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从本章的各个案例中，我们可以了解各种管理环境不是独立存在而是相互关联的。例如，在马克斯·明茨伯格的个案中，这家企业年轻、小型、具有竞争力，因此首席执行官具有较大的发挥空间。当然，这也带来了相当大的压力，导致其工作节奏繁忙、事务性事情多。不过这一切倒是挺符合马克斯的性格的。假如我们想充分理解各种类型的管理，比如为了选择、培养和评估管理者等，我们就需要综合评估上述环境的管理手段，以便进行一个连贯的分类。我运用我在29天观察到的所见所闻，开发出一个分类方法。这里一共有12种方式，下面会一一介绍。
很多管理人员专注于维持基本的工作流程，以确保作业顺利进行。 这类管理者保持动态平衡的目的在于保持组织在正确的轨道上运行，这种手段更多的是进行微调而不是重大的革新 。我们可能期待着这种一线管理者运用的手段出现在复杂的组织里（在难民营里工作的史蒂芬·奥姆罗），但是我还亲眼所见它出现在专业组织里（在医院工作的法比耶纳·拉沃伊），甚至在管理中层（在难民营里工作的阿巴斯·加利特）和首席执行官身上（布拉姆韦尔·托维保持音乐基本流畅）。
这就是“亲自动手型管理”。虽然交流的作用显著，目的是为了防范任何偏离方向的情况发生，但本质上它具有手艺的特点。做事情是最重要的。
另一个手段是更多地对外联系而非对内控制。用正式术语来说， 这些管理者保持了自己组织的临界状态 。我们期待在高级管理层出现这种情况。这种情况发生在无国界医生组织里的罗尼·布劳曼、霍克斯·黑德电影公司的卡萝尔·哈斯拉姆和在医院工作的马克身上，他们在由知识型员工构成的组织中工作。这种手段的焦点明显强调对外部的联系和交往。在这些组织里，我们发现谈判者都很优秀，而且还是热衷于拉关系的人。这种手段较艺术。
第三种手段包含了前两种手段的一些特点，而且更全面。这些管理者不仅梳理工作流程，还和外部世界保持重要联系。更重要的是，他们把这两种手段都融合在一起。
我们也许以为这是首席执行官运用的手法，但结果并不是这样。 大多数情况下，这是中层管理人员使用的手段。也许中层是整合各种组织活动的最佳场所 。除一人外，所有其他人都深度参与了相当独立且需要全面管理的项目运行。
由于管理者相互之间需要横向联系，他们无法承担视自己处于顶层或者中央位置的后果，宁愿视自己为大众一员：他们必须向外拓展，通过广泛的关系网开展工作。实际上，庞巴迪公司里的布莱恩·亚当斯的工作情况就是这样。通过他的工作，上下级能够较容易地和同事、合伙人融合在一起。
这是各种职能之间相互联系的手段，但重要的职能包括事务性处理和交流。这种手段似乎最接近管理的职业风格，更多地发挥促成事情的作用而非指导作用。
接下来的三种手段描述了大型组织中高级管理者的管理类型，他们都设法突破自身等级制度，给所在组织留下自己的印记。
遥控描述了具备相当“放手”特点的管理手段，在信息层面上发挥解析作用 。这里的管理者无论是通过自己做出决策还是相信别人，都期待自己处于顶层，喜欢进行控制。
保罗·基尔丁是绿色和平组织的新任掌门人，他似乎努力使用正式规划来掌控事务。具有讽刺意义的是，虽然保罗鼓励别人亲自动手做事情，他却有意识地避免自己动手。
我们可能预料遥控手段会出现在大型复杂的组织顶层里，但我却亲眼所见它被运用在基层医院韦伯和舍克医生的工作中。两人都是兼职管理者，更多地参与各自的临床或研究活动（在这些活动中他们更多地展示了专业倾向）。所以在观察的当日，他们进行了相当简要的管理，主要是充当了控制角色，授权给别人。
此外，还有高级管理者专门使用与众不同的职业技术手段，就是通过个人参与而非客观控制来实施。 这种手段的目的在于加强组织文化，即群体归属感，从而相信人们能够按照规范行事。
引导在这里起关键作用，借以大量的交流沟通来加强，并结合联系来保护组织免受外部干扰。这些管理者可能认为自己处于事物的中心位置但不是顶层，四周弥漫着文化的味道。
这种手段在诺曼·英克斯特担任加拿大皇家骑警专员时我和他在一起的那天里表现得尤为明显，其运用的后果在我和两个中层及作业层的军官在一起的日子里清晰可见。
这是因为多种因素综合在一起的缘故：包括崇高的使命感、杰出的历史以及首席执行官任职期间长期地致力于文化建设。
突破等级制度的另一种高级管理手段是 为推动具体变革来实施个人影响 。雅克·本茨在GSI工作时，参与了他认为会有战略影响的项目。而皇家银行的约翰·克莱格霍恩则全身心地投入到解决自己所熟悉的运营问题中去。
很显然，这里受人喜爱的角色是做事情，借控制和交流得到加强。管理者的行事风格是基于实实在在的经验，并定位在技艺上。因此策略和非正式学习有关，而不是正式的规划。在人们眼中，虽然管理者“处于顶层”，从“上面”推动变革，但他却倾向于在多处干预、全方位发挥作用。
现在我们考虑端坐在等级制度中间的管理者，他们采用了两种截然不同的手段。他们要么随大流进行中层管理，要么抵制随大流跳出中层进行管理。
传统眼光看到的中层管理者位于等级制度中。上面是制定战略的高级管理者，下面是执行策略的低级管理者。 通过在信息层面的交流和掌控，中层管理者促进了策略向下游流动并将执行信息反馈到上一个等级 。所以这个层面上的事务性处理工作相对较少，引导工作可能也少一些。这里需要分析，要依赖计划、预算和其他正式体系，因此更多地和保持稳定性有关。推动变革的概率小，其工作节奏可能比其他手段要从容些，也更加规范化。
正如前面讨论的那样，中层管理人员面对的情况要多于在等级制度的中间管理。在这种情况中，我发现具有前瞻性的人会跳出中层，管理自己的行为方式。
英国BT电信部的艾伦·惠兰肯定处于中间位置：属于巨大等级制度中的一员，面对转型中的文化、复杂的管理问题以及由此造成的道德困境，还得告诉重要客户尽管艾伦一直在说服高级管理层，但他无法使得高级管理层能在他们的合同书上签署同意意见。因为这意味着鼓励高级管理层认可新的电信领域，会给自己的公司带来突破性的变革。有趣的是，在29天的观察中，12天是和首席执行官在一起度过的，也正是在这样一个日子里我听到了对策略的最清晰表述。在我所观察的日子里，艾伦这样说道：“供应商推销服务、客户只管订购的日子早已一去不复返了。现在客户想要得到满足自己个性化需求的服务，权力已转向客户。像BT这样的网络服务只占其中的一部分。与此同时，客户通过一项协议，就能获得‘点到点’的服务。这需要能把信息、互联网和其他服务能够整合在一起。在这种环境下，需要完全不同的供货合作关系。”
跳出中层的管理，进行外部联系和交往，利用管理者与人协商的技能 。在这里，管理者建立多种联盟关系，来影响别人。这个过程不涉及太多的控制和领导，至少控制和领导没有被当成重要的事情来看待。这种方式的管理更接近于手艺。
这里指管理者基于专业知识而非权威充当顾问、专家和干预者。 倘若传统意义上的中间管理者处于中间位置，那么顾问式的管理者则试图用非直接的方式来影响他人 。他们在组织中没有正式的位置，希望亲自参与到有影响力的关系网中去。
这听起来像是专家身份，不像是管理者身份。组织确实需要专家型工作人员。此外，生产线上的管理人员有时也被迫承担这种顾问角色。约翰·泰特除了管理加拿大司法部以外，还得担任部长在政策和立法问题上的顾问。
顾问式管理者更需要分析技能，而不是手艺技巧。在大型、稳定和正式组织中，联系和沟通尤为重要，专家意见也很重要。
在这里，有两个身份值得一提：临时管理者和新上任但不情愿的管理者。
我以前就注意到，只要一成为 管理者，你的一切都会发生改变：昨天你还在做事情，今天你在管理事情。这可能会给人造成不小的震惊 。对资深管理者而言，即使是新到一个部门，也需要调整适应的时间。他必须发展交际网（联系），为的是能获得必要的信息基础（交流），以便使他能够采取行动（事务处理）。
琳达·希尔在《成为管理者》一书中，对这种身份进行了全面的讨论。希尔指出进入管理界意味着突然的转变，从专家和实干家转变成多面手和议程制定者，此外还要从个体行动者转变为通过别人做成事情的社交网络建造者。
在她的研究中，希尔观察到管理“新人”倾向于采取亲自动手的、专制型管理办法，结果发现自己的正式权力很有限，“很少有人听从自己的指令”。因此，这些管理者“不得不学会用说服而不是命令来领导”，去发现“新的方式来衡量成功，以及如何从工作中获得满足感。这就意味着要逐渐形成新的职业身份”。
在我的记忆里，有两类人是不情愿的管理者。实际上，这两类人都在某种程度上是兼职管理者。最明显的例子就是专攻老年病学的主任韦伯医生，他总是快速处理完管理职责，以便能进行自己喜爱的临床治疗：
在和自己的“业务经理”进行紧张的一小时会面之后，韦伯医生动身去临床查房。会面期间，韦伯医生快速回答了“业务经理”提出的问题，喝了好几杯咖啡，不停地抽烟。到了病房，他心情平静、专心致志地看病，询问病人的情况，对病人的要求有求必应，和陪同的医护人员在一起倍感轻松。查房的两个小时内，他没有想起喝咖啡或抽烟。
在加拿大司法部工作的约翰·泰特，也属于这个类型。他还是部长的顾问，但他很明确地表示他并不情愿从事管理工作。
在我的研究中，大多数人喜爱管理职业。他们喜爱和管理有关的一切，包括行动、影响和工作节奏。尽管从事这个职业的每个人有时都会对它有所怨言，即便是对配偶发点牢骚，也没有人表现出对管理者身份的真正担忧。 持迟疑态度的人，很难从事管理职业。它需要整个人太多的付出 。
在我29天的观察中，我看到大部分经理或多或少都会采纳上述这些方式，因为这些方式中都蕴含了管理的基本目的。 所有管理者必须和各种利益相关者进行联系、维持工作流程、实施遥控等。大多数人必须重视文化建设、推动战略实施。在自己的领域内，发挥专家作用。对每个管理者而言，无论处在组织中的什么等级，都必须从中间进行管理：在一个复杂的网络中施加影响力。这也意味着经理要跳出中间层，才能实施管理。因此要想有效地工作，每个管理者不仅要会将这些方式进行连接，还要进行融合。当然，当面临特定工作需求的时候，每个个体都会有这样或那样的偏好 。