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人类懂得管理的作用，掌握管理的本领，享受管理的好处，可以说由来已久。人类社会自从开始群居群猎时起，就知道“合群”抵御危险、征服自然，这种“合群”的目的无非是为了集结个人的力量，以发挥集体更大的作用。“合群”实际上是人类社会中普遍存在的“组织”现象。可以说，有人类就有组织。所谓 组织 ，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合，但是组织的成员必须按照一定的方式相互合作，共同努力去实现既定的组织目标。这样，组织才能够形成一种整体的力量，以完成单独个人力量的简单加总所不能完成的各项活动，实现不同于个人目标的组织总体目标。
组织需要合作、协作或协调，这样管理就应运而生了。管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。只要人们需要通过集体的努力去实现个人无法达到的目标，管理就成为必要。管理是协调个人努力所必不可少的因素。这正如马克思指出的那样，“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动……所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”
指挥之于乐队，就像管理人员之于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。无法想象，没有管理人员及其管理活动，人类能够演奏出美妙动听的音乐、修筑万里长城、建造金字塔、兴办水陆交通事业。同样无法想象，没有管理，工厂的生产活动能够顺利地生产出产品。管理是人类活动中最基本的活动之一，是组织活动的一个极其重要的组成部分。
人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益凸显的。如果说简单的组织只需要简单的管理，因而管理的重要性还不显得十分突出，那么时至今日，社会和经济已获得高度发展，组织的规模越来越大，组织面临的环境越来越不确定，业务作业活动越来越现代化，管理就越来越成为影响组织生死存亡和社会经济发展的关键因素。世界上许多著名的管理学家和经济学家都非常强调管理的重要性。如有人把管理看作工业化的催化剂和经济发展的原动力，将其与土地、劳动和资本并列为社会的“四种经济资源”，或者与人力、物力、财力和信息一起构成组织的“五大生产要素”。还有的人把管理、技术和人才的关系比喻为“两个轮子一根轴”。不管具体说法如何，管理的一个重要作用就是能使现有的资源获得最有效的利用。日本是一个自然资源匮乏的国家，但其极度重视管理，并在管理方面不断创新，从而使自己从资源贫乏国发展成为世界经济强国。良好的管理可以使一国的经济获得迅速发展，不良的管理只会造成资源利用上的极大浪费。现在有一种看法，认为发展中国家之所以经济不发达，根本原因就是管理不善，其中的道理已不言自明。
组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，它们之间的关系如图1-1所示。组织是直接通过作业活动来达成组织目标的，但组织为了确保这一基本过程（对企业来说，该基本过程就表现为生产经营过程）顺利而有效地进行，还需要开展另一项活动———管理。管理是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。
图1-1 组织中的作业与管理活动
所谓 管理 ，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。这个定义包含以下四层含义：
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
（3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
（4）管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。
严格地说，管理并不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。因此，管理的目标是与组织的目标联结在一起的。概括地说，管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。具体可从以下三个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况。
1.组织的产出目标
一个组织要开展活动，必须拥有人、财、物和信息资源。组织所获得的这些人力资源、金融资源、物资资源和信息资源，就构成了组织的投入。对资源或投入的运用就可以产生组织的成果。成果是组织活动过程的最终结果，通常称为组织的“产出”。其具体表现可以是医院中治愈的病人、学校中培养出来的人才、制造业企业中生产的产品，以及服务业企业中提供的各项服务等。不同类型的组织，其成果的具体表现形式可能各不相同，但从一般的规范角度看，任何成果都可以从如下几个方面加以考察和衡量。
（1）产量与期限。产量是从生产多少产品或者提供多少服务项目的角度来反映产出水平的。生产的产品数量可以实物指标（如制造了多少吨钢材、生产出多少台机床等），也可以货币指标（如产值、销售额等）来衡量。至于提供的服务数量，在实物指标上表现为承接了多少维修任务，接待了多少客户，答复了多少个电话等，这些在价值指标上的表现就是完成了多少营业额。另外，任何产出都必须在规定的时间里完成才有意义。交货有最后期限的要求，对组织中各部门及个人的工作也必须规定每天、每星期、每个月或每年需要完成多少数量的任务。离开了时间的规定，任何数量标准都将失去意义。
（2）品种与质量。无论是产品还是服务项目，都必须按照顾客对其需求的类别和特性来提供。如果冰箱不能制冷，其质量自然是不合格的，而如果冰箱的款式、颜色不符合顾客的预期，就难以适销对路。因此，质量和品种是对产出的更内在、更本质的规定。对质量的测定，可以通过产品的次品率、退货率，服务中的差错率，以及顾客的投诉等来反映。
（3）成本花费。企业要将资源转化为成果，最理想的要求是使产出的产量和质量控制在既定的成本花费之内。这种控制通常是建立在拨给一个单位的经费预算的基础上的。典型的经费预算是直接依据所产出成果的产量和质量来规定该项活动的成本花费标准。
以上是从 产出目标 角度对组织将资源转化为成果的活动过程水平的一种衡量。其总的要求是，管理工作要确保组织在活动过程中能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。
2.组织的效率与效果
组织的 绩效目标 是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低表现在效率和效果两大方面。
所谓 效率 ，是指投入与产出的比值。例如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位产品成本等，这些是对组织效率的具体衡量。由于组织所拥有的资源通常是稀缺、有价的，所以管理者必须关心这些资源的有效利用。对于给定的资源投入，如果组织能获得更多的成果产出，就有了较高的效率。类似地，对于较少的资源投入，如果能够获得同样的甚至更多的成果产出，便也有了高效率。
然而，管理者仅仅关心组织活动的效率还是不够的，管理工作的完整任务必须是使组织在高效率的基础上实现正确的活动目标，也就是要达成组织活动的 效果 。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。利润就是销售收入与所销售产品或服务的总成本的差值。利润是经市场检验的衡量效果的一项客观的指标。
效率和效果是两个有联系但并不相同的概念。效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果就是保证“做正确的事”。在效果为好的情况下，高效率无疑会使组织的有效性增大，但从本质上说，效率与有效性之间并没有必然的联系。有时，一个企业的效率可能比较高，但如果生产的产品没有销路，或者不能满足顾客的需要，这样效率越高反而会导致有效性越差，因为此时产品生产得越多，库存积压也就越多，从而企业亏损也越多。所以，一个有效的管理者应该既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。
现举一个简单的例子说明组织的有效性是如何同时决定于效率和效果两项指标的。
假设一家资金总额为40亿元的企业，在过去的一年时间里取得了50亿元的销售收入，总成本花费为30亿元。这意味着在这一年的经营中，企业实现利润为50－30＝20（亿元），成本利润率为20／30＝66.67％，销售利润率为20／50＝40％，资金周转率为50／40＝1.25（次），资金利润率为20／40＝50％。资金利润率是企业界最常用也是股东们最关心的企业经营有效性的衡量指标，它实际上是经营效果指标（销售利润率）与资金使用效率指标（资金周转率）的乘积，即40％×1.25＝50％。这个例子说明，销售利润率与资金周转率两个因素共同决定了企业资金使用的效益以及股东投资的回报水平。
3.组织的终极目标
根据组织的性质不同，组织的 终极目标 可以有不同的表现形式。有一些组织以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为 营利性组织 ；另一些组织则以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标，因此被称为 非营利组织 。与营利性组织终极目标的实现程度可以通过经市场检验的比较客观的绩效指标来衡量不同，对于非营利组织来说，其终极目标的实现情况往往须依赖一些定性的和相对主观的指标加以衡量。但不论组织所要实现的终极目标有何差别，管理工作的使命任务基本上是一样的，即都要 使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标 。只有这样，才能称得上是有效的管理。