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为什么人们对于管理者确信无疑的内容会有这样的反应呢？我的解释是，作为人，我们以两种方式“知道”：一种是我们有意识明确地知道一些事情，能够用语言表达所知道的内容，通过听别人说起或者阅读来了解情况；另一种则是根据自身的经历，通过直觉和默认的方式了解情况。
毫无疑问，当我们学会用两种不同的方式，交叉了解情况的时候，我们会更加出色。但是在管理界，这两种了解事物的方式却常常互相抵触。与日常的管理事实比较而言，这就需要管理者践行这一系列虚幻的理念，即流行看法所认为的管理就是计划、组织等概念。所以 如果我们希望在改进管理的实践方面取得重大的进步，就需要使隐含的现实与外在的形象一致起来 。这正是本章的意图。本章主要介绍管理工作的紧张节奏，其活动内容简洁、多样化、不连贯，以行动为主，喜爱非正式和口头交流方式、横向管理（与同事和合伙人）。这项工作采用了更多隐含的而不是明显的掌控。
流行观点1：管理者善于思考，是系统的规划者。
我们脑海中关于管理者的印象往往是这样的，尤其对身居高位的管理者更是这样的印象：他们坐在办公桌前，思考着宏大的计划，做着重大的决策，最重要的是系统地计划未来。在这方面有很多论据，但可惜，这些论据并不能反映管理者的真实生活。
实际情况1：大量的研究表明：①管理者工作节奏紧张；②他们的活动具有简洁、多样化和碎片化的特征；③他们有着很强的行动力。
有关管理工作忙碌、工作节奏紧凑的报告结论都是一致的。领班平均每一项活动花费48秒（盖斯特，1955～1956）；中级管理者每两天只有一次机会，最多半小时不受干扰（斯图尔特，1967）；半数总裁的活动持续时间不到9分钟（明茨伯格，1973）。这些研究的论据都证明的确如此。“追溯到20世纪50年代有关管理工作的40多项研究表明，‘管理人员一直都是小跑着去干活’”（麦考尔、隆巴多和莫里森，1988）。
在我的第一个研究中，我注意到我所观察的总裁的工作节奏都很快，无暇让人懈怠。从早晨到办公室开始，一直到晚上离开办公室，他们要处理源源不断的电话和电子邮件。茶歇和午饭休息时间都歇不下来。公司的员工随时有可能占用他们的空闲时间。正如某个人跟我说得那样： “管理工作就是一件接着一件该死的事情。”
管理者一天内要完成的工作量，或选择要做的事情相当多。高级管理者总是无法摆脱其职务的要求，也无法摆脱对现存问题的担忧。造成这种情况的原因之一在于该工作固有的开放式特点，每个管理者都得对自己组织的成功负责。但这项工作却不存在明显的标示，提醒他可以停下来说：“现在我的工作完成了。”工程师在某个具体的日子完成桥梁的设计，律师迟早会在某个时刻打赢或输掉一场官司。相反，管理者必须始终处于工作状态，从不敢确定成功是件十拿九稳的事情，或者局面会不会到了快要崩溃的地步。结果是， 管理是份永远需要人全神贯注的工作：管理者永远无法享受自由，忘掉工作；也无法获得快乐，总是有工作需要做。
在社会上，大多数工作需要专业化知识和专心致志。工程师和程序设计员可以花数月的时间来设计一台机器或者开发一款软件，销售员可以将上班时间用于推销某一款产品。管理者却无法期待能这样集中注意力去工作。
如果刻意寻找管理工作在一天中、一周内或一年内的模式，也是白费力气，只有预算管理周期有规律可循。正如艾柯卡评价自己高度令人瞩目的首席执行官工作时所说的那样：“在克莱斯勒工作的一些日子里，如果我能知道即将要发生什么事情，我就用不着早起了。”（艾柯卡、泰勒和贝利斯，1988）。在我初期的研究中，发现也是令人吃惊的：总裁的会议和其他联系活动很少定期按计划举行，平均下来，10次中有9次会议都是临时动议。
我们发现的情况是，这份工作在大多数情况下，是零星琐碎的事务加上大量的干扰：某人打电话告知某处设施失火；然后他开始浏览电子邮件；助理进来告知收到了消费者的投诉；然后某位将要退休的雇员被人带进来诉说其遇到的麻烦；之后是查看更多的邮件；接下来是动身去参加某个大合同的投标会议。如此这样循环往复。最令人惊讶的是： 重大活动似乎都没有固定的模式，它们穿插在日常活动中。所以管理者必须做好准备，快速频繁地调整自己的情绪来应对不同的局面 。
瑞典经济学家苏内·卡尔森（1951）对总裁的管理工作进行过一项实证研究。他对总裁为什么不更好地利用自己的秘书，将工作授权给他人，从而使自己能从这些干扰性事务中解放出来的原因提出了质疑。他提出了一个关键问题：简单明了、繁杂和碎片化等特征是强加在管理者身上的，还是他们自己有意识选择的。在我看来，这两种情况都存在，尤其是后者。
我早期研究过的五位总裁好像都受到了秘书们的适当保护，没有理由相信他们是平庸的授权人。相反，有时候他们比较喜欢被干扰，拒绝给自己空闲时间。例如，他们自己会中断许多会议和电话，经常打断安静的工作去接听电话，或者要求别人来探访。某个总裁会将自己的办公桌放在便于自己能看见走廊的地方，他办公室的门通常是敞开的，方便有人不断给他提供报告。
经理人为什么喜欢被别人干扰呢？ 从某种程度上讲，管理者容忍被干扰的原因，是因为他们不希望看到当前信息流通受到任何阻隔 。况且，很多人已经对多样化的工作习以为常，如果过于单一，则比较容易产生无聊的情绪。
在这里还需要强调的是， 管理者似乎已经适应了这样的工作节奏：他们养成习惯，对自己的时间进行评估，计算出机会成本，即做一件事情而不做另一件事情应放弃的利益 。他们还强烈地意识到与自己工作有关联的各种义务，如不能拖延的电子邮件、必须回复的电话、需要参加的会议。哥伦比亚大学从事美国中层管理者研究的伦纳德·塞尔斯教授曾写到，管理就像“‘打理房屋’，家中的水龙头总是会滴水，灰尘被扫除掉后又会立即再现”（1979）。
换句话说， 无论管理者做什么，他们总是为可以做什么和必须做什么而烦恼 。英国足球协会主席对英国球迷一直闹事进行过评论：“这份工作总是令人提心吊胆！”因此管理者忙于工作使自己超负荷运行，快速行事，避免浪费时间。所以， 做表面文章是管理工作的职业危害。但是要获得成功，管理者有时候又必须精于做表面文章 。
据说专家是对越来越少的事情懂得越来越多的人，直到最后他无所不知。管理者则相反。他们对于越来越多的事物，了解得越来越少，直到最后他对所有的事物一无所知。我们将在第5章继续讨论这种“肤浅综合征”以及相关的难题。
管理者喜爱行动，喜爱移动、变化、流动的活动，因为这些活动都是明确、现实和非常规的。不要指望管理者会花费大量的时间去辩论工作中抽象的问题，他们喜欢关注具体的问题。不要期待这份工作中会有较多的总体规划或者开放式的视察，而要实实在在地去寻找了解那些需要具体关注的事宜。即便是涉及时间安排，“人们不能要求忙碌的管理者答应，比如说在下周或者甚至下周五做某事。这类模糊的要求都无法记录在他们的预约本上。这样不行，你得说出具体时间，比如说星期五上午7：15，然后就会被他们记下来并按时完成”（卡尔森，1951）。
管理者喜欢当下的信息，往往会优先考虑它们，他们会中断会议、重新安排议程。当然，与其他确定且经过分析的信息相比，当前的信息可能不大可靠，但是管理者常常为了获得当前信息而愿意付出一定的代价。
如果管理者过于以行动为导向，他们会如何计划呢？伦纳德·塞尔斯提供了有趣的答案：计划和决策对管理者而言，是既有联系又有区别的活动，它们像经线和纬线一样，交织在一起，密不可分。
组织规划有时候很清晰地显现在管理者的大脑里，有时候隐含在组织常规中，但一定不是在那些不食人间烟火的抽象的流程或者表格中。总而言之， 管理工作固有的压力并不鼓励产生思考型规划者，虽然传统的文献对此有不同看法。但这种特征催生了能够适应情境的信息使用者。管理者偏爱鲜活具体的情境 。
流行观点2：管理者依赖正规的信息渠道。
为了与高职位的经典形象保持一致，管理者应该从某种全面的正规管理信息系统（MIS）获得重要的信息。但是无论是在计算机问世前后的时代，还是在互联网运用的时代，这种观点都被证明是不切实际的。
实际情况2：管理者往往都喜爱非正式交流，尤其喜爱打电话、开会和收发电子邮件。
请思考早期对管理工作进行研究产生的两个惊人发现：一个发现来自卡尔森对瑞典常务董事们的研究：
我们听到的总裁们提出的唯一意见和他们收到的内部报告有关。这些报告的数量和分量都呈不断增加的趋势，而且他们不可能阅读所有的报告……这些报告令他们的办公桌或者公文包不堪重负。这些会引发他们巨大的精神压力（卡尔森，1951）。
这个研究恰恰是在第一台计算机发明的过程中进行的。想一想今天各种不同报告的数量吧！另一个发现来自管理信息系统专家对管理者研究的评价：
这些管理者很少提及以计算机为基础的信息系统……正如鞋匠的孩子一样，信息系统的管理者似乎是最后一批直接从所提供的技术中受益的人（艾夫斯和奥尔森，1981）。
在我自己的早期研究以及其他人的研究中，我们发现60%～90%的管理工作属于口头交流。某个首席执行官看了一周内收到的第一份“有分量”的邮件（一份标准的成本分析报告）后就将其放在了一边。他给予的评价是，“我从不看这样的报告”。另一位首席执行官说：“我不喜欢写备忘录，也许你可能看出来了，我很愿意面对面交流。”
与其他工作人员不一样， 管理者的工作离不开电话、会议或者电子邮件，这些联系渠道就是工作 。管理者的工作量在很大程度上是以其口头或者电子邮件传送的信息量来测量的。正如达顿商学院的珍妮·李德卡所说的那样： “沟通是领导者需要掌握的技术。”
如上所言，我在研究中发现管理者都对软信息有偏爱。如 闲聊、道听途说和推测等，这些信息占据了管理者信息大餐相当大的份额。 原因好像在于其时效性和当下性。今天的闲聊可能变成明天的事实。如果一个经理人没有得到这样的信息，即有人看见公司最大的客户和其主要竞争对手在一起打高尔夫球，可能意味着利润表中的销售额下降，那么事后得知这个消息也许就太迟了。引用某位管理者的话：“假如会计报告中包含了我没有掌握的信息，我就会有麻烦（布朗森，2007）。”
仔细想想理查德·诺伊施塔特所说过的话，他研究了罗斯福、杜鲁门和艾森豪威尔总统收集信息的习惯：
不是一般的信息帮助总统看清个人利害关系，也不是总结、调查和真金白银，而是零碎明确的细节，在大脑里组合在一起，才能让人看清他所面临问题的阴暗面。为了对自己有利，总统必须尽可能地努力掌握与自己利益和关系相关的每一点琐碎的事实、意见、言语。他得成为自己的中央情报局局长（1960）。
正式的信息可信、确定，最重要的是“靠得住”，但是非正式的信息即便不可靠也更为丰富。打电话时有语音语调和互动的机会。开会时，有面部表情、手势和其他肢体语言，千万不要低估它们的能量。电子邮件虽然比传统信件传递速度快，但不具备以上这些优点，只是互动性稍微强一点。
在国际实践管理硕士项目中（www.impm.org），项目的参与者两人一组，花一周时间在对方的工作岗位上体验“管理交换”。来到不说母语的外国，这些管理者都反映这样的学习方式令他们收获颇丰：他们必须将注意力集中在交流沟通方面。这个现象引发出这样的议题：相比较于那些在遥远的地方工作的人，那些与他们的管理者工作距离较近的人，由于面对面地接触能够更有效地沟通，因此他们的消息更灵通，也更容易获得领导的青睐。
当然，管理者总是可以乘飞机与别人会面，亲自查明正在发生的情况，但是和敲键盘发送电子邮件相比更费时。因此管理的危险也许就是待在办公室里进行电子信息交流。
这里还需要注意另外两件值得关注的事情。首先，管理者喜欢的信息类型一般都储存在人们的大脑里，只有在写出来时，这些信息才能储存在电脑里。但是这样十分费时，如上所述管理者都较忙。即便是发电子邮件，简短的回复要比冗长的更受人喜欢。结果是 组织中的战略性资料至少一半是保存在管理者的大脑里，另一半保存在他们的电脑文档中。
这就造成了第二个令人关注的问题：这种信息配置会影响工作配置。与管理者将卷宗交给某人不一样，管理者得花时间“转化内存”：把自己知道的有关情况告诉别人，但是这样做可能花费较长的时间，自己做起来反而更容易些。所以管理者可能会受制于自己的信息系统而陷入“分配工作困境”：要么自己做很多的工作，要么无法充分交代，就将工作布置给别人。我们将在第5章中谈论这个难题。
流行观点3：管理大部分讲的是“上级”和“下级”之间的等级关系。
当然，没有人深信这句话。因为我们都知道大量的管理发生在等级之外和等级之间。但是我们强调使用“上级”和“下级”这两个可怕的字眼确实说明了问题，同样，我们对领导权力的痴迷，以及普遍使用的“顶层”管理的表达方式也能说明问题，更不用说所有那些令人郁闷的组织结构图表。
实际情况3：管理涉及的关系是多元的，有横向的同事关系、合伙人关系以及上下级关系等。
管理文献历来轻视管理工作中的横向联系，现在仍然如此。然而大量的研究表明管理者一般花费大量的时间，起码50%以上的时间接触本组织以外的人群：客户、供货商、合伙人、其他的利益相关者，以及组织内和自己没有直接工作关系的同事。
首席执行官们开发出广泛的信息网络：提供各种报告，告知他们最新的事件和机会。此外，他们还与众多专家如顾问、律师、保险商等保持联系，以便能得到专业意见。商业组织的人员更是需要了解行业的最新动态。
我观察过庞巴迪公司新型飞机项目经理布莱恩·亚当斯先生的工作情况。他的工作涉及大量的横向管理。他肩负巨大的责任，却没有很大的正式权力去管理“合伙”公司里许多与他共事的人，如负责飞机部件的分包商等。同样，查理·辛肯管理着班夫国家公园，周旋于各种利益群体之间，其中有开发商、环境保护主义者等人员，他都得尽可能地小心应付。
于是我们可以将管理者职位的特点类比为沙漏的颈部：介于外部联系网络和被管理的内部组织之间 。管理者接受来自内部人和外部人的各种信息和要求，这些信息和要求经过审查、吸收后传递给组织内部和外部的其他人。
流行观点4：管理者严格控制自己的时间、活动和组织。
如前所述，站立在舞台上挥舞指挥棒的乐团指挥一直以来都是管理界的通俗比喻。以下是管理大师彼得·德鲁克在他经典的《管理的实践》一书中陈述的内容：
管理者的一个类比就是交响乐队的指挥家。通过其努力、想象和领导，那些本身吵闹的单个乐器变成了鲜活的组合音乐。但是指挥家要有作曲家的乐谱：他只是乐谱的诠释者。管理者既是作曲家又是指挥家（1954）。
苏内·卡尔森在研究了9名瑞典的常务董事如何分配工作时间以后，得出了这样的结论：
在研究之前，我总是认为总裁是乐队的指挥，孤傲地站在舞台上。现在在某些方面我倾向于把他看成木偶戏里的木偶，有几百个人拉着绳子迫使他做各种各样的表演动作（1951）。
伦纳德·塞尔斯在系统研究美国中层管理者之后，得出这样的结论：
管理者好比交响乐队的指挥，努力维持悠扬动听的演出。期间各种乐器经过协调而变得有序、固定成模式且节奏一致。在做这一切的同时，乐队成员可能会有各种个人困难；舞台工作人员会搬动乐谱架；室内过冷或过热会给观众和乐器带来问题；音乐会的赞助商固执地对节目进行非理性的改变等（1964）。
哪一种说法能引起你的共鸣呢？管理者差不多总是选择第三种说法。
实际情况4：管理者既不是乐队指挥，也不是木偶。在某种程度上，他们在工作中需要从内到外的控制。由于他们必须履行义务，他们会将其他义务转化成对自己有利的条件。
假如管理工作像乐队的指挥，那么它不是宏大的演出场面，那里的一切都彩排得很到位，包括观众在内的每个人都表现出最佳状态。正是在彩排中一切都可能出错，而且错误必须快速得到纠正。
然而真实的情况是，高效的管理者好像既不是指挥家，也不是木偶：虽然受到限制，但是他们通过使用两种程度的自由来行使控制权。他们做出了一套初始决定来确定许多紧随其后的承诺（如启动某个项目，一旦启动，则需要他们付出时间）。他们使自己适应必须进行的活动（如在一些仪式场合为自己的组织游说）。
换句话说， 成功的管理者为自己赋予一定的职责，并利用其他的职责。他们的成功不一定来自拥有最大程度的自由，而是来自巧妙地运用了自己所确立的自由度。 换一种说法，所有的管理者好像都是木偶：有些人决定由谁来拉线和拉线的方式，而另一些人则被这份要求过高的工作弄得不堪重负。