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只有管理职业化、流程化，才能真正提高一个大公司的运转效率，降低管理内耗。
——任正非
1998年，由于员工激励措施和体制变革的刺激，华为获得了高速发展，公司的经营额直线上升，并且很快攀升到惊人的90亿元。出色的业绩让整个华为一片沸腾，但任正非却无论如何也高兴不起来，因为他敏感地意识到高速发展过程中所暴露出来的各种管理问题，最明显的就是员工的执行力不断下降，工作效率越来越低。
比如，在研发部门，由于缺乏严格可控的制度，员工容易陷入盲目开发的情况，工作也没有章法，而公司对于开发部门的约束力实在太小。很多部门和团队经常出现争抢同一个项目的现象，造成员工工作的重复，这样不仅造成了资源的浪费，而且还造成交货时间、库存周转率偏低。当时华为的研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上，而华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/6～1/3。
当时，任正非邀请IBM的管理咨询顾问到公司参观，对方毫不留情地说：“华为没有时间一次性将事情做好，却总有时间将事情一做再做。”这样的话让任正非感到更加担忧，也更加坚定了他要在公司内部引入流程化管理的决心。
工作流程指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位经多个环节协调共同完成的完整过程。简单来说，工作流程就是一组输入转化为输出的过程。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是整个组织系统中各项工作之间的逻辑关系与动态关系。比如，在一个建设工程项目实施过程中，工作流程就包括管理工作、信息处理、设计工作、物资采购以及施工。
每一件工作都是流程的一部分，是流程中的一个节点，企业的流程应该进行有效的管理和控制，促使各个部门和各个员工的分工更加明确，并让每个小的单位都服务于组织的整体目标，确保全过程的协调和目标的统一，而每一个流程的节点必须满足整个流程的时间要求，从而保证对整体目标负责。流程管理，实际上就是要把企业打造成一台自动运行的机器，而每一位员工都成为这台机器上的一个标准配件，因此员工们的工作必须严格按照流程来逐步推进。
管理学家认为，流程就是执行力的工具，只有严格按照流程办事，执行力才能得到强化和保障。在实施工作中，很多企业都会遭遇这样或那样的问题，比如某个环节的工作突然没有人愿意去做，工作做错了却不知道追究谁的责任，不知道与别人如何进行配合，或者不同部门之间经常出现工作重复的现象。这些就是典型的缺乏流程或者流程管理不到位的情况，如果做好流程管理，每个员工都能够按照流程工作，那么每一个环节都能够得到有效落实，每一份工作都会顺利完成。
此外，流程决定工作的效率，也直接影响工作的效益。科学合理的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，所有工作都会变得合理有序，整个团队的合作也会越来越密切，联系也会越来越紧密，工作也会变得更加顺利和流畅，从而有效保证企业的高效运转。而不合理或者不正确的工作流程则会导致问题频出，引起部门间、人员间职责不清、相互推诿或者重复工作等现象，并造成资源的浪费和效率的低下。
流程管理的重要性决定了它的地位与价值，不过对于每一个员工来说，如何按照流程来工作还需要进行培训。
华为公司从IBM公司引入科学的流程管理体系之后，开始努力推进流程化管理，要求每一个华为人都要认真按照流程进行工作。比如，任何工作都必须制定详细的流程，而且流程中每个步骤都要明确：谁在做，用什么工具和方法来做，主要做什么，做出来输出给谁。不仅如此，还要明确每个步骤的考核标准，定期开展严格的考核，考核的结果直接与部门、人员的绩效挂钩。正因为如此，每一个人都会在流程中找准自己的定位，然后坚守自己的岗位，按照规定的步骤一步步完成工作。事实上，华为公司的每一个员工手里都会有一张工作流程图，因此每个人都能够了解自己应该做什么以及怎么做，也知道自己所做的一切会对别人的工作产生什么样的影响。
从华为的经验来看，工作前必须制定详细的流程，而且每一个人都应该拥有流程图，或者说至少每一个工作小团队都必须拥有工作流程图，这样更加方便员工进行自我定位，也能对工作的整体有更加直观的了解，从而能对工作进行更为明确的把握。
其次，流程化的工作必须用制度来保障，而且要积极引入考核机制，这样才能形成制度化、规范化、职业化的工作体系。一旦缺乏制度的约束，缺乏合理的考核机制，员工的工作会变得散漫无序，甚至可能刻意违背流程规定的步骤办事。
华为公司曾经将流程化的工作比喻成盲人摸象，有人摸到鼻子，有人摸到眼睛，有人摸到庞大的身躯，有人摸到粗壮的大腿，有人摸到的则是象牙，所有盲人将自己的工作整合起来，就能够有效完成摸象工作。为了确保摸象工作的准确性，每一个盲人实际上都必须按照特定的要求来完成自己的本职工作，既要受到制度的约束，又要注意与他人的配合，这样才能形成完整的流程工作体系。