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1.外部环境的构成
任何组织都不是独立存在、自我封闭的。正如前面图1 5所示，组织的作业工作要依赖外部环境作为其投入的来源和产出的接受者，组织的管理工作实际上也是在一个开放系统里展开的，管理者必须时刻明智地对周围环境的变化做出反应。从组织外部的角度来观察，环境中究竟有哪些因素对管理者的行为产生影响？我们划分为如下两大类：
（1） 一般环境 ，亦称宏观环境或社会大环境。指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。
（2） 具体环境 ，亦称微观环境或任务环境。指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联）等。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更明显，也更容易被组织管理者识别、影响和控制。当然，不同的组织所面临的具体环境是不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。例如，私立学校和公立学校都从事教学活动，但私立学校比公立学校更卖力地招收新生、维持校友关系及提供就业服务，而公立学校的管理者要花更多的时间去游说政府部门以取得更多的拨款。同样，瑞士劳力士公司和蒂麦克斯公司都制造手表，但它们的具体环境因其经营不同的细分市场而不同。
2.外部环境的特征
外部环境的特征可通过不确定性程度来衡量。如图1-6所示，依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度）这两项标准，可以将组织环境划分为四种不确定性情形：
（1）低不确定性：即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商等就处于这种复杂性和动态性都比较低的环境之中。
（2）较低不确定性：即复杂和稳定的环境。随着组织所面临环境要素的增加，环境的不确定性程度相应上升。如医院、大学、保险公司和汽车制造商等经营规模较大的组织就常处于这种比较复杂但相对稳定的环境状态中。
（3）较高不确定性：即简单和动态的环境。有些组织所面临的环境复杂性并不高，但因为环境中某些要素发生动荡变化，使环境的不确定性明显上升。如唱片公司、玩具制造商和服装加工企业就处于这种动态环境中。
（4）高不确定性：即复杂和动态的环境。当组织面临许多环境因素，而且某些因素经常发生重大变化，且这种变化很难加以预见时，这种环境的不确定性程度最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以，每个组织的管理者都力图通过自己主动的影响将环境不确定性降至尽可能低的程度。
图1-6 环境的不确定性程度
企业不能孤立地看待外部环境的影响，而必须结合自己的内部条件来识别外部环境对于本企业的机会和威胁。只有在与本企业自身所拥有或将拥有的资源以及与众不同的能力相匹配的情况下，环境中存在的机会才有可能变成为企业的机会。如果存在于环境之中的机会与本企业的资源和能力状况并不相适应，那么，企业就必须首先着眼于改善和提高自身的内部条件。
1.内部环境的构成
任何组织（企业也不例外）都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了管理工作的基础。下面以企业这一特定的组织为例，对其内部环境条件从资源、能力和核心竞争力方面进行解剖和分析。
（1） 资源 。指企业生产经营过程的投入。企业中有些资源是有形的、显性的，如以现金、有价证券等反映的财务资源，以土地的位置、厂房设备的先进性及原材料的紧缺程度等反映的实物资源，以专利、商标和专有技术所有权体现的技术资源，以及从数量和成本上反映的劳动力状况等；另一些资源则是无形的、隐性的，如员工的知识和智慧，相互间的信任和协同工作的方法，企业在社会上的声誉及对外联系的特有方式等。企业所拥有的资源是其独特能力的基本来源。
（2） 能力 。指一组资源的有机的组合。就像胶水把物质黏合在一起形成高强度的材料一样，企业通过各种有形资源与无形资源的不断融合形成与众不同的能力。其中，能为企业带来相对于竞争对手的有持久优势的资源和能力被称为核心竞争力，亦称核心能力。
企业一旦建立了自己的核心竞争力，不仅会使现有的业务经营产生超额利润，而且能使相关的或新创的业务取得该种能力延伸运用后的溢出效益。因此，管理者在开展管理工作时，一个根本的出发点就是要最大限度地培育、发展和运用企业的核心竞争力。有了特定的核心竞争力作为支撑点，企业就可以从已有业务领域中衍生出许多以其为中心的技术、产品和行业，从而为企业成功进入多个经营领域参与竞争并获得有利的竞争地位提供坚实的基础。我们可以将企业比喻为一棵果树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品，而支持核心产品的核心能力就是树根。有了强有力的树根，企业这棵果树才能够枝繁叶茂、硕果累累。
2.内部环境的特征
如上所述，对企业内部环境条件的研究主要是考察企业所拥有的资源、能力和核心竞争力。在这些要素的考察中，我们要鉴别出其中潜存的优势与劣势。优势就是对企业生存发展有利的方面，它形成企业的良性资产，即通常所称的“核心竞争力”；劣势则是对企业生存发展产生不利影响的方面，它构成了企业的负担或债务，这对应地称为“核心惰性”。
判断某种资源和能力能否成为核心竞争力，有如下四条基本标准，如图1-7所示：
图1-7 核心竞争力的来源与判别标准
（1）价值性，即这种资源和能力是很重要、很宝贵的。拥有它，企业在为顾客创造特定价值时能为自身谋得利益。比如，索尼公司的微型化技术就使顾客受益无穷，同时也使企业获得了开发和把握电子产品各种潜在市场机会的可能，因而它是一项有极大价值的能力。
（2）稀缺性，即这种资源和能力是买不到的，只为少数的企业所拥有。这些通常是很重要的资源和能力，并不是每个企业都能拥有的。
（3）难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的。企业形成或拥有了某种资源和能力后，竞争对手可能在轻易买不到的情况下，想通过仿制或学习来获得，这就要求企业必须建立起某种屏障，使自己独有的资源和能力具有难以模仿性。
（4）不可替代性，即这种资源和能力是无法替代的。如果能找到可替代的资源和能力，则这种资源和能力不可能给企业带来持久的竞争优势。
换个角度来分析，如果某种资源和能力，从顾客的角度看不是有价值的和不可替代的，或者从竞争者的角度来看不是稀有、独特的且不可模仿的，那么，它就不可能成为企业的核心竞争力。只有在同时满足以上四个评判标准的情况下，企业的核心竞争力才有可能从资源和能力中生成。而拥有了核心竞争力，就意味着这个企业具备了持久生存发展的优势条件。否则，如果企业的资源和能力满足不了这四个标准的要求，企业就不会具有持久的竞争优势。
总而言之，由于各个组织的资源和能力各不相同，在同一外部环境中经营并采取类似管理措施的组织并不一定会取得相同的绩效。可以概括地说，组织的内部条件、外部环境和管理工作三者共同决定了一个组织的总体绩效水平和生存发展能力。管理工作必须针对组织所面临的特定的内外部条件因地制宜地开展。