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在本章开始时，我注意到管理界很多有名的人都强调了管理的某一个方面而忽视了其他方面。现在可以理解每个人都会犯错的原因了：接受了其中任何一个人的建议（参照我们的管理模式示意图），就有可能鼓励片面的管理实践。就像以共振频率运转的不平衡轮子一样，这份工作有摆动失控的风险。
接受汤姆·彼得斯重视做事的观点有可能引起工作产生离心式爆炸，因为工作全面展开过于分散，脱离了位于中央位置牢固支架的固定作用。而要选择迈克尔·波特认为管理者是分析者的观点，就有可能鼓励向心聚爆，因为管理工作因故步自封而停止，远离了需要沟通和落实战略的实际行动，管理者专注于制定核心战略。 思考的代价是沉重的，过多地思考会使管理者筋疲力尽；行动是轻松的，行动如果过多，管理者会无法保持原有立场。
过多的领导可能会导致工作失去核心，即迷失方向、没有构架和无所作为；而太多的联系可能使得工作脱离基层，成为公共关系活动。只进行交流沟通的管理者无法成就任何事情，而只做事情的管理者最终的结果是个人包办了所有事情。只进行掌控的管理者面临的风险是控制了一帮由“听话”的男男女女组成的空壳。 我们不需要以人为导向、以信息为导向或者以行动为导向的管理者，我们需要在这三个层面上运行管理的管理者。
有个老套的比喻也许能提供一些有益的建议： 管理者需要做面面俱到的工作 。可以肯定的是，各种角色有时可以互相替换，比如通过领导去带动雇员，而不是通过掌控去驱动他们。管理者有多种途径可以达到此目的，但他们所有的角色都必须融合在每一项管理工作中。
我们都经历过碎片式管理，无论是由于缺乏运筹帷幄、高压手段掌控还是自我陶醉于自恋式领导都是如此。这正是在一页纸上展示本章提出的管理模式的原因：提醒人们这是一项必须从整体角度看待的工作。
表3-1罗列了与本章讨论的诸种角色关联的能力。管理者能具备所有这些能力吗？直接回答是：不可能。但是正如我们将在第6章中讨论的那样，即便管理者像其他人一样都是有缺陷的，这个世界也一直在正常运转，因为我们别无选择。
表3-1 管理者的胜任特征
资料来源：Compiled from various sources; adapted from Mintzber （2004：280）.
取得动态平衡
当药片起作用时，不同的部分开始分解且互相融合在一起才能起作用。所以这个模型也是如此： 当管理者开始管理时，这些角色之间的差异在分界线上会变得模糊 。换句话说，也许在理论上容易将这些角色区别开，但这并不意味着在实践中总是可以将它们区分开。
这是不是否定了该模型呢？答案是否定的。正如药片在发挥药效的过程中一样，不同部分融化在一起才能起到作用。为了能够理解管理实践，即便这些组成部分不总是单独地被实施，我们也需要理解其每一个组成部分。例如，英特尔首席执行官安迪·格鲁夫就曾经描述过在领导、掌控、交流和做事的结合面上“轻推”：
你经常在办公室里做一些事情，目的在于对一些事件产生轻微的影响，也许打个电话给同事暗示用某种方式做出某个决定……在这些事例中，你也许在建议选择什么方案，但不是在发布要求和命令。你所做的事情不仅仅是传递信息，我们将其称为“轻推”，原因是这样做，你推动了个人或者会议朝着你希望的方向前进。这是我们一直都在进行的一项非常重要的管理活动，它应该有别于导致确定指令的决策行为。在现实中，对每一个我们做出的模糊决策而言，我们都可能需要推动12次（1983：51-52）。
关于融合和混合各种管理角色，请看法比耶纳·拉沃伊在护理病房一天的工作。
异乎寻常之处是如何做到一切按自然节奏运转。我能够发现每一种角色的明显例子，然而她却能在如此短的时间内将这一切混合在一起使之融为一体。和护士简短的交谈似乎将微妙的控制和富有同情心的领导结合起来；然后她又电话联系某位病人的亲属（联系）；这段时间里她都不停地在做事，然而却难以将她的领导角色和交流沟通角色区分开来。
早些时候，我曾描述过管理者是掌控内部的人和说服外部的人，但是也有例外。如实验室研究员这样的高技术人才，常常需要由管理者通过说服而不是用掌控来管理。公司的专属供应商有时可以像内部人一样被掌控。许多组织中“上级”和“下级”之间的纵向联系一直在削弱，而合伙人和同事之间的横向联系却一直在加强。
我认为所有的管理者必然履行模式中显示的所有角色，但并不是说管理者不喜欢某些角色而偏爱另一些角色。每一种角色都有具体的要求，管理者必须做出相应的回应。此外，每个管理者会表现出自己的风格，我们会在第4章中讨论这一点。因此， 高效的管理者没有表现出各种角色之间完美的平衡，而是一种动态平衡，因为他们对各种角色的倾向性会不断地进行调整 。
正是这种动态平衡使得课堂上的管理教学徒劳无效，尤其是在一次讲解一个角色或则一种能力时更是如此。即便掌握了所有这些能力，也不能造就胜任的管理者 。我在课堂上看见的各种模拟训练，如案例、游戏和公文筐测试练习，都离复制管理工作本来的面貌相差甚远，管理必须在工作中习得。
从业中的管理者当然能够从课堂教学中受益良多，因为这种教学鼓励他们对自己在工作中获得的经验进行独自和集体反思（我们将在第6章中讨论这一点）。但是这种经验可能非常多样化，我们将在第4章中讨论这一点。在这类课堂教学中，应该更多关注管理者如何从自身的经历中学习，而不是仅由教授给他们讲解管理理论。