第4节
群体决策的基本方法

群体决策是在若干成员共同参与之下完成的。在群体决策中，每个成员关于所要决策的问题可能产生各种不同的认识，对群体所要选择的可行方案也可能表现出不同的偏好，做出不同的抉择。在这种情况下，群体决策所面临的一大问题就是，如何激发群体各个成员对所决策的问题和方案形成独到的认识和创新性见解，同时又能将各种可能存在分歧的意见综合为群体的判断和决策。将个人意见集结为群体判断的方法一般可分为数学方法和行为方法两大类。

一、数学集结法

群体在各成员所赞成的不同方案中做出集体决策的基本规则是“多数决定”，即通常所说的“少数服从多数”。至于“多数”的内涵，可能包括“全体一致”“绝对多数”和“相对多数”等不同情形。如果某个方案必须在决策群体所有成员都赞成的情况下才能通过，则将此决策规则称为“全体一致”。比如，在联合国安理会决定是否通过某项提案时，只要有一个常任理事国投反对票，即使其他理事国都投赞成票，也不能通过该提案。可以看出，这是应用“群体一致”规则的一个实例。比一致通过要求程度稍低的是“绝对多数”，即决策群体成员中有过半数的人通过该项决策。其中，超过2／3的称为强多数，仅超过1／2的为一般多数或简单多数。若某方案获得的赞成票数未超过总票数的一半，但比其他方案的得票多，在这种情况下假如该方案获得了通过，则我们可以说该决策群体此时采用是的“相对多数”决策规则。

在决策群体事先确定好所采用的决策规则以后，余下的问题就是如何统计或计算出各方案获得赞成票的数量。具体方法介绍如下所述。

1.累计票数法

即以成员投票表决方式，将多数通过的方案认定为该决策群体最终选定的方案。例如，在一个24人的决策群体中，要从A、B两个备选方案中选定一个该群体最终决定选用的方案。假如24人中有17人赞成选择方案A，其余7人选择方案B。这种情况下，以“简单多数”规则来裁定，就可选定方案A作为该群体的决策。这时，想选择方案B的7人虽然有不同意见，但也只能服从群体内多数人通过的决定。

如果决策群体要从中做出选择的方案不止两个，而是三个或者更多，那么，情况相对要复杂一些。比如，一个24人的群体中，9人选择方案A，7人选择方案B，8人选择方案C，这时能否做出决策呢？这取决于群体对“多数决定”规则的具体认定。如果选用“相对多数”规则，那就可以选定方案A。但此时，实际上多达15人（即超过60％）并不赞成选用这一方案。假如群体将“多数决定”规则定义为3／4以上的“绝对多数”通过，那么，此24人决策群体中就需要有18人以上通过某一方案，才能够做出群体的决策。

2.两两对比法

两两对比法，亦称成对表决法，是法国数学家康道赛提出的。它指对所有的备选方案均进行成对的比较，即先表决两个方案，获得群体成员多数通过的方案再与余下的一个方案成对比较，依次表决出最后选定的方案。例如，有A、B、C三个方案，由甲、乙、丙三人组成的群体进行成对表决。假如有甲、丙两人认为方案B优于方案A，方案B与方案C成对表决的结果为方案B获得甲、乙两人的赞成票，那么，按照简单多数决定规则，方案B便最终获得通过。

3.偏好次序表决法

即先由各成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此做出最后的抉择。表示群体成员对各备选方案偏好程度的差异的方式，可以有“基数效用”和“序数效用”两种，前者是让成员在某个统一的效用度量区间（如0～1，0～10，或者0～100）内选择任一数值（如在第三类度量区间内取75）来表示对某一方案的偏好程度，后者则不是以绝对值，而是以相对的优劣顺序来表示。假如某一决策场合有 n 个备选方案，群体各成员需对所有备选方案标明优劣顺序。可以给得第一位的方案以（ n －1）分，给得第二位的方案以（ n －2）分，依此类推，给得最后一位的方案以0分。然后，把各成员对每个方案的评分分别加总起来，得分最多的方案即被选定。这种决策方法是由法国数学家博尔达提出的。

表2-4就是以序数效用表决法做出群体决策的一个示例。

值得说明的是，采用“多数决定”规则并不总能产生公平的决策，因为毕竟还有少数人没有赞成群体所通过的方案。而且在某些情况下，“多数决定”规则还会产生自相矛盾的结果。比如由甲、乙、丙三人组成的一个群体，欲从A、B、C三个方案中选出群体认为最优的方案。若甲对各方案偏好的优先顺序表示为A＞B＞C（＞表示前者优于后者），乙为B＞C＞A，丙为C＞A＞B，那么，按照多数决定规则中的成对表决法，由群体中有2人选择A＞B（甲、丙）和B＞C（甲、乙）可推出A＞C。但事实上，群体中有2人（乙、丙）认为C优于A，即C＞A。这种结论不是正好自相矛盾吗？这一决策情形如果改用序数效用表决法来求解，也会出现群体对各方案累计的评分都是3的情况（见表2-5），因而无法做出决策。这种情况表明，虽然数学集结法由于相对简单易行和表面上比较客观（参加群体决策的成员不必聚集在一个场所，而可以通过邮件、电话等征求每个人的意见，同时还可以避免诸如地位、个性和武断作风等因素的差别而对群体判断产生影响），从而在许多群体决策场合中得到了普遍应用，但是这种方法的缺陷也是明显的，不得不引起人们的注意。出于对克服数学集结法缺陷的考虑，人们提出了行为集结法。

二、行为集结法

行为集结法是将心理学和社会心理学的研究成果应用于群体决策过程的研究而产生的。其作用表现在两个方面：一是激发群体成员参与决策的积极性和创造性；二是在群体成员对所要解决的问题及方案存在不同看法的情况下，通过沟通逐渐取得群体一致的意见。实践表明，在具有如下特征的决策场合中，采用行为方法要比简单地以数学方法对个人意见加以综合（甚至“中和”）更有助于确保决策的质量：（1）决策任务不易分解成若干可由各成员独立完成的子任务，这种一体性特征可能导致群体成员难以把握自身判断的正确性；（2）决策任务具有优化性特征，希望群体能在集思广益的基础上找到一个比较满意的解决办法；（3）决策结果具有某种随意性，因为群体所遵循的决策程序和所采用的集结个人意见的方法并不严格地由任务本身来规定，而可能取决于群体的选择。在这样的情形下，意见沟通和相互作用的过程就会在相当程度上决定着群体决策的水平。

最常见的用以推动群体通过成员间沟通和相互作用过程提高群体决策质量的行为方法有以下三种。

1.互动小组法

互动小组法是最普遍采用的一种群体决策方法。互动小组既可能是一个现存的群体，如组织中的某一个职能部门、某一个部门中的科室或者某一个常设委员会，也可以是一个专门成立的小组，如一个攻关小组、一个特别委员会等。其特点是，小组成员就某一决策问题进行面对面的交谈、讨论、争论，达成初步一致后，进一步讨论，最后完成决策。这种方法的好处是，小组成员间互相密切作用，有利于产生新主意、新点子，同时也有利于促进小组成员间的互相理解和沟通。主要缺点是，成员直接接触，容易在决策方案讨论和表决中出现随大流或者叛逆等心理反应以及政治活动倾向。

2.德尔菲法

德尔菲法是由美国兰德公司在1969年提出的，它着眼于克服人们互动中的心理和行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通过程的点。这种方法是，以书面沟通方式就某一决策或预测问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。举例来说，假如决策问题是要对人类何时能够攻克癌症做出预测，则此法的第一步就是要取得一组来自各方的专家的协作，要求每一个专家无记名地提出自己的看法。接着，组织者负责收集专家的回答，并求出平均值和方差，然后将结果反馈给专家们再进行第二轮征求意见的过程。在这轮结果反馈中，特别地提醒那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。然后，把这些理由及个人意见综合和平均的结果分发给各位专家。经过若干次反复，大多数专家的意见将逐渐集中并趋于一致，最后形成的普遍意见便成为这些匿名专家的“群体”决策。由于在时间、费用等方面的限制，德尔菲法一般不用于日常事务的决策，但在许多重大复杂问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。

3.具名小组法

与德尔菲法一样，具名小组法也是对复杂的决策问题通过群体成员意见的征询和集结两个分立的阶段，最终形成群体判断的一种行为方法。与互动小组法比较而言，它们都有一个共同的特点，那就是群体成员在提出个人意见的时候不允许相互讨论。但是，在意见集结阶段，具名小组法提倡成员间面对面接触且当面进行集体的讨论，这是它区别于德尔菲法的最主要方面。也就是说，具名小组法是在群体成员聚在一起的情况下，通过书面表述与口头交流相结合的方式进行，要求每个人独立地写下自己的意见，经组织者记录并公布后，再集体逐条地讨论，弄清楚各成员的想法及提出其意见的依据，然后再以投票方式尝试性地集结每个人的意见，接着集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策。正是在集体讨论中成员“具名”的意义上，这种方法因而得名。这种方法主要用于需提出新颖并富有创造性的方案和主意的决策场合。

【小结】

1.管理实际上是由一连串的决策组成的，决策是管理的核心内容，贯穿于管理工作过程的始终。

2.狭义的决策是指对行动目标和手段的一种选择或抉择。广义的决策则是一个全过程的概念，不仅指选定方案的抉择活动，还包括抉择前的情报活动、设计活动等一系列决策准备工作，以及决策以后的执行及审查活动。

3.一项决策通常都由决策者、决策目标和决策准则、备选方案、决策的自然状态和决策后果等要素构成。根据这些构成要素的性质和表现不同，决策可分为各种不同的类型。

4.组织中制定决策的人，可能是个体，也可能是群体。个体决策在效率性方面要优于群体决策，但相对而言，由群体做出决策会使决策的准确性和可接受性得到提高。

5.任何理性的决策都需要遵循一定的决策目标，并使决策行动最终达到所期望目标的要求。所以，决策目标的制定是决策过程中的一个重要环节。现实中的企业经营决策往往是多目标决策，需要注意处理好多目标冲突问题。

6.现实中力图实现组织所期望目标的决策者，很难做到完全的理性，而只会是有限度的理性。因此，在现实中，满意化决策准则比最优化决策准则更具有代表性。

7.确定型的决策问题不论多么复杂，从理论上说可通过开发和使用科学的决策方法与手段而达到该项决策的最优化。但对于风险型决策和非确定型决策来说，它们根本上就只是一种满意化决策。因为不同的决策者由于个性和风险偏好的不同，在选择方案时可能会有不同的评判标准，这样做出的决策就只是就其立场而言的相对最满意的决策。

8.优秀的管理者不仅要掌握决策的科学过程和方法，还要注意对决策的心理和行为方面的分析研究，以全面地提高其管理决策的水平。尤其在群体决策过程中，决策行为学的应用具有更重要的意义。

【思考题】

1.管理与决策之间究竟是一种什么样的关系？对于“管理就是决策”这种说法，你认为应该怎样去理解？

2.决策做得不好，往往会酿成“一着失误，全盘皆输”的恶果。如何预测一项决策的质量？管理者应该怎样做才能提高其决策的质量？

3.从决策的全过程角度，有人提出，有效的决策必须实现“决策制定时的民主，决策实施时的专断”。对这种“民主专断制”，你有何评论？

4.决策可区分为程序性决策与非程序性决策。请针对此分析本章所说明的决策过程步骤适用于何种决策类型？

5.有人认为，评判一项决策的有效性应该综合考虑决策的准确性、时效性和可接受性这几项标准。依你看来，这几项标准中哪一个更重要？为什么？

6.某企业在选拔管理者时确定了四条标准：（1）知识；（2）技能；（3）思维；（4）态度。在你看来，对一名高层的职业经理人员来说，哪一条选拔标准最重要？你认为人事决策是一项多目标决策吗？

7.郑林目前使用的台式电脑运行速度很慢，他需要购买一台新的电脑。考虑到自己的收入水平和携带方便，他想最好是买台经济实用型的。他确定了购买电脑的如下标准及其权重：价格（10）、重量（7）、保修（5）、屏幕尺寸（8）、屏幕类型（3）。他去电子商场选购时，售货员给他介绍了8种机型。他一一看了各种机型的产品说明书，比较了各种标准参数，最后买回了一台国产品牌的笔记本电脑。请分析郑林购买电脑的决策过程是由哪些步骤构成的，并猜测他买回的最可能是何种规格型号的电脑。

8.有人认为，使用满意化决策准则容易诱使决策者不去尽力寻找最好的方案，从而会对决策质量起到不利的影响。你对此是怎么看的？

9.在表2-2中，将 α 和 β 取各种不同的值，最终的决策会发生什么变化？为什么？

10.在个体和群体决策中，需要注意哪些行为方面的问题？试举例说明。

【案例分析】

案例2-1 阿斯旺水坝的灾难

规模在世界上数一数二的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了洪旱灾害，灌溉了农田。然而实际上，该水坝破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的绿洲失去了肥源———几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有沉入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及建造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨！

案例思考题

埃及建造阿斯旺水坝的决策给我们提供了什么启示？

案例2-2 钟表王国的困惑与东山再起

瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着数十家钟表厂，驰名世界的劳力士表就出产于此。

从20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了严重的危机。日本和中国香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂潮冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。

危机使瑞士两大钟表集团遭受了严重损失，这两大集团是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表工业联合会（SSIH）。两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，终于在1979年1月制造出了世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“斯沃琪”（Swatch，有“瑞士表”之意）。它期望“斯沃琪”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。

然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。

道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“斯沃琪”，同年8月，“斯沃琪”产量达到每周4 000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“斯沃琪”。面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“斯沃琪”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“斯沃琪”的宣传大战正式拉开序幕，同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上，“斯沃琪”打出了四张“王牌”：

（1）价格是瑞士石英手表历史上最低的；

（2）质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30米深防水压、防震，经久耐用；

（3）是新潮流、新生活的标志；

（4）能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。

为使“斯沃琪”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司（SMH）。这家公司在今天已拥有欧米茄、布朗班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“斯沃琪”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。

根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“斯沃琪”就有2 500万只，占瑞士出口成表的75％。另有资料表明，“斯沃琪”的市场已经遍布全球140多个国家和地区。“斯沃琪”受到了人们的普遍欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。

案例思考题

请从管理决策角度分析“斯沃琪”的成功开发和经营主要得益于什么。

案例2-3 “掷硬币”实验

有个决策行为领域的研究者，以“掷硬币”为题（假设硬币两面出现的概率各为一半），对众多的实验参加者分别重复做了这么一个对比性实验：

实验一：先给参加实验者1 000元，然后请他考虑以下这样两种选择：

●选择A：掷一次硬币。如果硬币数字面朝上，他将可再得到1 000元，否则什么也得不到。

●选择B：不掷硬币。这时，他肯定能再得到500元。

实验二：先给参加实验者2 000元，然后请他考虑以下这样两种选择：

●选择A：掷一次硬币。如果硬币数字面朝上，他将要付出1 000元，否则什么也不损失。

●选择B：不掷硬币。这时，他必须付出500元。

研究者发现，实验一中的参加者普遍都倾向于“选择B”，而实验二中的参加者却基本倾向于“选择A”。根据这一发现，该研究者得出了人们对问题的思维方式会影响其决策的心理过程及结果的结论。

案例思考题

针对上述“掷硬币”实验情况，请你运用有关收益与风险关系的决策理论以及决策树方法，对实验参加者在偏好方案选择中的决策准则做出推断，并阐析在损益问题上所采取的不同表述方式将如何影响人们的决策行为。

案例2-4 石油制品开发决策

某石油公司为了从能源危机中获取巨额利润，试图从油母叶岩中提取石油制品。从目前国际形势看，石油价格可能有4种变动状态：（1）价格下降，低于现价（低价）；（2）价格上涨，高于现价（高价）；（3）现价不变；（4）出现“禁运”，价格猛涨（禁运）。

根据上述情况分析，公司制定出在未来10年时间内开发油母叶岩的三种策略：（1）研究：集中力量研究该油的炼油过程，以降低成本；（2）边研究、边开发：两者结合，但开发仍按现有工艺进行，可能会有亏损；（3）应急开发：按现有工艺尽快开发，可能风险更大。各方案的损益值见表2-6。

案例思考题

1.请分别依照不确定型决策的各种准则做出方案选择。

2.以你自己的个人价值观来进行决策，你会选取哪一方案？为什么？

3.你如何看待决策中的风险性问题？

案例2-5 联想手机业务的“卖”与“买”

联想移动通信科技公司（简称联想移动）是联想集团公司出于扩大和发展手机业务的需要，于2002年在厦门设立的一家子公司，在北京、上海、厦门三地设有研发和海外业务中心，拥有丰富的产品线、先进的生产设备和独立的销售网络及售后服务体系。在成立之初，联想移动是以电脑为主业的联想集团实现多元化发展战略的重要支柱，以事业部的方式存在于联想集团体系之内。在进入21世纪后，联想在公司创始人柳传志的领导下，进行了联想集团公司和神州数码公司的分拆。作为联想集团公司新任的首席执行官（CEO）兼总裁，年仅37岁的杨元庆雄心勃勃，立志将联想建成“高科技的联想、服务的联想和国际化的联想”。

2001年4月，以柳传志为董事会主席、杨元庆为CEO的联想集团公司，在规划新世纪发展方向的“三年规划”中确定了PC业务之外的三个新的发展领域：互联网、IT服务、手机业务。在随后的三年里，联想集团总投资超过了12.5亿港元，其中投资于互联网业务的超过10亿港元，投资手机与IT服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。但此后几年，由于在新的领域经营失利，联想依次淡出了以上业务。决心回归主业的联想集团公司，经过双方长达13个月的酝酿，在2004年12月8日终于和美国的IBM公司签署了其PC业务转让协议。此项收购的交易额达到12.5亿美元。

并购IBM PC事业部后，在分步整合过程中，联想集团公司的CEO先后更换为原IBM公司的沃德（Stephen Ward）和前戴尔公司副总裁兼戴尔亚太区总裁阿梅里奥（Bill Amelio）。专注于PC业务和国际化发展的联想集团公司，在2008年初将其旗下曾作为第二块主营业务重点发展但业绩不良的手机业务分拆了出去。

对于手机业务的分拆，联想移动公司前任总经理刘志军解释说：尽管在过去6年，联想移动从一个市场份额不足0.1％的手机新军成长为国产手机第一品牌，为联想集团的发展立下了汗马功劳，特别是在2003—2005年，联想移动几乎是联想集团的主要利润来源，但是，在手机行业不断加剧的市场竞争中，联想移动的市场份额只占7％左右，2007财年出现了1.3亿元的净亏损。联想主要在中国市场经营的手机业务，综合销售额仅为1.08亿元，占集团总销售额的2％，且这一比例呈不断缩小之势。而且，因受“山寨机”的冲击，中国整个手机产业在2007年的经营都一片惨淡。当时以阿梅里奥为首的联想管理层认为，手机不仅不能带来盈利，还分散了精力，所以不愿意继续投资手机业务。

2008年1月31日，联想集团公司对外宣布将手机业务的所有权益作价1亿美元出售给以弘毅投资为首的私募基金。弘毅投资是同为联想集团公司母公司的联想控股公司旗下专事股权投资及管理业务的企业，联想控股时下对弘毅投资的持股为34.4％，联想控股公司副总裁赵令欢作为弘毅投资的总裁，是新联想移动的大股东，约持有其60％的股份。据称，当时联想曾考虑两种出售手机业务的方式：一是出售给同行，特别是外国公司；二是出售给私人投资者。最后，联想决定采用后一种方式。

关于联想集团分拆手机业务的原因，杨元庆这样解释说，“联想集团开会时90％的时间都是在讨论PC业务”。在阿梅里奥执政期间，联想集团共有16位高级副总裁，联想移动总裁刘志军只是其中的一位，而杨元庆在联想并购了IBM PC事业部后则一直仅担任董事会主席之职。一位联想员工回忆说：“联想集团每个月都要开一次例会，16名高级副总裁全部参加，刘志军发言时，听众只有杨元庆（时任董事长）和阿梅里奥（时任CEO）。其他人都心不在焉，因为他们都是分管PC的。例会时长两天，讨论手机业务的时间不到1小时。”

2003年底，联想在并购IBM PC事业部以前，已经剥离了IT服务、互联网业务，唯独留下了手机业务。柳传志回忆说：当时我很坚持，杨元庆也很坚持，认为联想不应该放弃手机业务。当时我们预见到，电脑、无线、宽带发展在未来会出现交点。杨元庆也说明，在联想出售手机业务的决定做出后，自己“心里是舍不得的”，但那时候管理层以CEO阿梅里奥为首，他们坚持放弃手机业务，杨元庆只能迁就。杨元庆回顾说，即使联想出售完手机业务之后，联想研究院内仍设了一个团队，研究移动终端，分管该团队的老贺（联想研究院院长贺志强）“直接向我汇报”。

联想在跨国并购后，经营规模迅速扩大，2007财年的营业收入达到168亿美元，首次跻身世界500强行列。但由于其60％～70％的业务来自商用大客户，中小企业和消费类客户的营业收入只占30％左右，从而在全球金融危机的冲击下，因大客户市场的需求大幅萎缩，联想在截至2008年12月31日的第三财季出现了季度亏损9 672万美元，为跨国并购后11个季度以来首亏。2009年2月5日，联想集团公司在宣布经营业绩的同时，也宣布了管理层的人事变更：联想集团创始人兼董事柳传志将重新担任公司董事会主席，现任董事会主席杨元庆将代替阿梅里奥重新担任首席执行官一职。另据统计，联想集团公司在2008年第四财季继续亏损，从而使整个财年的公司损益表现为共2.67亿美元的巨亏。为扭转局面，柳、杨在联想全球PC业务经营中推行了“守”与“攻”并重的“左右拳战略”，同时筹划了对手机业务的回购。

复出的柳传志指出，此次回购联想移动，是因为联想所处的内外部环境发生了巨大的变化：一是从外部环境上看，3G迅猛发展带动手机产业回暖；二是联想内部已经意识到突出手机业务在整个架构中的重要性，而且阿梅里奥离去后联想发展手机业务的内部障碍已经消除。

在联想移动以事业部的方式存在于联想集团体系内的时候，以阿梅里奥为CEO的管理层专注于面向大企业、大客户市场的PC业务，导致属下的联想移动公司对于手机市场环境变化表现得“行动迟缓”。在手机行业不断加剧的市场竞争中，如何更好地顺应手机行业的发展特点，如何以更好的方式推动移动业务的长远发展，成为联想高层考虑的重要问题。为集中精力做PC，也为了给联想移动引入新的发展机制，联想集团公司决定将手机业务出售给私人投资者。而弘毅投资这只私募基金一直比较偏好制造企业，这次易手使联想移动成为一家在“联想大家庭”（指以柳传志为总裁的联想控股公司作为股东共同持股的联想系企业）旗下独立运营的公司。联想的管理层相信，这种体制安排一方面可以使手机业务更加灵活、主动和高效地应对市场的竞争；另一方面还便于继续使用“联想LENOVO”商标及一系列与手机有关的专利。

在联想手机业务易手三个月后，2008年4月16日，新联想移动CEO兼总裁吕岩宣布了公司之后三年的发展目标是“打造国内第一手机品牌，打造与国际一线品牌竞争的实力”。鉴于过去几年联想移动在国内手机市场上的份额一直只保持在7％左右，虽然当时的领军人物刘志军曾提出要将这个比例提高为10％，但直到易手之时都未能实现，吕岩及其管理团队曾公开表示，市场份额今后对联想移动来说不再是最重要的事，联想移动的发展目标是要“保证利润”。他们认为，中国手机市场正逐步从成长期走向成熟期，而成熟期的一个重要标志是对企业综合竞争能力提出了更高的要求，因而品牌竞争力、运营效率、技术创新将成为竞争的关键。持有联想移动最多股份的赵令欢也指出，除了市场和财务方面的指标之外，联想移动希望在上市之前积累更加稳固的地位和更加深厚的资源。

2009年8月，联想移动历史性地进入国内市场前三，重新夺回了国产手机第一宝座的位置。但令人吃惊的是，联想移动并没有按原设想的方案于2011年上市，而是在2009年11月27日由联想集团以2亿美元“回购”。2008年1月卖出，2009年11月买入，时隔仅1年10个月，联想集团公司却在此一卖一买中多付出了1亿美元。

对手机业务的回购，联想集团有一则官方消息称：此次回购，顺应了全新的技术发展趋势，实现了电脑与手机业务的全面融合，联想手机在保持原有独立运营优势的基础上，承载集团移动互联战略，获得集团提供的更加广阔的发展舞台和资源支持，进一步提升了自己在品牌及国际市场上的影响力，开启移动互联快速发展的新时代！

在2009年初“柳—杨二度组合”中重新出任CEO的杨元庆对手机业务回购的解释是：“联想有一个判断，移动互联网将快速发展，回购联想移动有利于联想布局移动互联网。”他表示，回购后，联想移动将保持相对独立运营状态，包括生产制造、渠道销售、服务都独立，财务、研发共享联想资源。联想集团规划，有了手机业务之后，联想将向更多上网终端拓展。

回购事件宣布后三天，柳传志在接受《21世纪经济报道》记者采访时这样解释联想集团之前出售联想移动的缘由：“2007年，联想移动业绩不好的原因有三：一是整个手机产业受山寨机的冲击，市场竞争激烈；二是当时的管理层不愿继续投入手机业务；三是联想移动以事业部的方式存在于大联想体系内，这样的管理体系有问题。”联想内部对集团战略“反复”有一个通常的解释，那就是回购联想移动是柳传志启动二度多元化战略的开始。

案例思考题

1.有人说：“从21世纪初雄心勃勃的多元化，到放弃互联网和手机业务、回归PC核心业务，再到如今‘再次触网’，联想在是否多元化问题上走了一个循环。”你是否赞同此观点？这样的循环是企业发展中必定要经历的吗？以联想实际的多元化发展轨迹来说，它在2008年初出售业绩不好的手机业务，这是明智的吗？为什么？

2.在重新出任联想集团公司CEO之职后，媒体曾报道杨元庆这样描述他与柳传志的工作关系：“现在我负责的是运营，需要行动；而董事长是把握宏观，需要思考。”如果这种报道是真实的，你对这种工作分工关系怎么看待？

3.对当时在阿梅里奥担任CEO、杨元庆担任董事长期间联想集团公司做出的手机业务易手的决策，你认为杨元庆和阿梅里奥各自应负什么责任？该项决策做出后，“心里舍不得”的杨元庆“只能迁就”，这体现了一种什么样的决策体制？有什么利弊？

案例2-6 魏明的选择

转眼间，进入大学已有三年时光。带着复杂的心情，魏明迈入了大学的最后一年。明年6月，他就要作为一名大四学生从学校毕业，而这一年将决定他最终的去向。考研、工作、还是出国？三者间的徘徊和抉择一直困扰着魏明。

魏明的首选本来是考研，但是如今却有些犹豫。考研的辛苦是众所周知的，周围很多同学提前一年就开始着手准备。现今距离考试的时间已经不足半年，看着自己旁边一个个刻苦努力的同学，还没有开始复习的魏明觉得自己已经输在了起跑线上。而且，魏明所在的大学是全国重点大学，他要考的又是近几年来十分热门的专业，可想而知，届时的竞争将会无比激烈。魏明心里着实没底。

更让他产生动摇的是考研存在巨大的风险。考研只能报考一个专业，只有一次考试机会，这意味着考生没有任何备选方案。此外，考研所要求的巨大的时间和精力的投入，使得考生无法分散精力同时找工作或做出国等准备。对于魏明来说，一旦选择考研，就意味着一场豪赌，要么实现自己的梦想，要么失败，浪费一年的时间。

对考研的前景感到不确定之际，魏明想到了其他选择。说实话，魏明也想早点开始工作，既可以获取工作经验，又能减轻家里的负担。但是他深知，作为一名没有实际经验的本科生，学的还是管理学这样注重实务经验的学科，要想在严峻的就业形势下找到一份既符合自己兴趣又有良好报酬的工作，实在是难上加难。

出国这条道路魏明在入学之初也考虑过，当时他对前往国外深造还充满向往。可是后来的现实告诉他，出国容易，但出国成才难。魏明的英语一直不是太好，因此他认为自己即使去国外也很难获得太大提升。此外，出国需要的巨大经费，以及背井离乡几年的痛苦，也让他望而却步。退一万步来讲，即使魏明现在决定要出国，紧迫的时间也让这项选择基本上变成了不可能。

大四的开头，魏明一直纠结在自己未来的规划上。经过一番思考，出国方案首先被排除。现在魏明需要在考研和工作之间做出抉择———从情感上而言他倾向于前者，但从现实上考虑后者似乎更加安全可靠。这时，他遇到了一位已经工作数年的师兄。师兄告诉他，无论选择哪条道路，最关键的是尽快做出抉择。所谓当断不断，必受其乱。这位师兄当年就是因为在考研和工作之间反复徘徊，结果最后关头放弃考研，而那时大多数企业已经结束了校园招聘，使他最终只能在一家小型公司任职。“不做决策也是一种决策，但这是最糟糕的决策。”师兄的话让魏明深有感触，他决定下周之前无论如何都要做出选择。

正当魏明要下决心时，一条消息让他很快做出了选择。一天下午，魏明路过学院办公室时看到一封公告，内容是学院发布的政策。原来学院为了促进学生就业，出台了就业支持计划，其中包括：和企业直接联系，向企业推荐实习生，到实习期满时，如果没有明显问题可以直接入职；就业指导中心提供人格测评，帮助每一名毕业生找到适合自己的工作；对于找到工作的学生，学院给予物质上的奖励等。这一系列措施表达了学院支持学生就业的决心。

看到这条公告后，魏明动了心。原本自己没有把找工作列为首选，是怕找不到适合自己的。如今学院提供这么大的支持，自己找到好工作的机会大大增加。而且与考研不同，学生可以向多家公司申请，仅需要多递一份简历，多参加一次面试而已。即使一家公司不行，还有许多备选的企业可供选择，因此风险小了不少。最后，学院提供的现金奖励也在无形中激励了魏明。

做出最终抉择后，魏明把大学最后一年都花在了寻找工作上。心无旁骛的他，仔细分析了各个行业、各家公司的优劣处，比较了它们与自己的契合程度，最后选择了七到八家企业提交申请。经过一连串考核和面试后，魏明进入一家国有银行工作，薪金待遇都远远超出了他的预想。这一结果让魏明十分高兴。

事后有人问起他这段经历时，他总是无比感慨地说：“我最大的庆幸就是及时做出了决策。在我看来，好的决策一定是及时的决策。”

（资料来源：秦志华.管理学.大连：东北财经大学出版社，2011：59 60.）

案例思考题

1.魏明就业决策过程有什么特点？

2.你怎么看待“不做决策也是一种决策，但却是最糟糕的决策”的观点？

3.你认为一封公告改变了魏明的决定，这种现象正常吗？改变他人决策的要点有哪些？

【重点概念】

决策：在行动之前进行的对行动目标与手段的探索、判断和选择。

决策过程：从发现问题到制定和实施解决问题的方案的完整过程。该过程包含许多步骤。

价值判断：基于伦理、规范和价值观角度做出的“是否值得如此”的判断。它通常与决策目标的选择相关。

事实判断：从基于某种客观的存在而做出的“是否确实如此”的判断。它主要与实现目标的手段的选择有关。

决策目标：决策所期望达到的成果和价值。

决策准则：决策者选择方案所依据的原则和方针。

决策风险：决策方案实现预期收益的不确定性。

确定型决策：各备选方案都只有一种确定无疑的结果的决策。

风险型决策：各备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率可做出客观估计的决策，亦称随机型决策或统计型决策。

非确定型决策：各备选方案可能会面临的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。

盈亏平衡点：企业经营活动处于不盈也不亏状态的保本点。

决策树法：一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的风险型决策方法。

乐观准则决策法：倾向于选取在最好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。

悲观准则决策法：倾向于选取在最不好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。

折中准则决策法：在乐观准则与悲观准则之间取得平衡的一种非确定型决策方法。

最大后悔值最小化准则决策法：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的一种非确定型决策方法。 jVFmx6dcKIdwjSTvBGq+PuVoM981se0T+oAsBRXAI36TVVP+/vMG56hnL3scIev7