入的压力。罗伯特·格林里弗曾将这种管理称为服务型领导：相比较认为“领导人是老大”的人而言，“个人被选为当领导的原因是他们有着‘服务第一’的自然感觉”。
我们关注的最后一个可行方法被称为最小化管理。在这种模式里，几乎没有什么需要管理，有时甚至不存在组织这种形式，但确实存在着需要管理者协调的某些连贯活动。
在我们大多数人意识到每天都和它相伴生活之前，这听起来有点奇怪。想一想像Linux操作系统和维基百科这样的开放源系统就不觉得奇怪了。它们都是临时性组织，但调动了广大社会群体的创造潜力。人们来来往往，进入、修改、退出，但系统一直在运行，实际上相当连贯地在运转。它们几乎都是自我管理的组织。得有人启动它们，得有人制定实施进入、修改和退出的规则，需要保持整个系统的连贯，这些也都可以从后台操作。在一张海报上画着一只鸭子跟在其他鸭子后面，上面写着题词“它们向前走，我得随后跟着，因为我是它们的领导”。
我们对各种管理方式的讨论到此结束，在实际运用中它们有着很大的变化。随后两章的内容建立在前面四章的基础之上。