信息层面

利用 信息来管理意味着从管理的终极目标后退两步：信息经过管理者处理后，用来引导他人采取必要的行动。 换句话说，在这个层面上，管理者既不直接关注人，也不关注行动，而是通过关注信息，用间接的方式来完成工作。在过去的半个多世纪里，这已经主宰了人们对管理的看法。由于当前人们对 “利润”和“股东价值”的痴迷 ，这种观点再次盛行。 两者都鼓励分离的、本质上为信息驱动的管理方法 。

有两种管理角色和信息层面的管理有关，一个称为交流沟通，即推动信息在所有的管理者之间流通；另一个名为掌控，即驱动组织内部的行动。

组织内部的全方位交流沟通

观察任何一位管理者，有一件事情是显而易见的：他们把大部分时间都花在了交流沟通上，也就是说专门收集和传播信息，而没有处理信息。 研究表明，管理者花费了约一半的时间来做这些工作。

加拿大皇家骑警的负责人诺曼·英克斯特浏览了过去24小时的新闻简报；约翰·克莱格霍恩向组织投资者简要介绍了银行里发生的事情；坦桑尼亚红十字会难民营经理史蒂芬·奥姆罗检查了被风暴摧毁的篱笆重建工程。

交流沟通的角色主要包括以下几个方面。

管理者是信息监控人

管理者努力获取一切能够获取的有用信息。这些信息涉及有关内部运行、外部事件、趋势分析，以及一切其他的事情。他们还会通过自己构筑的社交网络渠道获得大量的此类信息。莫里斯·伊塔尔这样记述了中学校长的工作：他们巡视大厅，探访餐厅，快速检查教室和图书馆，而且“不停地进进出出”，目的在于“检测学校的风气”和“预测和平息潜在的问题”（1981）。

这样做的结果是：管理者是组织的神经中枢。 管理者是组织里相对的多面手，能够监控更多更具体的工作。他也许对某个专业知道的不是太多，但能够对所有专业都有所了解。因此， 管理者成了本组织的神经中枢、信息最灵通的人员 。正如莫里斯·伊塔尔所说：“校长就是所有信息都会经过的信息交换机。”（1982：600）

外部信息交流也同样如此。由于他的身份，管理者可以接触同样是自己组织神经中枢的外部管理者。正如某个工厂的领班可以电话联系另一个工厂的领班一样，美国总统可以和英国首相通话。请看下面对其中一位总统的描述：

罗斯福总统收集信息的诀窍在于竞争。“他会把你叫进去，”他的一个助手这样说道，“他会要求你将一件复杂事情的来龙去脉搞清楚。你费了很大的劲，几天后回来了，向他呈报了你在某个隐蔽的地方弄到的有价值的情报，然后你会发现他已经什么都知道了。此外，他还掌握了很多你不知道的其他消息。”（诺伊施塔特，1960）。

管理者是信息传播者

管理者的大部分信息都传播给了组织里的其他人。 管理者像蜜蜂一样交叉授粉 。加拿大新斯科舍省皇家骑警指挥官艾伦·伯奇尔在参加管理会议的路上评论道：“我得到了消息，但我要传播消息确保所有人知情。”

管理者是发言人

管理者还要将消息传递给客户、供货商和政府官员。 作为组织的发言人，管理者对外代表了组织，代表组织对不同的公众群体讲话；宣讲其业务；在公共论坛上传播公司的专业知识；让外部利益相关者及时了解公司的业务进展情况。

口头交流信息、视觉信息和感觉信息

显而易见的是，管理者的优势不在于任何人都能得到的文字记录信息，而在于大部分由口头传递的信息，例如，闲聊、传闻和各种意见等。实际上，消息灵通的管理者的大部分信息与其说是通过口头交流获得的，倒不如说是通过视觉和直觉获得的，也就是说看到和感觉到的信息要比听到的多。

综上所述， 管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。 但是这样做有可能使管理者过于辛劳、苦不堪言或者倍感沮丧。一方面，有的管理者会想亲自看看究竟发生了什么，这会导致管得太细，插手别人的工作。相反则是“宏观领导”：结果就是对发生的情况一无所知。我们将在第5章中再次探讨这个问题。

组织内部的管控

管理者使用信息的直接作用之一就是“掌控”，即指导员工的行为。正如前面已经讨论过的那样，20世纪大部分时间里，人们都认为“管理”几乎是“掌控”的代名词。运用正式权力，掌控组织运行确实是管理工作的重要组成部分。

在对坦桑尼亚难民营的管理过程中，掌控是重中之重。在这里，大部分情况必须得到严控，否则小事件就会升级为大危机。“史蒂芬，你得贴着地面细听，多多地了解难民的情绪。”代表团团长阿巴斯·加利特告诫难民营负责人史蒂芬·奥姆罗。这样他便能够及时解决任何迫在眉睫的问题。除此之外，红十字会的管理体制、程序、规章制度和条例也十分重要。相比较而言，乐队指挥布拉姆韦尔·托维在工作中没有表现出太多明显的掌控。从发号施令、安排任务、批准决策这个意义上讲，他并没有“指挥”。

在《牛津英语字典》里，“管理”这个词源于法语，尤其“main”这个词意思为“手”，与“训练、操纵和指挥马的奔跑速度有关”。在管理界，这意味着确保人们完成工作。管理 需要掌控，但诀窍是避免被它俘虏，不要让它主宰管理工作。

将决策看成是设计

管理者设计工作，即要设计项目、结构和系统，目的在于引导下属的行为。哈佛大学商学院的罗伯特·西蒙（1995）在其研究中发现，企业首席执行官往往选择某一个逻辑（如利润计划）并且使之成为其运用掌控的关键因素。

将决策看成任务安排

管理者发现必须完成某件工作，但是他会将具体的决定权和执行权下放给组织里的其他人。

将决策看成授权

在这种情况下，决策简化成了传递对他人决策的判断。请看英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫的评论：

可以肯定的是，我们作为管理者实际上偶尔会做出决策。每次出现这种情况时，我们会参与许多决策的过程，并且以多种方式来完成。我们提供真实数据或者发表意见，辩论各种方案的优点和缺点，迫使组织制定更好的决策。我们审查别人已经做出的决定或者即将做出的决定，鼓励或者阻止这些决定，批准或否决这些决定（1983：50-51）。

将决策看成资源分配

管理者花时间进行资源分配，如资金、材料、设备以及他人的工作。他们还可以通过规划自己的时间、设计组织结构来影响组织内他人分配时间的方式，来达到此目的。

请注意为了达到控制的目的，将某物当成“资源”就等同于视它为信息。所以“分配资源”就是以控制的角色在管理信息层面进行操作。实际上， 把员工当成“人力资源”，就意味着他们好像是信息一样：人被看成企业所需要的资源。

将决策看成设定目标

最后，设定目标已经越来越成为控制的形式，而且日益流行。目标管理“是更为人熟悉的名称。目标设定，即为人们规定指标：增加10%的销售额”或“降低20%的成本”。每当管理者不知道该干什么时，十有八九会驱动自己的下属去工作，这其中包含着大量所谓的战略规划，这样做常常将战略流程简化成了“数字运算”练习。“增加10%的销售额”并不是一种谋略。

管理者必须学习超越数字指标，深入组织进行管理。换句话说， 有些目标是好的，但仅靠目标设定来进行管理是远远不够的 。每一个管理者肯定需在信息层面管理，但还需要在人员层面和行动层面进行管理。

领导组织内部人员

当专家成为管理者时，最大的转变是从“我”变成了“我们”。第一个直觉也许是“好呀，我现在可以做决定了，可以发号施令了”。然而，他们很快就意识到“正式的权威是非常有限的权力资源”。成为管理者后，“就得更加依赖别人来成就事情”。现在我们谈谈领导的角色吧。

关于领导艺术的书籍可谓汗牛充栋。如果你发现某个组织有问题，你会发现所有的人都建议把领导能力作为解决办法。如果来了一个新领导人，情况可能有所改进。且不谈改进的原因可能是因为外部经济形势走强或者竞争对手破产，但人们都倾向于将改进归因为领导力，这就是所谓的“浪漫领导艺术的一部分”吧。

领导肯定有一定的影响，但它充其量不过是控制和决策，而不是管理的根本和全部。事实上，我认为 我们需要将领导力看成管理的必要组成部分。

管理者用三种方式来发挥领导能力：对个人（一对一）、对团队和对部门或整个组织（就其文化而言）。

领导意味着激发个人活力

管理者花费大量的时间说服、支持和鼓励个人。也许用另一种方式表达最贴切：在 担任领导者时，管理者有助于激发人们自身的潜力 。引用某位首席执行官的话：“管理工作不是监管或者激励，而是解放人的潜力和使人具备能力。”（Max Depree of Herman Miller，1990）

所以在这里，对于流行的领导力术语应多加小心。例如，参与和授权使人们处于下属的地位，原因是它们都是受管理者的委托而产生的。真正被授权的人，如医院的医生乃至蜂窝里的蜜蜂，并不等待管理之神给予其礼物。他们知道在这个岗位上应做的事情，而且都做了。实际上，要解决今天所谓的大量“授权”问题，最好真正下放多年以来人们被剥夺的权力。 授权是管理者对他人所做的事情，工作是管理者同人一起所做的事情。

领导意味着帮助开发人的潜力

管理者还要辅导、训练、指导、教育、培养员工。总而言之，他要帮助培养组织内部的个人。这么多的职责标签恰恰说明这方面的领导权受到人们极大的关注。但是 发展的责任被定义为管理者帮助人们发展自己最恰当 （见网页www.CoachingOurselves.com）。卡尔加里的两位老师在教学过程中清晰地表明了这一点：“老师的主要任务在于帮助孩子发展，培养他们的能力……我们的目的在于追求更微妙和深刻的东西：帮助调解孩子们已经学会的知识、困难和问题”（克利福德和弗里森，1993）。

领导意味着构建和维护团队

在团队层次上，管理者在构建和维护团队方面发挥关键作用。 构建团队包括团结个人形成合作群体，解决这些群体间以及内部成员的冲突，从而使他们能够更有效地开展工作 。例如，成功的运动团队都有着“几乎不可思议的能力，表现得像只有一个人的组织一样，而且所有成员都努力团结得亲密无间并融为一体。管理要像运动团队一样，对其成员提出同样的要求”（克劳特等，2005）。

希尔（Hill）研究过一些管理新手，他们开始都把“自己管理人的职责设想成为尽可能与每个下属构建最有效的关系”，他们“没有认识到也不太重视自己构建团队的责任”。但是时间一长，犯了错误后，他们意识到了这一点的重要性（2003）。

也许新的管理者感觉被组织“愚弄”了，“他们认为如果所有的员工都根据总体规划或方向做事，就不需要接触或者干预任何人”（塞尔斯，1979）。换句话说，管理者必须对必要的协调负责，实际情况就是这样。

领导意味着帮助建立和强化文化

在整个组织中，通常相对于组织的首席执行官而言，管理者在建立和强化文化方面起着重要的作用。

文化的目的在于集体发挥领导职责，使得个人和群体能够集体行动。通过将个人的利益和集体利益协调一致起来，调动人们的最佳工作状态。 相对于作为一种掌控形式的决策，文化是作为一种领导形式来塑造决策的 。正如玛丽·帕克·福列特在1920年所说的那样：“我们需要领导人，不是大师或驱动者……这是创造群体的力量。”“所以校长才会在学校内巡视，提醒老师和学生的责任，告诫所有学习过程的参与者，要好好工作，获得优良成绩”（莫里斯等，1982）。

除了是组织的信息中枢以外， 管理者还可以被描述成组织文化的能量中心 。正如威F.怀特在其对街头帮派的研究中所说的那样：

首领是其帮派的焦点。他不在时，帮派成员分成小的团体，没有共同的活动和交流。他露面时，形势发生了惊人的变化。小团体形成了大群体，交流正常，经常采取统一行动（1955：258）。

再看看蜂巢里的蜂王：“它不发号施令，就像她谦卑的臣民一样谦和地发布命令，享有天生的权力……我们将其命名为‘蜂巢精神’。”（梅特林克，1901）但是只要它通过散发出一种化学物质来表明其存在，就能将蜂巢里的成员团结起来，激励它们统一行动起来。在人类组织中，我们称这种“物质”为 文化，它是人类的蜂房精神。

一个组织的文化也许难以建立和改进，这需要多年的时间。如果疏于管理，组织文化很容易被摧毁 。在我的研究中，我发现成功的组织管理者将维护文化当成是至关重要的事情：

在警察局里，我们也许认为会有大量的常规掌控手段，比如条例、工作标准或需要填写的表格。我曾和三位加拿大皇家骑警相处过一段时间，这些手段确实存在，但他们更强调文化：通过社会化过程、分享和学习规范来规范警察的行为。例如，英克斯特专员访问警官训练学校，即兴讲话只有半小时，剩下的时间都是用于和警察进行交流。

在结束关于领导的作用的讨论之前，我们回到将领导者比喻成舞台上完全掌控局面的乐队指挥。是不是那样就真的构成了对领导力的使用？请看下面的内容。

联系组织外部人员

还是在人员层面，和 外部人员进行联系的方式和领导者关注内部的方式类似：焦点集中在管理者与组织外的个人和群体保持的人际关系网上 。“和非管理者相比，管理者属于多个人际网络，他们属于不同的俱乐部、社团等”（卡罗尔和泰欧，1996）。但每个管理者都以不同的方式来达到这个目的。

我观察过加拿大公园的三位经理人。他们都如履薄冰地应对着自己组织和外部环境的关系，尽管每个人的情况不大一样。西部地区的负责人桑德拉·戴维斯特别应对她的公园和渥太华地方官员之间的紧张关系，她将管理和政治过程联系在一起。班夫国家公园负责人查理·辛肯是桑德拉的下属，主要处理利益相关者层面上的事务，因为各种局外人造成的压力都得由他承担，他将影响和项目联系在一起。戈德·欧文是班夫国家公园的接待区经理，查理的下属，主要在操作层面发挥作用，处理运营和管理之间的事务，他将管理和行动联系在一起。

令人惊讶的是，虽然无数研究得出的结论是 管理者不仅是外部的联系者也是内部的领导者 ，但在管理文献中，对外联系并没有得到人们的重视。这一点令人费解，尤其考虑现在很流行的联盟、合资企业和其他形式的合作关系时，更是如此。

管理者联系的对象有客户、供货商、合伙人、公职人员、工会组织者、其他人以及自己组织内部的流水线员工。某个学校的校长甚至“培训了一批老奶奶”，她们是附近的居民，熟悉社区的情况，这样她们可以充当学校的“探子”，“提醒校长异常事件的发生情况”（莫里斯等，1982：689）。

在医院病房工作的法比耶纳·拉沃伊要和医生、病人和病人的家属联系；约翰·克莱格霍恩和皇家银行的金融投资人共进午餐，告知他们某些信息，目的在于影响他们的投资；而布莱恩·亚当斯和世界各地的庞巴迪公司的合伙公司一起共事。

管理者联系角色的模型见图3-2，其构成部分已经依次进行了讨论。

联系意味着建立人际关系网

有一点显而易见： 人际关系网无处不在，几乎所有的管理者都花费了大量的时间构建和外部联系的关系网以及内部支持者联盟网络。

霍克斯·黑德电影公司的常务董事卡萝尔·哈斯拉姆凭借着巨大的关系网，以及对英国电视产业的透彻了解，来协调客户和供货商的关系。在红十字会的难民营里，阿巴斯·加利特展现出独特的沟通能力，不仅能协调英国人和斯瓦希里人、非洲人和欧洲人的关系，而且还能协调位于富足欧洲城市里的总部和非洲贫穷乡镇上当地办事处之间的关系。

联系意味着代表组织出场

对外界而言， 管理者发挥了名义首脑的作用，正式对外界代表自己的组织 。无论这个身份是主持正式晚宴的首席执行官，还是为毕业生签发毕业证书的大学校长，或者是会见来访客户的工厂领班都是如此。

布拉姆韦尔·托维在一个非常慷慨的乐队赞助者家中度过了一个晚上。此人主办了“大师巡演”活动。在那里他结识了大约50个乐队的赞助者，发表了简短的讲话，然后请他们欣赏了钢琴演奏。

联系意味着传递信息和说服别人

管理者运用自己的关系网为自己的组织获取支持。这意味着在信息层面上将信息传达给适当的局外人。例如，告诉学校附近的老奶奶注意毒品贩子；或者也可以在人员层面上 捍卫本组织的需求、宣传组织的业务、推荐产品，以及直截了当地推广组织的理念来达到目的。

在我观察无国界医生组织的负责人罗尼·布劳曼的一天大部分时间里，他在接受新闻和媒体的采访，代表该组织发表对索马里形势的看法，起到影响舆论的作用。他是在“发表意见”，而不仅仅是说话。

联系意味着传递信息

联系是双向通道： 管理者将自己组织的影响力宣传出去，同时成了希望将信息传播进入组织内部的人的目标，其中传播进来的大量信息需要让组织的人知道。

将信息传达给本组织里的其他人

布莱恩·亚当斯为了让庞巴迪公司的一款新飞机按时起飞，一切条件都得紧锣密鼓地按部就班到位，他必须将供货商和高级管理层给他的压力传递给他的工程师们。同样，霍克斯·黑德电影公司的卡萝尔·哈斯拉姆必须确保影片的内部符合外部客户的需要。

联系意味着发挥缓冲器的作用

必须将所有这些有联系的活动结合在一起，我们才能够体会如何管理这些微妙的关系，达到平衡。管理者不仅仅是传递信息和发挥影响力的渠道，他们还是掌控传递信息内容和方式的阀门。运用另外两个时髦的词汇来说， 管理者是影响力流动过程当中的守门员和缓冲器 。为了能理解这一点的重要性，请看下面管理者容易出现的五种错误。

·管理者像筛子，很容易让外部影响进入自己的组织。这可能使得他们的下属无法忍受，迫使他们对每一种压力做出反应。例如，公司首席执行官通过将股市分析师的要求转变成对每一位雇员的压力来推动短期效果的实现。

·管理者像大坝，将过多的外部影响拒之门外。例如，客户要求改变产品。这样做也许保护了组织内部的人员，但却将他们与外部隔离开了。

·管理者像海绵，他们自己吸收了大部分压力。这样做别人也许会感激你，但这样的话，毁掉自己只是时间问题。

·管理者像水管，将压力转嫁到外部人员身上，造成的结果是外面的人有怨气、不太愿意合作，比如公司过度挤压供货商。

·管理者像滴水，他们对外面的人几乎不施加压力，结果是公司的需求没有得到很好地体现。例如，有些首席执行官没有回应股市分析师的分析而牺牲了公司的利益。

高效的管理者也许在某些时间里表现出上述的某一种行为方式，但不会让某一种方式占据全部时间。换句话说， 所谓临界点的管理，就是介于组织和其所处环境的分界线之间的管理，是件棘手的事：每个组织根据其与所在环境的关系，进行自我保护、及时反应或主动进攻等组织行为 。 Hx5VtRIUpbtTNCpIa90hQav6NRbRqQ2Be4STFHNa5BgfwNSxOfdQ5Cc650GEYQMw