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管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。所以，美国管理大师德鲁克曾说：“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。”管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用。那么，究竟以什么标准来划分管理者与非管理者？管理者的职责与作业人员（工人）的职责有什么不同？一个人需要具备哪些技能才可成为有效的管理者？
我们可以从组织的横切面和纵切面来分辨各种类型的管理者。首先从横切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员有如下四类。
（1） 作业人员 ，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人、麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师、企业销售现场的推销员、政府机动车管理办公室中负责办理驾驶执照更换业务的办事员、医院中为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层（称为作业层），不具有监督他人工作的职责。
（2） 基层管理人员 ，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而学校中则由教研室主任来担任。
（3） 中层管理人员 ，他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常拥有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。
（4） 高层管理人员 ，他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。这些高层管理者包括公司董事会主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员等。
管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是与他人一起并通过他人使组织活动得以更有效地完成，因此， 管理者 是指通过协调他人的活动，以与他人一道或通过他人实现组织目标的人。
作业者与管理者尤其是基层管理者之间的界限区分有时并不是那么截然分明。比如，在鼓励民主式管理或参与式管理的组织中，作业者可能也是自己工作甚或他人工作的管理者。而在不少情况下，管理者也可能承担某些作业职责，如保险索赔监督员除了负责管理保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务工作；某医院的院长可能要亲自动手做一些危急病人的难度较大的外科手术，等等。但身为管理人员，应该记住，他们的主要工作应是促进他人做好工作而不是事必躬亲地去做工作，即使自己擅长的工作也要尽量委托他人去做，自己则要将主要精力集中在“管理”这些人及其工作上，并对这些人的工作好坏负有最终的责任。正是在促成他人努力工作并对他人工作结果负责这一意义上，管理人员与作业人员的工作具有天壤之别。
作为管理者，不论他在组织哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。 不同层次管理者工作上的差别并不是职能本身不同 ， 而在于各项管理职能履行的程度和重点不同 。如图1-2所示，高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多。即使对同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。
高层管理者的工作应该与中低层管理者的工作有重要的区别。日本松下电器公司的创始人松下幸之助有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们，他们也听你的。但如果发展到1 000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10 000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这说明，一个企业的规模扩大后，管理的复杂性随之增大，管理方面的职能分工相应深化，逐渐分化为制定大政方针的 战略管理者 和负责具体事务的 日常管理者 。
图1-2 管理者的层次分类与管理职能
将才和帅才
在古代军队中，管理者大都是一身二任，既是制定决策的“帅才”，又是英勇善战的“将才”，有时甚至和战士一样，在前线冲锋陷阵。只是到了后来，军队的规模越来越大，一个军事首领不可能一身二职了。于是，把最高决策的领导者和英勇善战的将军区分开来。“帅才”掌握决策大权，“将才”主要是带兵打仗。《后汉书》中记载了刘邦和韩信的一次精彩的“论将”：
刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”
韩信说：“陛下能领兵十万。”
“而你呢？”
“我是多多益善啊！”
“多多益善，那你为何被我所擒？”
“那是因为陛下虽不能领兵，却善将将（‘用将’之意）。”
在上面的案例中韩信提出了一个十分重要的军事人才分类原则，即所谓“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”。由此可见，“将才”和“帅才”是活动在不同的管理层次中的领导人物，他们的管理职能也就有所不同。“将才”可以过问十分具体、十分详细的事情，而“帅才”则不能这样做，他必须把精力放在与全局密切相关的总体决策上。
无数成功的管理经验告诉我们，高层管理者（即“帅才”）需要做一件必须做而又很难做的事，那就是不去管“将才”的工作，给他们充分的自由。古罗马法典曾经规定，“行政长官不宜过问琐事”。科学管理运动的发起者泰罗提出 例外管理 原则，提倡高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定权和监督权。基于这种思想，美国通用汽车公司和杜邦公司先后在20世纪20年代初推行了事业部制组织形式，将日常事务管理的全面协调权责下放给事业部（或分部）经理，这样就在中间管理层次上形成了综合管理人员。
综合管理人员是相对于专业管理人员而言的，其分类的角度就是组织的纵切面。 综合管理人员 指的是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。对于小型组织（如一个小工厂）来说，可能只有一个综合管理者，那就是总经理，他要统管该组织中包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动。而对于大型组织（如跨国公司）来说，可能会按产品类别设立几个产品分部，或按地区设立若干地区分部，此时，该公司的综合管理人员就包括公司总经理和每个产品或地区分部的总经理。每个分部经理都要统管该分部包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动，因此也是综合管理人员。
除了全面负责的综合管理人员外，组织中还常常存在 专业管理人员 ，也就是仅仅负责管理组织中某一类活动或业务的管理者。根据这些管理者所管理的专业领域性质的不同，可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者以及研发部门管理者等。这些部门管理者可以泛称为生产经理、营销经理、人事经理、财务经理和研发经理等。对于现代组织来说，随着其规模的不断扩大和环境的日益复杂多变，管理工作的专业分工也变得日益重要。可以认为，专业管理人员是从组织纵切面细分的角度对管理者的分类，如图1-3所示。不同专业领域的管理者在履行管理职能中可能会产生具体工作内容侧重点的差别。例如，同样开展计划工作，营销部门管理者做的是产品定价、推销方式、销售渠道等的计划安排，人事部门管理者做的是人员招募、培训、晋升等的计划安排，财务部门管理者做的则是筹资规划和收支预算，他们在各自的目标及其实现途径的规定上都表现出不同的特点。
图1-3 管理者的领域分类
每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，并力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理技能包括以下几个方面的内容。
1.技术技能
所谓 技术技能 ，就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。如果是生产车间主任，就要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。如果是办公室管理人员，就要熟悉组织中有关的规章、制度及相关法规，公文收发程序、公文种类及写作要求等。如果是财务科长，就要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤其重要，因为他们大部分时间都在训练下属人员或回答下属人员有关具体工作的问题，因而必须知道如何去做自己下属人员所做的各种工作。具备技术技能，方能更好地指导下属工作，更好地培养下属，由此才能成为受下级成员尊重的有效管理者。对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍小些。
2.人际技能
人际技能 就是与组织中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。人际技能首先要求管理者了解他人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且认识到他人的信念、态度、观点与自己的不一样是很正常的，承认和接受不同的观点和信念，这样才能与他人更好地交换意见。其次，要求管理者能够敏锐地察觉他人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便采取一定措施，使组织成员的个人目标与组织目标最大限度地一致起来。最后，要求管理者掌握评价和奖励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。
3.概念技能
概念技能 是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所管部门或科室在组织中的地位和作用。分析和概括问题的能力是概念技能的重要表现之一。管理者能够快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，预测问题发展下去会产生什么影响，需要采取什么措施解决问题，这种措施实施以后会出现什么后果。形势判定能力是概念技能的又一表现。管理者通过对外部和内部形势的分析判定，预见形势将朝什么方向发展，是对我有利，还是对我不利，以便充分利用好形势发展组织的事业，同时采取措施对付不利形势，使组织获利最多或损失最少。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤其重要。
上述三种管理技能是各层次管理者都需要掌握的，区别仅在于 各层次管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同 ，如图1-4所示。
图1-4 管理层次与管理技能要求
马云：中国企业家中的“概念技能”高手
在中国当下知名企业家中，阿里巴巴集团的马云具有卓越创业者和企业家所具备的“概念技能”———对创业机会的洞察、判断、抽象和概括的能力。
马云对技术本身“一窍不通”，但却对技术的作用及技术对商业的影响具有超前的判断力，并能够通过恰当的语言、行动等领导那些精通技术的人。马云在北大演讲时说：“李彦宏和马化腾都是学技术的，都很懂技术，只有我不懂技术，但我不懂技术并不代表阿里的技术差。相反，正因为自己不懂技术，所以阿里的技术才是最好，因为我尊重技术，对技术人员很敬仰，技术人员说云计算很重要，做决策的时候，我就大胆地说‘就这么干’。”“五年前，中国好几家公司都在做云计算，腾讯和百度都在做，但它们两家都太了解技术了，知道做不下去，就放弃了，正因为自己不懂，所以就一直坚持着做下去，投入大量人力、物力、财力，最后我们做出来了！所以不懂技术没关系，但要尊重技术、热爱技术，如果能够解决社会问题，那就应该做，只有能创造社会价值的才是好技术。”
在创业初始阶段，马云就展现出了异于常人的概念技能。他认为：“过去，我常常说自己是一个盲人骑在瞎老虎背上，不过那些骑在马上的专家都失败了，我们活了下来。因为我们考虑的是未来，我们相信未来，我们改变自己，我们不抱怨别人。我在我的公寓里告诉团队，我们必须证明自己，因为如果我们能成功，那中国80％的年轻人就都能够成功。我们没有有钱的父亲、有权的叔叔，我们没有从政府拿过一块钱，没有从银行拿过一块钱，我们从零开始。所以我必须努力工作，不仅是证明我们自己，也是证明我们这代人，证明互联网的力量。”
在一次颁奖晚会上，马云用了两分钟时间陈述了自己的梦想：“五年以前，在长城上我跟我的同事们提出我要创办全世界最伟大的公司，我希望全世界只要是商人就一定要用我们的网络。当时，很多人认为我是疯子，但不管别人怎么说，我从来没有改变过我想创办全世界最伟大公司的梦想。1999年的时候，我们提出要让企业存活80年，在互联网最痛苦的时候，也就是2001年、2002年的时候，我们在公司里面讲得最多的字就是‘活着’。直到全部的互联网公司都‘死’了，只要我们还活着，我们就是赢家。我永远相信，只要永不放弃，我们就还有机会。最后，我们还是坚信一点，这个世界上只要有梦想，只要不断努力、不断学习，就能成功。”对于未来机会的深刻洞察，并坚持下去是马云概念技能的突出表现。
资料来源：马云.天下没有难做的生意.企业研究，2013（5）.
管理工作是否任何人都能做？管理者是否需要像医生、律师或会计师一样成为职业工作者？虽然理论界目前对管理职业的认证还没有形成完全统一的看法，但从应用方面看，管理在现代社会中的地位已经迫使人们对从事这项工作的人的“专家”资格形成了比较明确的认识。历史上，美国西部铁路公司在19世纪中叶发生的两辆客车迎头相撞事故，促使该公司最早采用了由“支薪经理”来代替所有者行使管理职能的崭新的管理制度。从那时起，专职经理在管理上发挥着越来越重要的作用。不过，在所有者和管理者刚开始实现分工的年代里，管理工作仍然主要由懂业务技术的“ 硬专家 ”来承担。随着社会的发展，仅由精通一门技术的专家来管理已不适应新形势的要求，所以逐渐演化为由工商管理学院培养出来的管理人才来实施管理。这类新的管理专家所具有的管理技能已经大大超出技术技能的范围，所以被称作“ 软专家 ”。
西方国家在19世纪中期以前，经济组织中所有权与经营权并未分离，管理职能没有完全独立出来，因此没有职业化的管理阶层（或称经理阶层、企业家阶层）。后来随着企业规模的扩大，管理工作的难度加大，有财无才的资本家感到力不从心，从而开始聘请有专门经营管理知识和技能、靠领取薪资作为主要收入来源的管理人才来代行管理之职。据调查，美国500强公司的高级经理人员中有71.8％是工商管理专业毕业的，毕业于工程技术和其他学科专业的仅占28.2％。法国A类公务员（业务类中属于领导职位的公务员）全部都是法国国家行政学院的毕业生。各国越来越多的军事指挥官是军校毕业生。各行各业中管理工作的专业化（这里指专门化），并逐步形成职业化的管理人才队伍，已是客观形势之所趋。
管理工作要成为一个专门的职业，经理市场的发育是一大先决条件。成熟的 经理市场 将优秀管理者的才能看作一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格（包括年薪工资、红利和股票期权等报酬）。就像职业体育运动的超级明星一样，杰出的管理人才成为企业不惜重金争聘的对象。
当然，有才的经理人要成为企业所有者放心聘用的对象，还必须具有某种必备的职业操守。就像医生、律师要有从业道德一样，管理者在运营企业中亦应遵循一些基本的道德准则。比如，对于营利性组织中的管理者来说，他该如何处理个人利益与组织（集体）利益的矛盾？在组织利益中经济效益（利）与社会责任（义）发生矛盾的时候，又以哪一边为重？如果说“损人（集体）利己”和“见利忘义”通常被认为是不可取的，那么管理者又该对谁言“义”呢？一般而言，满足股东的利益与遵纪守法，是最低限度的“义”。兼顾雇员的需要是社会责任意识发展的第二阶段。第三阶段的社会责任意识则是不仅对股东和雇员，而且对处于企业具体环境中的各类利益相关者负责。而最高阶段的社会责任意识是对更广阔的社会负责。作为营利性组织的管理者，他所持的“义利观”处于什么样的阶段，不仅反映了他所就职企业的社会责任范围，而且反映了他个人的商业伦理观。