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对事负责制是依据流程和授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。
——任正非
在很多企业，员工都是被动的执行者，每做一件事、每执行一个任务的前提都是等待上级的授权，只有上级下达命令，他们才会动手去做这件事，否则无论事态如何发展，他们都不会擅自行动。这种管理模式在一定程度上强化了员工的纪律性和服从精神，但是压抑了员工本身所具有的主动性和创造性。毕竟在企业中，员工是工作的主体，他们具有一定的自主权，拥有自己的思维和想法，过度用制度来束缚员工，只会导致他们丧失活力，他们的执行力也会因此大打折扣。
从工作环境来讲，由于员工通常工作在第一线，非常清楚工作的各个方面，因此对于公司以及各个工作项目中存在的问题、漏洞要比领导者更加了解，他们也经常能够比上级更早地发现问题，问题是他们是否愿意指出这些问题并加以解决，或者消极对待，等着公司领导来发现并下达命令。也许员工会理所当然地觉得，这是领导们应该做的事，这是领导们需要操心的事，或者坚称自己只负责执行命令，因此只要没人下命令，就不用去动手。
在发现问题之后，员工们的不作为或者漠视，体现了公司中企业文化的脆弱，反映了公司的执行力比较差。任正非认为，作为公司最重要的组成部分，员工有义务发现公司存在的问题，也有义务去解决这些问题，只不过这种义务不能仅仅是被动地等待授权，而应该增加更多的积极性和主动性。也就是说，很多时候，员工可以在第一时间内发现问题并主动予以解决，而不是等待老板发现问题然后下达命令。
好的员工总是能够成为上司的左膀右臂，善于帮助上司处理一些潜在的问题，不用事事都等待命令。在华为公司，任正非多次强调员工应该具备一定的自主性，不用事事都向上级请示，对于那些已经有规定和已经成为习惯的事可以直接通过。他之所以制定这样的规定，一方面是为了缩减汇报和等待授权所耗费的时间，从而有效提升工作效率，提高公司的运作效率；另一方面，任正非觉得员工在发现问题后如果想办法自己动手解决，能够有效提升员工的执行力，而且越早发现并解决问题，企业面临的风险也就越小。
正因为坚持这样的工作原则，华为公司提倡的是一种对事负责制，只要有问题，员工就可以着手解决，而不用再执行过去先汇报、再等待的那一套工作机制，只要问题不是太严重，员工可以在上司发现之前尽快解决。对事负责制是一种依据流程和授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力的管理体系，这是一种扩张的管理体系，能够充分调动员工的主观能动性，提升员工的责任感和执行力。
这种制度的推行使得华为员工获得了更大的自主性，比如2005年有个刚刚毕业的大学生进入华为的研发部门工作，在两个月之后的某个周末，这个新员工意外发现了研发部门的无线通信类产品线上出现了大批不合格产品。他觉得很奇怪，觉得可能是生产线上的某台设备出现了问题，为了减少损失，他立即动手进行检查，很快发现了问题所在，接着他牺牲周末的休息时间进行抢修，最终使设备正常运行。
新员工的做法很快赢得了部门主管的重视，因为如果这个问题一直没人发现，或者发现了没人去解决，那么哪怕在短短的几天之内，也会给公司带来很大的损失。正因为如此，主管很快将这个员工所做的事情汇报给了领导，结果公司对新员工进行嘉奖，而且一年之后，等到他逐渐熟悉了相关业务，公司就提拔他成为研发部门的技术负责人。
这个员工的做法不过是整个华为公司的一个缩影，“发现问题、解决问题”是华为人坚持的工作理念，也体现了华为公司“人人负责”的企业文化，而这样的工作态度和执行能力应该成为所有企业员工学习的对象。毕竟在很长一段时间内，大部分企业的管理都存在过紧的情况，导致员工成为只会等待命令的“机器”，这种模式剥夺了员工作为工作主体应该具备的责任感以及执行效率。
很多管理学家都在试图强调一点：员工首先是人，然后才是工作者。一个人应该具有主观能动性，一个员工也应该具有主观能动性，而不是成为“按钮式”的执行者。虽然公司需要忠诚的执行者，但绝对不是只能被动执行任务的员工，不是被命令禁锢的员工。况且那些缺乏主动性、缺乏创造性的员工很难引起老板的重视。
如果将企业的工作进行简化，那就是“进行规划—下达命令—执行任务”，在这个过程中，下达任务的上级与执行命令的下级员工都应该参与进来，不过对于那些有明确规定或者没有时间进行汇报的任务，员工可以进一步进行简化，在发现问题的时候主动加以解决，从而防患于未然。
一个好员工应当明确的是“我要为公司解决什么问题”，而不是“公司要我解决什么问题”，在日常的工作中，也不要总是觉得公司或者老板发现的问题才叫问题，不要觉得老板下达指令的工作才叫工作。老板也是人，总会有疏忽的时候，也有一些问题难以顾及，也会有一些难题难以发现和解决，而作为员工，存在的价值就是为了帮助老板解决各种问题，因此帮助老板找出问题所在，帮助他们解决这些问题，这才是好员工最应该做的。