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我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”要做得比别人好。但是我们的“力出一孔”做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整驾马车拉散了。
——任正非
物理学有一个概念叫压强。所谓压强，就是物体所受的压力与受力面积之比。如果想要增大压强，那么最好的办法就是在受力面积不变或者减小的基础上增大压力。这个物理学常识在企业的工作和经营中同样也可以应用，简单来说，就是在工作范围和项目保持不变的情况下，如果增加人力、物力的投入，那么员工在该项目上的作用力和影响力就会增大，获得成功的机会就会相应地增大。
华为公司从中获得了灵感，提出了著名的“压强原则”，并在《华为基本法》做了更为明确的规定：“我们坚持‘压强原则’，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。”
比如，在华为公司发展的早期，无论是产品、市场开发还是管理，华为公司与其他公司相比都不占优势，任正非认为当时如果要想在竞争中生存下来甚至获得优势，唯一值得利用的就是人海战术，毕竟同国外相对较高的劳动力成本相比，中国的劳动力资源丰富，而且劳动力成本很低，华为完全可以投入更多的劳动力在某一个项目上，这样就能将“压强原则”发挥到极致。
最成功的实践就是在C&C08万门机的开发上，华为公司从技术落后于别人到比对手提前几个月研发成功，原因就在于任正非将公司所有的研发人员和资金都投入到这个项目上。当时公司各个部门的员工每天都加班加点，将所有的精力都投入到万门机的研发上，因此有效提升了研发速度和质量，从而建立起强大的竞争优势，最终获得了成功。
另外，在发展的初期，华为公司的知名度并不高，为了赢得客户的信任，任正非曾提出10人服务1人的模式。那时候为了拓展华为产品的知名度，华为公司每次参加通信展览时，任正非都会组织庞大的队伍来接待来自全国各地的官员。那时候，很多公司采用一对一的专人服务制，任正非则采用10个人服务1个人的策略，尽可能提升自己的服务水平和服务态度，因此在展览会上，华为的产品常常备受青睐。这种人海战术是华为狼群战术的集中体现，任正非始终认为其他公司要投入3个人的人力来攻克的项目，华为至少要调集9个人来攻克这个难题，只有这样才能掌握绝对的主动权。
由此可见，华为的发展模式就是集中主要力量实现重点突破，而不是将资源进行平均分配，这也是华为能够从国际巨头的围剿中突围并快速发展起来的原因。华为的成功及华为人的竞争模式对其他企业及个人来说同样是非常宝贵的经验，而且具有很强的现实指导意义。
比如，同样一份工作，有的人能够做得好，而有的人的所作所为总是差强人意，很多时候就是因为投入差距比较大，在一般情况下，投入双倍力量的一方肯定要比投入一倍力量的一方更具优势。无论什么时候，保持资源优势都是一种重要的战略布局，尤其是随着竞争的日益激烈，想要真正击败对手，仍旧需要依靠强大的实力来建立起绝对的优势，如果对手在工作中付出了很多时间、财力以及其他资源，那么自己就要想办法投入更多的人力、财力、物力来重新确立优势。“永远比别人做得更多，做得更好”，这是最直接、最简单的竞争策略。
华为人集中力量解决问题的方法也许并不完全科学合理，但是简单、实用，而且往往能够起到立竿见影的效果。毕竟资源的多少、资源的合理分配，本身就是实力的一部分。正像成功学家拿破仑·希尔所说的：“资源始终是最重要的竞争要素之一。”谁拥有更多的资源，谁更善于分配和利用这些资源，那么谁就能够在竞争中屹立不倒。
尤其是对于那些实力相对薄弱的人来说，能够在局部地区集中力量打击对方，这样才有机会改变局势，为自己争取到更多成功的机会。因此，“压强原则”在某种程度上就是一种“不对称竞争”的手段，企业或者个人想要形成足够强大的优势，就可以选择将所有或者大部分资源集中起来做一件事，以确保掌握竞争的主动权。换言之，企业或者员工在竞争过程中，应该想办法集中力量攻击对方的软肋，尽可能扩大自己的优势，然后用自己的优势去打击对方的弱势，这样才能创造力量上的差距，从而提升获胜的概率。
此外，从工作性质及重要性上来说，工作总是有主次之分，在对待一些不那么要紧的工作任务时，可以适当减少资源的投入，而在那些关乎大局或者起关键作用的方面，则要加大投入量，并且进行重点的突破。因为只有把好钢用在刀刃上，才能发挥出最大的战斗力，如果对每一项任务都搞平均主义，人员、时间、资源都进行平均分配，就会出现大事情无法解决，而在小事情上造成资源浪费的现象。