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从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
——任正非
随着华为的不断发展壮大，很多人开始建议任正非改变原先固守通信设备供应商的地位，转而扩大业务，尤其是尝试从事通信运营，因为这块业务是一个巨大的利润池，那些从事通信运营的公司基本上都是利润大户。实际上华为内部也讨论过这些事，而且公司完全有能力涉入通信领域并从事相关的运营活动，毕竟华为本身就是依靠通信设备起家的，因此完全可以实现产业一体化，而这样一来，华为就可以为自己增加一个非常可观的利润增长点。
不过这个富有建设性的提议被任正非否决了。首先，任正非认为“术业有专攻”，无论做什么都要做好老本行才行，通信运营虽然利润可观，但是华为公司对这一业务并不熟悉，而且对相关的运营环境感到陌生，而相比之下，通信设备制造仍旧是华为的强项，华为更应该集中精力做好这一部分的业务。
至于第二个原因，任正非认为华为根本没有必要从事通信运营，因为华为完全可以通过自身的优势来控制通信运营业务的运行。因为华为公司是通信运营商们产品和服务供应商，而且这些产品和服务实际上已经深深地切入了运营商运营环节的方方面面，华为员工可以涉足包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设，也可以对这些系统进行维护和管理，并且提供所有的配件、关联产品、软件、芯片以及服务。通过提供优质的产品和服务，华为公司完全可以从中分一杯羹。
华为之所以主动提供产品和服务，原因就在于华为人推行的“整体产品”和“整体解决方案”策略。所谓整体产品，指的是将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，然后与客户的核心利益或核心价值整合到一起。整体产品实际上就是一种供应链价值的体现，企业在销售基础产品之后，可以通过提供优质服务来刺激客户购买自己的预期产品和附加产品，这时候双方建立了紧密的联系，客户也开始更加依赖企业提供的产品和服务，这样就确保企业的潜在产品能够销售给客户。
这样做的道理和动机很简单，因为相比基础产品而言，预期产品、附加产品和潜在产品带来的价值和利润更大。就像汽车业中“1:2:7”的利润比例一样，即卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润高达70%。而卖汽车的人只有保持良好的服务，才能吸引消费者到店里保养，如果消费者对保养过程中的服务很满意，也会心甘情愿地到店里来购买配件，而时间一长，消费者就会对汽车销售商产生依赖和信任。
华为人正是通过这样的策略来推行自己的业务的。通常，华为人会先努力帮助运营商建设基站、运营和信息化管理系统，并坚持“以客户为本”的原则，无论运营商遇到了什么难题，他们都会在第一时间赶赴现场予以维修或者加以解决。这种高质量和无微不至的服务态度能够很快赢得运营商的青睐，因此他们也放心地与华为进行深入合作，从而开始购买华为的配件、关联产品、软件、芯片等产品。而系统建设以及产品的销售往往会让运营商对华为公司产生依赖感，一旦系统出现问题或者想要获得更好的体验，那么就只能选择购买华为的产品，只能接受华为的服务。
这种销售整体产品的策略关键在于服务，通过优质的服务，可以将产品的价值层层放大。因此，只要华为人能够提供更完美的整体解决方案，并让客户感到满意，那么客户往往就很难离开华为公司，会心甘情愿地将自己捆绑在华为的产品供应线上。
很多企业或者个人往往只重视初级产品的交易，而不懂得进行价值延伸，卖汽车的只专注卖车，卖电脑的只坚持卖电脑，卖手机的只想着把手机销售出去。但是汽车、电脑、手机这些产品从本身的特点和消费习惯来说，往往只有一次利润值，卖了多少钱就是多少钱，再也无法进行二次盈利。但是如果卖家能够提升自己的服务质量，能够以更好的服务态度来迎接顾客，并给予顾客更好的体验，那么就可以向客户推销更多相关产品，而这些产品的利润往往会更高。而且客户的需求和体验往往是无限的，这就给卖家带来很大的商机。
因此，任何一个工作者都应该转变自己的工作理念和工作方法，要懂得去挖掘产品的价值链，要善于对自己提供的产品和服务进行延伸，甚至间接进行捆绑。同时还要努力提升自己的服务质量和服务水平，因为服务已经不再是成本的中心，而是利润基础，是价值链的关键因素。所以，员工要强化自己的服务理念，并在此基础上为客户提供更多的整体产品和整体解决方案，这样才能打造属于自己的竞争优势。