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决策活动形形色色，但不论哪一种决策，都有几项共同的构成要素。根据这些构成要素的性质和表现不同，我们相应地将决策区分为不同的类型。下面围绕决策的各构成要素来逐一介绍决策类型。
组织中的决策制定者可能是单独的个人（个体），也可能是组成群体的机构（如委员会）。个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所有的情况。比较而言，群体通常能比个体做出质量更高的决策，这是 群体决策 的一个主要优点。原因主要是，由群体来制定决策有利于提供更完整的信息，能产生更多的备选方案，并从更广泛的角度对方案进行评价和论证，从而做出更准确、更富有创造性的决策。群体决策的第二个优点是，以群体方式做出决策有利于增加有关人员对决策方案的接受度。现实中许多决策在做出最终决定后之所以未被付诸实施，很大程度上是因为人们并没有接受所决定的方案。但是，如果让受到决策影响或负责实施决策的人们参与了决策制定，他们将更可能接受所做出的决策，并更可能鼓励他人也接受，毕竟人们不会轻易违背他们自己制定的决策。当然，群体决策的效果如何也受到群体大小、成员从众现象等的影响。如果决策群体成员不能够真正地集思广益，而都以一个声音说话，决策的质量就难以得到提高。再从决策群体的规模来看，参与制定决策的人员越多，提出不同意见的可能性越大，群体需要花越多的时间来协调达成相对一致的意见。这样，群体决策的效率性或时效性就比较低。因此，组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。
相对说来， 个体决策 的效率要高于群体决策方式，但效果一般要低于群体决策。因此，对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好采取群体的方式来制定决策。反之，简单、次要和无须体现共同意志的决策，采取个体决策方式可能更适宜。
决策目标是指决策行动所期望达到的成果和价值。根据决策是否围绕特定的目标来进行，决策是否要力图实现某种预期的结果，我们可以将决策分为理性决策和非理性决策两大类。所谓 理性决策 ，就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。所谓 非理性决策 ，就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什么样的影响，完全凭决策者自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事。毫无疑问，这种决策行为不符合组织生活的需要，因而是不应该在组织中实施的。但现实中有不少管理人员的决策行为就表现出这种非理性的特征。对这些人，必须强化组织目标对其行为的约束力。
决策目标作为组织决策中不容忽视的要素，它往往是与决策者的价值判断（“应不应该”）联系在一起的。组织决策中应该贯彻什么样的目标，有时很难有统一的标准。在这一时期或者这部分人看来是恰当的目标，可能在另一时期或被另一部分人看来是不恰当的。比如，管理者关于“方案A为最好”的选择，实际上就可能包括如下两个前提假设：一是企业应当追求利润最大化（或其他）目标，或者说追求利润最大化（或其他）目标是好的；二是方案A将能实现利润最大化（或其他）目标。第一个假设涉及企业的最终目标是应当追求利润还是其他，“利”与“义”之间如何平衡取舍，这些无疑都是不可一概而论的，只能以伦理道德和价值观为基准进行价值判断；至于方案A是否比方案B或C更有助于导向最终目标，则是手段性质的事实判断（“是否能够”）问题，只要分析评价方法得当，就可以形成一个比较明确的肯定的结论。现实中的企业决策问题一般都包含价值判断和事实判断这两种因素，只是在不同决策情形下两者比例不同。如前述《纽约时报》案例中有关质量与数量目标的争论就涉及价值判断因素。由于决策中多多少少包含着价值判断的成分，所以要求管理者必须树立正确的伦理价值观，以指导其对决策目标的选择。
根据一项决策过程中所选定的决策目标的多寡，决策可分为单目标决策与多目标决策。在 单目标决策 中，决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策。顾名思义， 多目标决策 就是决策行动需要力图实现多个目标。比如，私人购买小汽车的决策就需要考虑购买价、性能、舒适性、耐用性、操作便利性、维修情况及所象征的社会地位等。这多重目标很难在某一品牌车型中完全实现，所以，购买者做出购车决策时需要妥善地处理多目标的冲突问题。
所谓决策准则，是指决策者选择方案所依据的原则和方针。在决策目标确定了以后，决策者在评判某决策方案中既定的目标要实现到何种程度时，就需要遵循某种预先设定的决策准则。一般而言，决策方案的抉择有最优化和满意化两种准则。采用 最优化决策 准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果（如利润最大化、成本最小化或其他目标）的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。但最优化是一种理想化的要求，在现实中用得上这种最优化决策准则的情况很少。而大多数情况下，通常只能采用 满意化决策 准则，即只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。以“较优”而不是“最优”，以“满意”而不是“优化”，作为评判某决策方案是否可取的准则，在客观上会促使复杂问题的决策得到简化、时效化的处理。我们在前面决策过程第四个步骤中介绍的收购某厂以扩大生产能力的案例，其预定的目标是要增加50％的生产能力，但采用该决策方案实际只能提高35％的生产能力，因而并不是最优的方案，但如果按照满意准则进行决策，它可以成为合理的、可取的方案。这说明了决策准则的确定同样是决策工作中非常重要的先期决策问题，它与决策目标的选择一样，也是个有赖于价值判断的问题。从现实的决策实践来看，在许多决策尤其是企业经营决策中，满意化决策准则的使用要更普遍一些。
在西蒙提出“有限理性”决策模式以前，绝大多数管理者都倾向于认为自己是完全理性的决策者，许多专家学者也极力主张管理者在进行决策时应当尽可能找到最优的方案。但是，以最优化作为决策准则的“完全理性”决策模式，对决策者做了许多不切实际的假设。归纳起来，传统“完全理性观”假定决策者：（1）对于所面对的问题具有完全的信息；（2）有能力找出实现目标的所有途径或方案；（3）能够对这些方案进行正确的评价，即事实判断；（4）具有清晰且合理的决策目标，即价值判断。西蒙提出“管理人”的主张，认为现实中的决策者不过是“意图上理性，但实际上有限理性”。正是从“有限理性”
的立场出发，西蒙提出了更具有现实指导意义的满意化决策准则。
所谓 程序性决策 ，是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复出现的决策。例如，何时更新办公室的复印机；何时报销管理人员的差旅费；某个求职者是否有胜任流水线工作的资格，等等。对于这些结构明确的问题，管理者可通过深思熟虑的思考和认真细致的分析，开发出结构化、体系化的程序，用以规范将来可能重复出现的此类问题的决策。也正因为有既定的程序可循，故称之为程序性决策。
前述案例中，向周末酗酒的迪福发出最后通牒（如果他下一次再旷工，将失去这份工作）就是一个程序性决策。这家公司对所期待的良好行为是怎样的有明确标准，迪福旷工的次数及原因等方面的信息也很容易得到，可接受的备选方案及其抉择程序都很清楚，另外，一旦做出了决定，公司也有现成的办法（即如何发出最后通牒）用以实施这项决策。凭着对这一问题的理性决策过程的认识和把握，管理者就可以依照所订立的程序进行有条不紊的决策。
所谓 非程序性决策 ，是指那些非例行的、很少重复出现的决策。通常，当组织遇到以前从未出现过的问题且不知如何应对时，就面临着非程序性决策情形。这时，因为并没有明确的决策标准，备选方案也模糊不清，所采用的决策方案能否解决问题也不确定，所以需要开发理性过程之外的其他可行的决策过程来指导决策工作。
由于经营环境日益复杂多变，当今的管理者及组织面临着越来越多的非程序性决策问题。但正如西蒙所言，程序性决策与非程序性决策并不是截然不同的两类决策，而是犹如光谱一样的连续统一体：其一端为高度程序化的决策，而另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色程度的各种决策，而程序性和非程序性这两个词只不过是用作光谱的黑色频段和白色频段的标志而已。
心理学家丹尼尔卡尼曼的著作《思考：快与慢》带领我们体验了一次思维的创新之旅。他在书中提出，我们的大脑有快与慢两种做决定的方式。常用的无意识的“系统1”依赖情感、记忆和经验迅速做出判断，它见闻广博，使我们能够迅速对眼前的情况做出反应。但“系统1”也很容易上当，它固守“眼见即为事实”的原则，任由损失厌恶和乐观偏见之类的错觉引导我们做出错误的选择。有意识的“系统2”则通过调动注意力来分析和解决问题，并做出决定，它比较慢，不容易出错，但它很懒惰，经常走捷径，会直接采纳“系统1”的直觉型判断。
因此，我们要努力克服两个系统各自存在的缺点，例如避免“系统1”出现的偏见类错误，可以放缓并用“系统2”来加以强化，同时让团队或组织参与到决策过程中，因为组织要比个人更容易规避错误，思考更慢，能够鼓励其成员形成一种在靠近雷区时互相留意和提醒的文化。
这里，决策备选方案指的是可供决策者选择的各种可行方案，决策自然状态则指决策时所面临的不以决策者的主观意志为转移的客观情况和条件，决策后果是指采取决策所决定的行动后所带来的后果、结果或引起的变化。决策后果、自然状态和备选方案之间实际上是相互关联的。做决策的理想状态是，无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就被称为 确定型决策 。从做出决定的角度来说，这类决策并不困难，因为只要推算出各个方案的结果并加以比较，就可判断方案的优劣。但现实中更多的决策常是不确定型的。为说明这一点，我们先看一个日常生活中的实例。
如何打第六个鸡蛋
一家餐馆的厨师打算用六个鸡蛋（假设其是好是坏不知道）煎饼，现已向碗里打了五个鸡蛋，在是否向这个碗里继续打第六个鸡蛋时，厨师设想了三个方案：
A.向已打了五个鸡蛋的碗里打第六个鸡蛋；
B.在另一个碗里单独打第六个鸡蛋，经检验为好的以后再倒进第一个碗中；
C.放弃第六个鸡蛋，不论第六个鸡蛋好坏，都只用五个鸡蛋煎饼。
上述三个方案均面临着两种不确定的自然状态，即第六个鸡蛋是好的和第六个鸡蛋是坏的两种情况。这是在确知前五个鸡蛋为好的信息基础上，面对第六个鸡蛋好坏不确定的情况，对如何打第六个鸡蛋问题的决策。
在这个案例中，决策的后果（坏鸡蛋、好鸡蛋）是可以预料得到的，但究竟什么样的后果会最终出现则带有一定的或然性（即下一个鸡蛋可能是好的，也有可能是坏的）。或然性的存在势必导致决策目标的实现具有不确定性。根据所要做的决策的不确定性的表现及程度的不同，我们又可以将 不确定型决策 区分为风险型决策和非确定型决策两种。下面就详细介绍这些不同类型决策的具体方法。