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在前述几种管理思想进一步发展的同时，随着社会经济的迅速发展和科学技术的进步，许多新的管理思想不断地涌现出来，以致在20世纪60年代后出现了“管理理论的丛林”。在观点纷呈、百花齐放的局面中，有两种思想最引人注目，那就是系统管理思想和权变管理思想，它们被认为是“管理理论丛林”中占主导地位的现代管理思想。
系统和权变管理思想的最大特点是，强调管理者要把其所在的组织看作一个开放的系统，因此要研究组织内外对管理活动有重大影响的环境或情境因素，希望对这些影响因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。这两种管理思想实际上是相互关联、相互促进的。
20世纪60年代中期到70年代中期，从系统角度分析组织与管理问题的思想、理论和方法得到了迅速的发展。所谓“ 系统 ”，就是由若干相互依存的部分以一定的形式组合而成的一个整体。如图3-1所示，每一个系统都包括四个基本方面：
（1）投入：从周围环境中获得这个系统所需要的输入物———资源。
（2）转换：通过技术和管理等过程促进输入物向输出物的转化。
（3）产出：向环境提供其转换处理后的输出物———产品或劳务。
（4）反馈：即环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。
图3-1 系统的一般模型
系统管理思想认为，组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素组成的。例如，一个企业是由生产部门、市场营销部门、采购部门、财务和人事部门等组成的。生产部门生产产品质量的好坏会直接影响到产品在市场上的销售情况；采购部门采购来的原辅材料的质量的好坏和成本的高低，会影响到生产部门的产品质量和产品成本，进而影响销售和利润等。局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。
系统管理思想还认为，组织是一个开放的系统。按照系统理论的观点，系统有两种基本类型：一种是封闭系统；另一种是开放系统。封闭系统不受环境的影响，也不与环境发生关系。但前期的科学管理思想和行为管理思想都倾向于把组织看作封闭系统，没有注意到环境的影响作用。而现代管理者则必须把组织视为一个开放系统，即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。现实中，企业是不可能作为封闭系统来运作的。劳动力市场中供应的劳动力的素质和工资水平、外部资金的宽裕程度、政府的政策、用户的需求变化等，都会影响到企业的经营状况。正因为如此，一个组织的成败就往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化并做出正确的反应。
权变管理思想可以看作系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。所谓“ 权变 ”，就是相机而变、随机制宜、随机应变的意思。权变管理思想强调，管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。但早期的管理研究由于持封闭系统观点，看不到其所面临的特定环境因素对管理工作的影响，从而倾向于寻找普遍适用的最佳管理方法。遗憾的是，现代环境的日益复杂多变导致封闭式的管理在实际中越来越行不通。于是，20世纪60年代后期开始流行起权变管理思想。这种思想认为，组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。
例如，古典管理思想主张，要提高劳动生产率就必须进行分工，但在许多情况下，分工有可能造成协调成本的上升，导致组织总生产效率的降低；虽然在20世纪初机械式的行政组织可能是一种理想的组织结构形式，但在现代高新技术企业的管理中，其他更有机的组织结构形式或许有更好的效果。行为管理思想是基于对人性的另一种认识，所以提出的管理方法主张往往与古典管理思想相悖。孰是孰非，孰优孰劣，没有必要（实际也很难）强行作出结论。“对X问题，一定要采取Y行动”的思考方式未免过于片面和绝对。权变管理思想提倡管理者要将这种单线的思考方式转变为多线的思考方式，即“对X问题，如果是在f情况之下，就采取Y行动；但如果是在g情况之下，则采取Z行动”，其中f、g就是影响管理行动的环境变量，亦称为情境因素或权变因素。
权变管理思想包含以下三个方面的内涵：
（1）以何来变：即说明可用以相机而变的管理方式或手段有哪些。比如，是采取Y行动还是Z行动。这里，Y、Z代表了两种可供选择的管理方案。没有至少两个备选管理方案存在，就难以进行权变的管理。
（2）因何而变：即明确影响管理方案选择的权变因素。《三国演义》中诸葛亮建议刘备对曹营采取火攻之策，风向是影响这一策略有效性的权变因素。就我们前述的Y、Z管理之策来说，是否采取Y行动，取决于f这一情境状态是否出现。
（3）如何匹配：权变管理主张没有最优的管理方式，只有最合适的管理方式。“匹配”就强调了这种合适性。就火攻曹营来说，“万事俱备，只欠东风”，“东风”这一情境状态是否出现，是火攻策略能否达到如期目的的先决条件。诸葛亮英明地预料到在那个通常不刮东风的季节会有东风刮来，使火攻之策有了曹军没有料及的效力。就管理工作来说，我们前面所述的Y、Z管理之策也许都是可以采取的，但是在此时此境（f）下Y有效，在彼时彼境（g）下Z有效，就具体限定了特定管理方式所适用的条件或范围。管理决策过程中，对多个备选方案的理性的选择就是谋求特定方案与情境状态的最优或最满意的匹配。
总的说来，权变管理思想是在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境（情境）因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。权变管理思想的产生实际上是适应当代经济活动的国际化、组织的大规模化和组织环境的复杂多变等新形势而提出的对管理方式多样性和灵活性的要求。它告诉管理者，不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚各种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的才会是有效的。因此，管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。
1.管理思想对管理实践的进行和提高起着指导、促进的作用。管理者要进行有效的管理，就必须了解人类管理思想的发展过程。
2.西方国家是在19世纪末20世纪初开始形成系统化的管理思想的。20世纪20年代以前的主要管理思想包括泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论。这三种理论力图打破传统的经验管理办法，实现对作业与组织的科学的、理性的管理，但这些思想都忽视了人的因素和环境的影响，因而被称为古典管理思想。
3.20世纪20年代中期开始在霍桑工厂中进行的试验宣告了另一种管理思想的诞生。梅奥在总结霍桑试验结果后提出的人际关系学说弥补了前期管理理论的不足，使人们看到了“人”的因素的重要性与特殊性，从而激发了行为管理思想的蓬勃发展。
4.在第二次世界大战中产生和发展起来的定量管理思想实际上是数量方法在管理中的应用，它通过将运筹学、统计学和计算机等科学的知识和方法用〗于研究和解决复杂的管理问题，以帮助管理者更好地为组织确定正确的目标和合理的行动方案。这种管理思想有时也被称作“管理科学”。
5.把组织看作一个与环境保持密切联系的开放系统，就产生了系统管理和权变管理思想。这是两种主要的现代管理思想，冲破了以往着重于组织的内部并倾向于寻找普遍适用的最佳管理模式的做法，使人们对组织与管理问题的思考和行动发生了巨大变化。
6.无论是管理实践还是管理理论，都是随着社会的发展而发展的，一定的管理理论反映了一定社会的管理要求。上述理论从不同侧面说明管理工作本质与内容的各种管理思想，都有其一定的适用范围。在现代的管理实践中，我们需要注意根据管理实际灵活地运用各种管理理论。
1.你认为产生于20世纪初的科学管理思想在现代社会中还具有实践的价值吗？具体体现在哪些方面？
2.法约尔提出的管理五大职能与本书中对管理职能的介绍有什么主要的不同？
3.在前面介绍的各种组织形式中，你认为哪些组织形式与韦伯行政组织理论所倡导的行政性组织设计最相似？
4.在经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种人性假设中，你认为麦克雷戈提出的X理论和Y理论分别与何种人性假设相当？
5.有人认为：“泰罗和法约尔给我们指出了一些明确的管理原则，而权变观点却说一切取决于具体的情境，这使我们倒退了半个多世纪，从一套明确的原则退回到一套不明确和模糊的指导方针上去了。”你是否同意这种说法，为什么？
6.学习西方管理思想史，你得到的最大启示或收获是什么？
7.中华民族是一个历史悠久的有灿烂文化的民族，无论是在古代、近代还是现代，我国实践了许多优秀的管理思想。遗憾的是，这些管理思想因为缺乏系统化的整理和提炼，没有像西方那样形成引人注目的理论。你能列举一些我国在各个历史发展时期突出的管理思想或实践吗？
8.假如你是本章开头案例的主人公———查伦·佩琳，你准备如何把定制化的家具尽快送到顾客手里，同时使员工的工作更富有乐趣？
案例3-1 每天看总数，看不见损失；每小时分开算，暴露了损失
一、“分时段送料”的要求
在青岛海尔工业园，为洗衣机事业部供应物料的精密塑胶事业部与洗衣机事业部只隔一条马路，很近便。自从推进“T－1”
送料以来，从每天的总数上看，物料在当天送齐，似乎真的没什么问题。
但最近推进看单流程时，问题出来了：按照分时段送料的要求，每小时都有具体的送料数量，结果发现经常不能做到分时段送料，影响了事业部的预算，损失不少！
每天看总数时看不见的损失，在每小时分开算时，都暴露出来了！
二、把“30分钟”压缩成了“3分钟”
精密塑胶事业部市场经理徐航开始找问题。他开着一辆送货车，开始细致地测算车辆每跑一个来回的时间。
来来回回跑了几趟，信息都测算出来了：精密塑胶事业部与洗衣机事业部之间距离700米；送料的小车来回一趟要8分钟；装货、卸货要费时30分钟……一计算：按这个时间，正好能在每个时段“卡着点”准时送到；但很难“卡”准，稍有闪失就会迟到！
徐航接着发现：以前车辆装货要30分钟，是因为物料每次要分别从精密塑胶事业部三楼的几个临时周转区，用电梯送到一楼再装车；如果电梯繁忙，车辆就空等着。
于是，徐航改变了一个流程：生产线的物料下线后，随即都集中放到一楼的“T－2”区，车辆到后能马上装车。结果发现：以前要30分钟的装车过程，现在只要3分钟了！
三、“以前有90％的损失被掩盖住了！”
“30分钟的活儿，其实只要3分钟就能干完！以前有90％的损失我们没有看见！”徐航说，“是看单流程暴露了我们以前没看见的损失！”
现在，徐航还在进一步测量工人装车的操作动作，他说：“还可以把时间进一步压缩。”
（资料来源：海尔人.第734期第3版，2006 04 19.）
案例思考题
1.徐航的做法体现了哪些管理思想？
2.若将海尔洗衣机事业部与为其供料的精密塑胶事业部看作一个系统的两个构成部分，你能用系统模型描绘出徐航采取措施前后该物料从生产至送抵目的地的基本流程吗？该流程的变化主要在哪些方面？
3.从精密塑胶事业部的角度看，徐航的做法改进了哪些方面的绩效指标？
案例3-2 节拍提升后的“冲击波”
某公司中央空调事业部有一条生产线的节拍三年来一直没有变化。最近制冷与空调专业本科毕业，来公司工作了一年半的秦昌升被提升为这条生产线的新线长。他上任后不久就发现，这条生产线有一个测试工位，节拍长达10分钟，而其他工位的节拍只需3分钟，因此整条生产线一直被这个“瓶颈”工位所限制。秦昌升利用所学的专业知识，提出了一个增效方案，结果把节拍提升到原来的3倍。
生产线的效率取得突破性提高后，员工们都很高兴，因为干得快，挣得也多了。但是，紧接着产生了一系列的“冲击波”：在员工小陈的工位上，由于空调设计中潜在的质量问题，经常出现空调外壳闪缝的现象。他曾经向负责产品设计的型号经理刘鑫反映过，但一直没能根治。所以，小陈在每次发现外壳闪缝时，都需用锤子敲一敲。这个动作需要2分钟的时间，而小陈这个工位正常的操作要3分钟。原来因为生产线节拍缓慢，小陈有足够的时间去处理闪缝问题，因此没有逼产品开发部的型号经理去根治设计上的缺陷。现在生产线的节拍缩短为3分钟，小陈不再有多余的时间去敲闪缝，因此向型号经理刘鑫提出了设计质量缺陷抗议。
再一个冲击是物料供应方面。效率提升前，有一种管组厂家的供货能力比事业部的生产能力高出30％，符合资质要求。但效率提升3倍后，这个厂家就无法满足生产需要了，不仅供货的数量不够，还因为忙乱频频出现质量问题。负责供应商优化工作的采购增值部每次在排查中发现存在物料短缺时，就以催促供应商“哪怕加班，也要满足订单要求”的方式来力图兑现物料按时供货到工位的“JIT”承诺。然而，从事态发展看，靠“赶工”“加班”这类就事论事的办法，不过是缓解问题的权宜之计，并不能从根本上解决该供应商产能不足的问题。
案例思考题
1.“大学生线长”秦昌升上任后，通过抓“瓶颈”工位使生产线的效率得到大幅提升。这一功效，可以从什么方面的管理原理上加以解释？
2.生产线效率提升后，导致产品设计上的缺陷以及供应商产能不足等问题陆续暴露了出来。有人评价说，对秦线长的贡献应特别加以表彰，并促成暴露出问题的有关部门的责任人检讨工作中的缺失，着实解决问题。有人则持相反意见，认为新上任的秦线长热情有余，但缺乏全局平衡思想，要帮助他学会在企业生产经营整个体系的框架范围内当好这个线长，克服只顾提升自己生产效率的本位主义行为。请你站在企业高层管理者的角度，阐述应该采纳哪一方面的观点。
3.要使以上暴露出的问题得到彻底解决，你认为应该从哪些方面着手，依靠什么样的管理机制或手段？对于本科学“制冷与空调专业”的秦昌升来说，他除了要灵活应用所学的专业知识外，还需要注意培养哪些方面的能力？请说明理由。
案例3-3 管理理论真能解决实际问题吗？
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责产品生产。他们刚参加过某大学举办的为期两天的管理培训班。在培训班里，他们主要学习了权变理论、系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现在正展开激烈的争论。
乔首先说：“我认为系统理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚，或者原材料价格上涨，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况也很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中，一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的奋斗。这方面的艰苦，你们大概都深有体会吧！”
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统理论有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是，我并不认为我们就有采用系统理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而且所有的系统都能对另一个系统产生影响，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论对我们更适用。如果你说事物都是相互依存的，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
海伦对他们这样的讨论表示持有不同的看法。她说：“对系统理论，我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，她们常和我谈论关于孩子和如何度过周末之类的话题。从她们的谈话中，我就知道她们要采购哪些东西了。顾客不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈，肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购物中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常在改变销售方式和风格。许多销售人员都是这样做的。”
汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，使他们的理论听起来很好，但是他们的理论无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励要素问题，我也不同意。我认为，泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么都没有做，就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”
案例思考题
1.你同意哪一个人的意见？他们的观点有什么不同？
2.如果你是海伦，你如何使萨利信服系统理论？
3.你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？
案例3-4 一家大型制造厂中的控制力之争
某CEO对企业中接连发生的一系列事件感到惊骇，这些事件包括总裁办公室亲自发起的项目失败了，高层经理人秘密讨论的内容竟然外泄，他本人和家人还不时地收到恐吓信，员工们对他充满了敌意，等等。一位咨询师进入该企业调查后发现，所有这些让该CEO惊骇的事件实际上都起因于一名在该企业中工作了30年的男性员工被解雇。
就像该厂中许多其他员工一样，这位被解雇的员工曾经吸引了他的朋友和家人到这家制造厂来工作，只不过这一网络化过程是该企业管理层所不知情的。这位员工被解雇后，激活了存在于该企业中的一个隐性的社会网络，从而激起了对抗情绪。
美国学者伯特（R.S.Burt）和龙奇（D.Ronchi）在1990年发表的《一家大型制造厂中的控制力之争》一文中指出，非正式关系网络可能表现为一种隐性的结构。它们因为缺乏官僚特征这些外在的标识物，所以是相对无形的和不易观察到的。这类网络中没有正式的领导人，虽然在一定程度上会有领导者出现，但这些领导者经常是非正式的。不过，我们不应因此错误地认为，这类结构松散的网络就不具有阻挠或促进企业运营活动顺利进行的影响力。管理者如果对非正式组织的相对无形的结构和形成过程认识不足，就可能会贸然采取一些不恰当的行动，从而引发其与官僚制度的冲突，并由此激活这一非正式网络的活动。
案例思考题
1.你认为对于伯特和龙奇在这家大型制造厂中发现的解雇事件的影响，可以从什么样的理论角度加以解释？
2.众所周知，组织是由人组成的。但是，对人的考察有各种不同的视角。一般，从作业者角度进行的行为研究，偏重于考察员工的需要和动机以及管理者的领导风格，而从决策者角度进行的研究，则强调认知心理学的作用。这些研究虽然对象有所不同，但有一个共同的特点，即都倾向于把员工（作业人员和决策者）看作孤立的个人，因此常被批评是对“无组织的人”的研究而已。与之不同，“结构主义”则将人与人之间的联结关系（不管是正式的还是非正式的）纳入研究的视角，由此开辟了另一种研究思路。但后一种研究又被批评为对“无人的组织”的研究。你认为，是否有可能将这两种不同的研究视角结合起来，做到“既见树木（人）又见森林（组织）”？你能给出有望取得此类结合的一些具体的学术研究方向或路径吗？
差别工资制：对完成与未完成工作定额的工人按不同的计件工资率水平来计算和发放工资的一种计件工资制度。
行政性组织：以合理—合法权力作为基础，具有明确的分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度、非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统。
霍桑试验：从20世纪20年代中期开始在美国西方电气公司的霍桑电话机厂中进行的长达8年的一系列试验，试验中发现了员工的社会心理因素对生产效率的巨大影响，从而促进了人际关系学说和行为管理思想的产生。
X-Y理论：代表管理者对员工的人性的基本判断的两种典型的人性假设。
系统：由若干相互依存的部分以一定的形式组合而成的一个整体。
开放系统：与外部环境保持有密切联系的系统。
权变：相机而变、随机制宜、随机应变。管理中运用权变原理，就是要根据具体环境条件的不同，采取相应不同的管理方式。