下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
至今为止，在所有因素中人们最关注的是管理者的“风格”。也就是除了工作和组织要求以外，他们处理工作的方式。换句话说，风格不仅仅是做事，而是关于在位者做事情的方式方法。因此，杜鲁门总统“喜欢做决定”，而且他确实快速地做决策，而艾森豪威尔总统却“受人摆布”，想远离决策（道尔顿，1959）。
风格究竟是性格或经历使然，还是本性或培养的结果？答案当然是和两者都有关系。我们将首先讨论培养，涉及管理者的背景和任职时间。然后我们考虑在本性和培养影响下的不同个人管理风格。
管理者的背景涉及教育、早期职务、成功和失败情况，以及其他的经历。虽然背景明显地影响了本研究中的29位管理者，但对其中6个人的影响尤其大。教育则几乎对所有29个人都有影响，只有一人例外。加拿大司法部的约翰·泰特（具有法律背景），安·辛、法比耶纳·拉沃伊、舍克医生和韦伯医生都具有护理和医药方面的专业背景。
研究发现任职时间对其中9人影响较大。例如：
阿巴斯·加利特年轻时就入了红十字会，十几岁时出席国际会议，后来在其总部工作。所以他对该组织很熟悉，这一点在他充当坦桑尼亚的工作站和日内瓦总部之间的联系桥梁上尤其得到验证。绿色和平组织的保罗·基尔丁和加拿大公园的桑德拉·戴维斯两人从事自己工作的时间都不长，喜欢正式规划。难道我们能得出结论：管理者依赖于这样的规划以便对新工作有所了解吗？也许只有偶尔是这样的，因为BT公司的艾伦·惠兰也是到自己的工作岗位不久，他好像没有这种倾向。
想一想管理上可能存在的所有个人风格，例如，以人为本或以任务为本、易于改变或保持连续性、长期或短期。我们不可能讨论所有这些风格。我将集中讨论给我深刻印象且特别具有重要意义的三个方面：管理者的主动性有多大；管理者是否视自己在顶层、在中心还是无处不在；在实施管理时所信奉的偏好，是偏艺术、手艺还是科学。
主动性
有趣的是， 如果有一个因素在我观察的这些日子里比较突出的话，这就是主动性，即管理者主动运用自己能够获得的一切自由度来推动变革或强化稳定的程度 。例如，阿巴斯·加利特为了稳定难民营表现出的主动性几乎不亚于本次研究中的任何其他管理者，而艾伦·惠兰则寻求推动BT公司的变革。给我留下深刻印象的是，面对巨大的束缚，他们所表现的出来的特点：
彼得·科比较突出，作为区域总经理，他在英国国家健康服务部门工作。该公司的体制比较僵化，在他的上面，是庞大的等级体系。在他下面，则是众多他应该管理但他却无法直接控制的要素，如拥有独立地位的医生、应该“购买”服务的医院等。他的工作范围相当模糊，虽然他的工作似乎是被动强加的，但据我的观察，彼得表现出的主动性令人印象深刻。
在顶层、在中央或者无处不在
另一个重要的因素是当管理者处在相对关系格局中的个人定位。
有些管理者自以为高高在上，位于权力等级的顶层，自以为高人一等 ：凌驾于下属之上，因此有可能相当重视控制的作用。
另一些人认为自己是核心的核心，一切活动都要围绕自己开展 ，这种情况似乎符合我研究过的不少女性。在《女性的优势：女人的领导方式》一文中，莎莉·赫尔格森写到，女性管理者通常认为自己处于事务的中间位置，不是处于顶层而是位于中心，不愿意低头俯视，却向外拓展（1990：45-46）。最明显的性别差异和我在巴黎所做的观察有关。
罗尼·布劳曼是无国界医生组织的负责人，凯瑟琳·约恩特–迪特勒负责时尚博物馆。两人都在巴黎工作，拥有狭小的办公室，骑两轮车上下班，但差异较大：一人骑摩托车，另一人骑助力车，从中可以看出两人的工作节奏。可以说，两人都很投入工作，但可以说其中一人的干劲小得多。
无国界医生组织在全世界开展工作，断断续续地处理各种危机。哪里有病情，该组织就出现在哪里：设法治愈病人，或者至少缓解病人的病情，然后离开。巴黎时尚博物馆的工作人员就在原地工作，收集家传遗物以备永久保存。
管理风格有两大类：一种属阳性，表现得强势和咄咄逼人；另一种属于阴性，强调培养和灌输。
无国界医生组织并不是仅和医药有关，它的运作和一般医疗组织也不一样。它决策果断，处理危机或退出危机处理，治疗急性病而非慢性病，往往在病情稳定时撤离现场，因此其组织领导人是医生也并非巧合。在我观察的一天里，罗尼实施了类似医学上的管理，进行了干预治疗。他的工作大部分是对外联络，在巴黎四处奔波接受媒体采访，在政治层面上推动人们对该组织的认识。
巴黎时尚博物馆收藏了服装和历史遗产，负责人被冠名为‘首席保护者’，相当引人关注。凯瑟琳当天的工作更多地对内，主要任务是细致地干活，她是名副其实地亲自动手操作。当谈论起衣服和身体的亲密关系时，她很有可能使用这种关系来比喻其组织任务和其自身肌体的关系，也就是在其精心编制的架构内保存法国的服装遗产。
我们都知道阴阳这两种“伟大的宇宙力量”离开了对方都无法存在。单一性存在于二元性中：黑影里有光亮，光亮中有黑影。如果能在阴阳平衡时取得和谐，那么在多数管理中，是否需要取得再平衡呢？
有些管理者自认为自己没有处于权力等级的顶层或者是核心的核心，而是和组织内的多数网络有关。 现在我们认为组织呈网络结构，请看图4-1，问问自己：管理者在这样的结构中处于什么位置？在顶层？管理者位于网络顶层的话就在其外部。处于中央？管理者处于网路的中心位置就使网络中心化，也就是使得交流方式朝向自己。
所以正如在项目组织里一样，要管理好组织网络，管理者必须全方位地发挥作用，而且应该这样去看待自己。换句话说，管理者必须做到无处不在。这就意味着联系过程高于领导过程，处理事情比做事情更重要，让人信服比控制他人更重要。
图4-1 所感知到的管理者位置
作为艺术、手艺和科学的管理风格
作为识别不同管理风格的框架，我喜欢第1章中介绍的艺术–手艺–科学所形成的三角形结构。正如图4-2所示，青睐科学的被称为理智型风格，具有深思熟虑和分析的特点。这一风格对商业生活影响很大，也许现在的影响力超过以往任何时候。偏好艺术的可以被称为有远见的风格，关注想法和眼界，本质上属于凭直觉而为。喜欢手艺的则可以被称为实干型风格，善于亲自动手、帮助别人、依据经验办事。
图4-2 基于艺术、手艺和科学的三角管理风格
过分关注以上某一种风格都有可能导致管理失衡。正如图4-2所示，理智型风格可能变得过于算计，过多地依赖科学和分析，有远见风格的会变得自恋，成为艺术至上主义者。
实干型风格枯燥乏味，管理者在冒险、超越自身的经验方面犹豫不决。正如三角形的三条线所示，即便是两种风格组合起来但少了第三种风格也有可能带来问题：杂乱无章的风格，即不讲科学；缺乏有机联系，即手艺不精；令人沮丧的风格，缺乏艺术想象。
所以合适的管理应该是三角形中的某个位置： 高效的管理无论就管理者个人而言还是一起工作的管理团队而言，都需要将艺术、手艺和科学进行某种程度的融合 。也就是说， 管理虽然植根于经验、注重实际，但也需要捕捉其中需要科学的某些秩序以及具有一定程度的艺术热情 。我为加拿大不列颠哥伦比亚省的顾问贝弗利·派特威尔开发的方法，有助于你去审视自己和同事的管理风格（见图4-3）。
图4-3 超越管理者身份的管理
将风格置于其应有的位置
在我观察卡萝尔·哈斯拉姆在电影公司工作的情况后，我将她的风格描述成是将强硬的事务处理和温柔的领导艺术相结合的产物。这里使用的名词是和她所做的事情有关，形容词是和她做事的方式有关。
下属向管理者要求提供帮助，得到的答复可能和什么样的角色有关：“关于这个问题为什么不去找莎莉？”（交流）。或者答复“把这件事交给我吧”（做事）。而每一种回答都可能包含着工作方式。例如，关于交流风格，“根据我的经验，莎莉在这件事上有点轻浮”，明显地不同于“告诉莎莉我们都想她，这样会有帮助”这样的表达。
在我进行观察的29天中，个人风格的影响力比我们预计的要小得多。尽管个人风格影响了所有管理者的工作方式，但它似乎对工作任务完成情况并没有太大的影响，这是令人吃惊的。护理医院的安·辛动作快；GSI总裁雅克·本茨勤于思考；凯瑟琳·约恩特–迪特勒属于阴性，罗尼·布劳曼属于阳性。当我反思这29天的观察时，问自己这些方式是否是决定管理者当天所做工作的主要决定因素时，除了少数几人例外，答案是否定的。
卡萝尔·哈斯拉姆处事风格也许强硬、领导风格温和，但难道我们就能期待着另一个相似的电影公司负责人会专注于不同的角色吗？那么布拉姆韦尔·托维又是什么情况呢？他的个人习性对他在指挥台上和台下的所作所为有很大影响吗？
既然我们如此重视管理风格，为什么还会出现这种情况呢？原因 在于作为管理者你所做的一切，在很大程度上是由你作为管理者所面对的一切来决定的。尽管这一切都无法脱离你为人处世风格的影响。
布拉姆韦尔·托维由于天性所致进入音乐界，从音乐界转行当指挥。毫无疑问，诺曼·英克斯特由于其文化氛围被吸引到加拿大皇家骑警来而且成为负责人，很大程度上是因为他和这种文化发生了共鸣。
当然，你是怎样的人决定了你必须面对的情况。卡萝尔·哈斯拉姆并非偶然从事了需要大量对外打交道的工作，医疗管理者法比耶纳·拉沃伊也不是偶然从事了需要强力内部领导的工作（设想一下两人交换工作的情况）。
我重申一下： 毫无疑问，个人风格至关重要，但它似乎更多地和管理者的做事方式有关，包括他们所做的决策和制定的策略在内，而非管理者所做的事情。
管理者是变色龙吗
在《哈佛商业评论》杂志上发表的题为《获得结果的领导艺术》文章中，丹尼尔·戈尔曼声称：“俨如高尔夫球职业选手袋子里的一排球杆一样，可以根据击球的需要来选用管理风格……选手感觉到了前面的挑战，迅速地拔出合适的球具，优雅地击球。这也是领导人发挥高效影响力的方式（2000）。”
我不同意这个观点。在应用心理学和管理教育中，有一种看法长期存在：我们可以像更换高尔夫球杆那样改变自己的行为方式。我们需要谨慎对待这样的论点。
就拿医院的执行董事马克来说，对外他是所在组织的利益捍卫者，宣传组织的主张，取得了明显的实效。但是转过身朝内看时，马克自己面对着一群利益捍卫者，每个人都关注着自己的利益。所以，他对外行之有效的方法，搬到对内管理也许就不灵了。当然，除非他能抽出不同的球杆，用更通俗的比喻来表达，也就是像变色龙那样变换自己的颜色。因此强硬、咄咄逼人的捍卫者，“具有权威和领导权”，不得不变得有“亲和力”和“民主色彩”。然而，不幸的是，对他而言，与其说这是放弃重击棒而选择轻击棒的问题，倒不如说是从拳击转换到打羽毛球的问题。
记住尽管变色龙变换颜色，但无法变更其栖息地。实际上，它们竭尽所能去隐匿自己。这种方法在有限的环境里管用，但对于管理者而言又能管用多久呢？ 高效的管理者也许是其自然习性符合环境的那种人，而不是为了适应环境而改变自己习性的人。更不用说所谓的专业管理者，号称其管理风格适合一切环境。
毫无疑问，我们都能在某种程度上调整适应，但是有限度。目前有种观点盛行但非常有害，它认为组织应该适应其首席执行官的个人风格，这种观点可能凌驾于组织的重要方面，比如说危及其文化。 希望在职者严格遵循管理职业的需求也许有官僚主义倾向，但允许在职者拥有一切权力，按照自己的喜好来打造管理工作也不明智 。所以尽管 每一个管理者必须打造管理工作，但也必须做工作。