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如果销售渠道建设不按规律办事，就会导致渠道管理混乱不堪，公司业绩持续下滑。所以，销售总监在建设渠道时，应该避开以下常见误区。
电子商务的发展减少了渠道中间环节。这让不少公司误以为单凭网络渠道就能包打天下，不想让经销商与其他合作公司等渠道成员继续分享利润。有些大公司通过成立分公司、直营零售店等方式来减少渠道层级，企图完全绕开传统的中间商环节。但事实上，这个做法未必适合所有的企业。
如果公司把原先外包给各级经销商的业务全抓在自己手中，则等于重新承担了原先转移出去的市场风险。经销商的销售网络在市场上站稳脚跟，运营机制非常成熟。而公司自己从头开始建设的渠道，未必能竞争得过经销商的传统渠道。新渠道全面取代传统渠道，失败的风险非常高，我们不可不慎。
销售网点并非多多益善，也存在一个平衡点。在某个发展阶段，经销商数量与产品销量的确成正比关系，然而前提是不超过区域市场的容量。市场承受力是有限的，当经销商数量超出市场容量后，产品销量就不会再增长。更糟糕的是，经销商过多容易引发渠道冲突。各级经销商为了完成自己的销售指标而进行恶性竞争，最终导致公司产品的总体销量不升反降。
有些公司为了扩大市场占有率，设置了多级渠道管理机构，形成了庞大的销售渠道。渠道层级多少应该根据市场实际要求来定。但总体而言，渠道层级越多，信息传递就越慢。臃肿的多级渠道，比扁平化渠道的管理成本更高。销售渠道扁平化是今后发展的趋势。
市场覆盖率大未必是好现象。有些中高端产品并不适合投放在消费水平较低的区域市场。片面追求扩大市场覆盖率，盲目进入跟产品定位不相匹配的市场，只会让销售渠道背上包袱，得不偿失。销售总监在向三四线市场进军之前，一定要慎重地考虑自家产品能否打开当地市场，从这些市场中获得的利润是否足以维持当地销售渠道的正常运转。与其片面提高市场覆盖率，不如强化对主要市场的控制力。
大经销商有品牌过硬、资金雄厚、销售能力强等优势，往往是公司迅速打开当地市场的重要推手。可是，大经销商不只经营一两个企业的产品，还同时与多家知名企业或不知名企业合作。他们把有实力的合作伙伴放在前面，把没实力的合作伙伴排在后面。假如公司的产品缺乏影响力，大经销商不会为我们调整自己的步调。销售总监应该把渠道主导权牢牢掌握在自己公司手中，不能让大客户反客为主。
有些公司在设计渠道时呕心沥血，进入运营阶段时却放任自流，以为销售渠道能自动保持最佳运转状态。事实上，经销商在销售遇到瓶颈时都希望我方能加大支援力度。假如销售总监对此有所忽视，经销商就会脱离公司制定的渠道战略来寻找新出路，甚至投靠我方的主要竞争对手。此外，销售总监若是放松了管控渠道，市场信息的获取途径过分依赖经销商，还会让自己丧失对市场的判断力。
有些销售总监和经销商急于求成，只看重短期营销计划，而缺乏长期发展规划。这对渠道建设是非常不利的。完整的销售渠道是由多个成员共同构成的，只有各方成员建立互信机制，才能长久合作，齐心协力打造良好的销售渠道。没有互惠互利的长远战略做指导，公司难以跟经销商保持稳定的合作关系。
用优惠政策激励经销商是一种常见的渠道管理手段。在销售进展不顺时，优惠政策有助于提高经销商的工作积极性，促使他们想办法提高产品销量。但是，产品销量不佳有时候跟销售渠道关系不大，而是因为产品本身缺乏打动客户的优点。这时候，销售总监无论给经销商增加多少优惠政策，都无济于事。
总之，销售总监在设计渠道时，应该周密考虑各个环节，本着合作共赢的宗旨来平衡各方利益，但要力求让公司掌握渠道的主导权，提防出现个别经销商打着公司品牌的旗号售卖其他产品的现象。