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如果管理者通过远距离的管理信息、近距离管理人进行有效管理的话，那么在第三个层面，他们必须直接、积极且具体地管理行动，正如有人评价“玛丽·安妮是一位实干家”一样。然而和将管理当成领导或决策相比较而言，我们在多大程度上经常将管理解读成了实干呢？
在琳达·希尔眼中，管理新手只有在真正深入了解自己的工作时，才能认识到这一点。“在最初几个月的管理工作结束时，有人问什么是管理者，管理新人不再回答是‘是上司’或者‘有控掌控能力的人’。相反，最常见的回答是他们是‘纠纷调停人’、‘变戏法的人’和‘快速应变专家’（2003：57）。
巴黎时尚博物馆馆长凯瑟琳·约恩特–迪特勒在引进新服装和新服装运达时，主要发挥审核和验收作用。她亲自参与博物馆的公开巡展，为新的展会提出建议。
通俗地讲，管理者“支持变化”、“管理项目”、“救火”、“完成交易”，其中一些属于组织内发生的活动，此处作为组织内部的活动加以讨论；另一些发生在组织外部，我们将其作为外部活动加以讨论。
做一个实干家对管理者来说意味着什么？毕竟许多管理者什么也不“干”，有些管理者甚至自己都不接听电话。如果你观察工作中的管理者，你看到的是许多的交谈和倾听，而不是干活。
管理环境里的“做”通常意味着“几乎做了”，即接近于采取行动：直接管理，而不是通过用人或通过信息来间接管理。所以， 作为“实干家”的管理者真正意义上是“能让事情成功”的人 ，正如法语里“faire faire”（字面意思是“使某物能被生产出来”）所表达的意思。
管理者实际上做了什么呢？这和组织做成的事有关，即与组织采取的行动有关。无论这个行动是公司生产产品还是医院接生婴儿。管理者的参与不是被动的：这和坐在办公室里发号施令无关。判断不是做事，设计出能驱动别人的策略、结构和系统也不是做事，所有这一切都是控制。在做事的角色中，管理者亲自参与了决定组织完成工作的行动。
多年以前，当宝洁公司需要重新设计其最重要的产品帮宝适时，公司的首席执行官设立了特别工作组。当有人篡改了强生公司的几个泰诺包装后，公司面临危机，公司的首席执行官统领了应对工作（本尼斯，1989）。这些案例表明 行动的角色有两个含义：主动管理项目和被动处理事件。
行动意味着参与项目
管理者出于种种原因，可以选择亲自领导项目或者参与别人的项目。有时是为了学习或者使自己了解需要知道的东西（在信息层面上）。另一些时候是为了激励，即鼓励别人采取行动，或者为了示范别人工作的方法（在人员层面上）。但是最常见的也许是管理者亲自参与项目，原因是他们关心结果（在行动层面上）。
GSI公司的总干事雅克·本茨积极参加了为法国邮政局开发软件平台的会议。听了一段时间后，他发表意见，“可以做出选择了”；随后他提出一些建议；会议结束时，他提出了在下次会议上需要讨论的内容。当有人问他参加会议的原因时，雅克回答该项目为公司开创了一个先例，“开始了新的战略”。
当然，管理者不可能亲自掌管自己组织里的所有项目。但是 某些文献建议管理者应该什么也别“做”，因为做具体工作会被看成微观管理而被人忽视。这种建议源于对管理工作一无所知：管理者基本脱离了字面意义上的“接触”，他们只要宣布让其他人执行的战略就行了 。正如摩托车行业里的某位经理人所报告的那样：“世界著名的管理咨询集团首席执行官尽最大的努力让我相信，完美的状态是高级管理人员对产品几乎一无所知。这位经理人确实坚信这种条件使他能够无拘无束且高效地处理所有商务事宜”（霍普伍德，1981）。
这种方法也许在简单的世界里行之有效，不幸的是，我们所处的世界混乱不堪，所以管理者必须清楚正在发生的情况。明智的方法是参与具体的项目，因为 战略并不是在一尘不染、与世隔绝的办公室里构思出来的，而是在实实在在的经验之上习得的 （关于这一点，第5章中有更多的说明）。换言之，项目不仅仅是在实施战略，而是如雅克·奔驰建议的那样，项目有助于确立战略。脱离实际的管理者往往不善于学习，因此常常沦为失败的谋略家。
由于承担了许多其他责任，管理者通常不允许自己专注某一个项目，也就是前面提到过的“疯狂的痴迷”。但也存在着一些重要的例外情况，例如，在组织处于危机中或者面临重大机会时。还有一些项目经理，如庞巴迪公司的布莱恩·亚当斯，他的工作就是关注一个项目。
对于大多数管理者而言，他们需要关注很多项目。由于这些项目的进展都不一样，很多项目会有延误现象，管理者逐次关注每一个项目，偶尔推动某一个项目，然后就转向其他关注事宜。
行动意味着处理事端
倘若管理项目在很大程度上和组织寻求的主动变化有关，即追求机会，那么处理事务指的是组织如何应对外界强加给自身的压力。一件没有预料到的突发事件、一个被长期忽视的问题、新的竞争者出现都可能引发事端，解决事务也就成为必要。
我观察到艾伦·惠兰在BT公司工作的一天大部分时间和一件重大的干扰事务有关，没能让上级管理层在一份大的合同上签字。在庞巴迪公司，布莱恩·亚当斯需出面调解飞机的“问题供货商”。而在难民营医院里，阿巴斯·加利特由于粗心解雇了护士长而面临危机。
随着管理者职位的晋升，他们要“越来越多地应对困境而不是处理问题”。这些困境“需要换位思考，无法顺利地解决掉”（法森，1996）。
为什么管理者必须做出反应呢？难道组织内的其他人就不能做到这一点吗？当然，其他人也可以做到。但是有些事件的处理需要管理者的正式权威，或需要有高层机构加以指挥。其他事件涉及任何其他人都无法解决的问题，比如，重要利益相关者的反应。此外，有些问题变成事端恰恰是因为在它们发生质变之前，组织里没人能承担责任，所以只有管理者来承担。或者某个事端出现了，没人能比管理者处理得更好。再回到强生公司的那个故事，用公司首席执行官的话来说，在某些泰诺胶囊里发现了有毒物质以后，他“立马掌控了局面”：
我知道我必须做什么，而且清楚我能够做什么……我了解媒体，是个新闻通，和新闻界打过几次交道，认识新闻界的头头脑脑，知道该给谁打电话、如何和他们交谈……我一天要在办公室待12小时，征求每个人的意见，因为以前没人处理过这类问题……我们差不多一晚上就试验出新包装的胶囊，而这项工作正常情况下需要花两年时间。（本尼斯，1989）
媒体有不少关于这类事端的报道，其起因多是由于管理层不称职或者疏忽大意了。大多数时间里，报道是相当公正的。在每个组织中自然发生的事件不太会被人讨论，但它们同样值得关注（正如泰诺事件的例子）。事实上， 高效的组织也许不仅能避免许多事端，而且也能够有效地处理发生的意外事端。 诚然，组织越具有创新能力，发生意外事件的可能性就越大。不敢冒险的组织也许能避免一切事端的发生，但一旦出事该组织会彻底完蛋。
有时，有些管理者故意选择做自己组织里的某些常规运营工作：例如，主教带领祷告，院长在周五时亲自为病人看病。也许他们就是喜欢这项工作，如果不做就不习惯。这种情况下，与其说它是管理工作，不如说它是每周一次的网球运动（至少没有客户）。但是这些活动的后面也存在管理方面的原因：主教也许是摆设，院长可能想保持与病人的联系。
现在结束关于工作角色的讨论，新泽西州贝尔电话公司的首席执行官切斯特·巴纳德多年前曾写道：“管理工作不是关于公司的工作，而是维持公司运营的专业工作（1938）。”这话听起来有道理，棘手之处在于如何把这两种工作区分开来。
交往是工作的另一面，是其外在表现，有时候可称为“做交易”或“投机取巧”（虽然这些称呼表明交往和工作之间常见的互不关联的关系，正如某个首席执行官进行了收购谈判，然后将失败的后果推诿到别人身上一样）。管理者与供应商、银行等局外人交往，而且还与自己组织内的其他管理者交往。
道格·沃德是加拿大广播公司渥太华地区电台台长，他就注意到了公司里的这种情况：“这个地区企业化气氛很浓，很多交往有太多的交易导向。人们奉行的人生哲学是‘如果你能帮助我，我就会帮助你。’”
交往角色有两个主要的组成部分：围绕具体问题构建联盟（动员支持），运用这些联盟以及已经建立的关系网来进行谈判 。下面我们来讨论这两个方面。
大多数情况需要人们交往和周旋：为了让项目正常进行，需要相当多的谈判，即和供货商、客户、合伙人、政府官员等谈判。
作为霍克斯·黑德电影公司的总裁，卡萝尔·哈斯拉姆必须将跨越各电视网络（有时候全球范围内）的项目集中在一起，向潜在的客户宣传公司的理念，使他们相信自己的公司有能力实施这些理念，这样做需要很多对外联系和关系平衡工作。
咨询公司的管理合伙人以及像波音或空中客车之类的高科技公司的首席执行官常常充当销售员以便获得客户的合同，这时他们做了被认为是其他行业里的经营工作。但是正如前面所述，有时候只有他们才具有达成交易的地位和权力。 作为公司代表，管理者为谈判增加了可信度；作为指挥中心，他们携带全面信息来支持自己；拥有权力，他们能够在关键时刻保证必需的资源。
我们可以通过回到以前讨论过的微观管理和宏观领导问题来结束本章节对行动层面的讨论。 宏观领导在今天很可能成为较大的问题，管理者如果不会处理事务，有可能无法做出明智的决策和制定强有力的战略。 我们不需要从不进行事务性工作的管理者，也不需要只专注于事务性工作的管理者。正如我们现在将要讨论的那样，对于每一位管理者而言，行动必须和人员、信息建立联系。