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在日常生活和工作中，人人都可能是决策者。 决策 就是人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择。例如在双休日，人们要决定是继续工作和学习还是休息。一旦决定休息，那么是在家看电视，到电影院看电影，还是到郊外去旅游？这些都需要做出决策。决策是普遍存在的，而且是至关重要的。无论个人还是组织，几乎每时每刻都在做出决策。但现实中并不是所有的决策都是有效的，因“一着失误”而导致“全盘皆输”的事件古今中外屡见不鲜。
从管理者的角度来说，决策是其管理工作的核心的、基本的要素。有人曾对高层管理者做过一项调查，要他们回答三个问题：“你每天花时间最多的是哪些方面？”“你认为你每天最重要的事情是什么？”“在履行职责时你感到最困难的工作是什么？”结果，绝大多数人的答案只有两个字：“决策”。
决策如此重要，那么究竟什么是决策？决策在管理中处于什么样的地位？管理者如何做好决策？
决策，最直接的定义，就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。有人形象地说，决策是人在一个岔路口上选择一条通往目的地的道路。这是从抉择、决定、拍板定案角度对“决策”概念的传统认识。这种认识应该说是狭义的，尽管它抓住了决策的最直接、最本质的含义，即需要做出选择，而不能模棱两可；但广义地说，决策不仅指在某一瞬间做出明确、果断的决定，还应该指在做决定之前进行一系列的准备活动，并在决定之后采取具体措施落实决策方案。因此， 决策是指这样一个全过程 ， 而不仅仅是最终选定某个方案的那一步骤 。决策远比抉择、决定的范围广泛。如此将决策概念从狭义拓展至广义，有利于个人或组织全面地改进和提高决策的质量。换句话说，决策的质量高低、有效性如何，取决于决策全过程中每一步骤的质量，而不只是做出最后决定步骤的质量。
决策的地位和重要性具体如何得到体现？美国卡内基·梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出：“管理就是决策。”这一论断使决策在管理中的地位跃然而出。然而，如果对这句话简单地从字面上加以理解，就容易导致“管理”与“决策”两个概念的混淆。
西蒙之所以说“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。比如，确定组织的使命目标、制订各种战略计划和战术计划等，都需要在两个以上可供选择的方案中决定选取哪一个，这便是计划工作中的决策问题；组织机构的设置、部门化方式的选择、职责和权限的分配以及各职位人员的选配等，是组织工作中的决策问题；而人员配备以后如何加以使用和激励，属于领导职能，也同样有一列的决策要做；至于控制职能中，绩效标准的制定、实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。
管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，我们才通常说，决策是管理的中心，管理就是决策。
既然决策是个全过程的概念，那么我们就有必要仔细考察一下决策过程所经历的具体步骤。一般来说，决策过程通常可划分为如下几个基本步骤。
1.发现并界定问题
一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是理想或应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键。我国在1958年出现“大跃进”的重大决策失误，就是因为对当时实际状况缺乏充分的了解。就像医生看病一样，如果病情诊断错了，又如何能对症下药？！当然，对问题的大小及严重程度的判断也与主观因素有关。对应有状况预期不高的决策者就不会有问题意识。可以说，发现和分析问题是解决问题的前奏。而问题可以是消极的，也可以是积极的。前者如生产线上一台机器坏了，车间管理者要进行检查，然后决定是立刻进行抢修还是调换新的机器。后者比如一个管理者面临着如何把多余的资金用来扩大投资，这是来自积极方面的决策问题。换言之，这里有待进行决策的“问题”实际上是一种“机会”，而不是前一意义下的“麻烦”。
2.确定目标
发现了麻烦或者察觉了机会等问题之后，是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准，又是衡量决定要实施的行动是否取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。美国在1965年11月间曾发生过这样一个事件：那天整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，出现了一次美国历史上最严重的全面停电事故。在大停电的那天早上，除了《纽约时报》之外，纽约市所有的其他报纸都没能出版。原来在那天停电时，《纽约时报》总编当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，通常发行100多万份的《纽约时报》那天也只有不到半数的发行量。原因在于：当《纽约时报》上了印刷机后，总编忽然与他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报有限的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何语法上的错误。教条地恪守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述英明的异地印报决策未能取得预期的效果。可以说，在决策过程中实际重要的并不是对各种备选方案的选择，而首先是对决策目标的选择，因为决策目标是选择决策方案的依据。
在组织存在多重性目标的情况下，决策者可以采取两种方法来处理多目标之间的潜在冲突：一是顺序法，即在不同的时期侧重考虑不同方面的决策目标，在时间进程中实现多目标的平衡；二是权重法，即给每一个目标规定相对重要的程度，然后进行加权平均。比如，购买经济车与购买豪华车的人对比，前者肯定会给车的购买价以更高的权重，后者则会更注重车的舒适性等。不难看出，权重的确定实际上体现了决策者的价值判断。
3.拟订备选方案
为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，就称为备择方案或备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，然后选出最理想的方案。
备选方案通常应该包括两大方面的内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。这一方面是说，备选方案应该有自己的层次关系，这种关系实际上是一种“目的—手段”链关系。例如，我国铁路牵引动力的决策就曾考虑了内燃牵引为主，电力牵引为主，电力、内燃牵引并举这三大方案。在内燃牵引方案中，又有电传动、液力传动等多个次方案。备选方案的设计应尽可能全面和详尽，以免漏掉那些可能最好的方案。另一方面，备选方案设计过程中也应该注意可行性，要充分考虑所提方案的实现必须具备哪些条件；其中哪些是现已形成的，哪些是经过努力以后可以形成的；这种努力有多大的成功把握。如果除了可控因素外还有不可控的因素，则还要估计方案的风险有多大，有没有办法减少风险，等等。方案可行性与方案合理性可以说是同等重要的。对于一个处于经济困境中的小公司来说，如果执行某一方案需要大量的资金，那么，不论该方案多么有吸引力，也很难得到采用，因为它不具有现实可行性。
4.选择方案
即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须能在较大程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性或准确性标准。例如，一个工厂的经理正在寻找将生产能力提高50％的办法。其中一个方案是通过购买某个厂来扩大生产。但是经过评估后，买下这个厂只能提高35％的生产能力。很显然，这个方案未能完全合乎要求。在这种情况下，一个选择是放弃这个方案；另一个选择是先买下这个厂，再设法解决余下的15％生产能力提高的问题。这是从目标的实现程度来看的。一项决策行动的结果越接近预定的决策目标，就表明决策的合理性越高。当决策具有多个目标，或一个目标需通过多个指标来反映，而每个决策方案对不同目标（指标）的作用程度不同时，就必须根据企业所处的环境条件和决策的价值前提，分清目标的主次，把主要目标作为考虑的重点。
其次，选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。决策的效果代表一个决策方案实施后可以得到的价值。但任何决策要取得一定的效果，通常必须付出一定的代价。决策的费用就是指决策实施过程中、实施后不得不付出的代价或失去的价值。对决策效果和费用的衡量应该包括有形的和无形的、货币化的和非货币化的各个方面。效果与费用之比告诉我们，决策的原则应该是，力图以尽可能小的代价换取尽可能大的效果，从而实现最好的决策效益。没有哪个理智的决策者会愿意花100万元去解决一个价值50万元的问题。这是方案选择中的经济性标准。
再次，合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果。任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起所不希望的各种负面效果。美国政府在1982年初墨西哥爱尔·基琼火山大爆发时，预测到来年全世界农业将歉收，届时美国将成为全世界能出口粮食给苏联的唯一国家。在美苏对抗的形势下，美国政府做出了将本国耕地面积减少三分之一的决定。这项决策预期的正面效果是，随着美国谷物价格的上涨，依赖粮食进口的苏联必须花更多的外汇来换取粮食，这一方面会使苏联的军备投资受到影响，另一方面也使之在与美国的政治交锋中处于被动、让步的位置。但美国减少耕地的这项决策实际上也潜存着负面效果，那就是苏联当时面临国际贸易逆差，不可能有充足的外汇用于粮食进口，为此可能需要在国际市场上大量卖出黄金。如果这种情况发生，将直接造成美国黄金储备实际价值下降，进而导致世界市场黄金和美元价格的大幅波动，这无异于削弱了美国的经济地位。因此，对于一项决策方案是否合理，需要从正反两方面做全面的衡量和评价，这样才能避免产生决策的不良后果。
最后，合理的决策还要处理好效果（收益）与风险之间的关系。所谓风险，是指获得预期收益的概率。决策制定不能单看收益性目标，还必须同时考虑到风险性因素。在绝大多数情况下，企业经营中的高收益往往会与高风险相伴随。对待风险，决策者是采取“君子不立于危墙之下”的躲避风险的态度，还是“不入虎穴，焉得虎子”的敢冒风险的态度，会影响到他对决策方案的选择。一般来说，越是不确定性、风险性的环境，决策者的胆识和决策果断程度就越易见分晓。面对风险，决策者既要有决断的胆略、魄力和勇气，不可优柔寡断、贻误战机，又不能草率决定、盲目行动，应该正确掌握决策的科学和艺术。冒险并不等于轻率，谨慎也不意味着可以不做决定。就像理性的决策者所意识到的，不确定条件下的决策发生失误总是难免的，但可以肯定，掌握一定的科学决策方法及提高决策者的决策艺术，有助于改进和提高所做出决策的可靠性和质量。
5.执行方案
决策方案选定以后，就要付诸实施。有了高质量的决策方案，未必能够保证取得成功，因为决策的成功还取决于有效地执行决策。而执行决策往往是决策过程中最困难的一步。现实中有很多决策就是由于执行不力而没有收到应有的效果。人们常说“雷声大，雨点小”“光打雷，不下雨”，这些都是对“只决不行”情形的形象描述。所以，使决策生效和得以实施是决策过程的一个重要环节，任何不生效的决策都是没有实际意义的。
6.检查评价和反馈处理
这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪、检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。到底选择哪一种办法，取决于许多条件。具体地讲，如果出现的偏差较小，不致影响决策的全局效果，或者纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件，那么往往听任偏差的存在，继续观察。如果对实施结果及偏差原因做出分析后，认为原决策在现有条件下仍然是正确的，或者客观条件的变化还不足以表明具有修正决策的必要，而已经出现的偏差又会影响决策的效果，那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差，以保证原决策目标的顺利实现。
对原决策加以修正的缘由出自三种情况：第一种情况是，原决策在制定时由于对客观条件估计有误而存在明显缺陷，例如，发现它的执行后果完全偏离原先的预料或根本无法执行，或者发现它与现行法令严重抵触等，这种情况就非修正决策不可。第二种情况是，决策在制定之时是正确的，但由于客观条件出现了巨大变化，致使决策变得不适用、不正确或无法执行，这时就有必要对决策做出修正。第三种情况是，虽然原决策本身是正确的，但实施决策的组织工作很差，而这种状况目前还不可能有根本性的改变，此时也往往要对决策做适当的修正，避免与实施环节相脱离。只要决策的修正有必要，组织的领导者就必须有勇气加以改变，并努力克服各种阻力与惰性。
下面以对问题员工的管理为例，对其决策过程中各步骤的内容做具体说明。
怎样对待酗酒的迪福
1.发现并界定问题：星期一上午，××公司技术最纯熟的切割工之一乔·迪福又没来上班。这已经是迪福连续6次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工，迪福因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解雇的最后通牒准备好了，但如果他保证改正，可能暂不给他这个通牒。
2.确定决策目标：迪福应该按规定上班，并达到他有能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是两周。
3.拟订备选方案：经过与迪福同事的慎重讨论，加上从迪福本人那里收集的信息来看，可以认定他存在酗酒问题。显然，他是要利用星期一从周末的狂饮中缓过劲来。与公司其他知情人的交谈证实了这一点：迪福是一个积重难返的酒徒。
基于对该问题的诊断，提出了如下方案：
（1）解雇迪福。
（2）发出解雇的最后通牒，不加任何说明。
（3）发出最后通牒，并谴责迪福过度饮酒，让他意识到你完全知道他的酗酒问题。
（4）与迪福交谈，看他是否愿意提及自己的酗酒问题。如果他承认自己有酗酒问题，就推迟发出最后通牒，并建议他参加公司新近推出的员工援助活动，这项活动旨在帮助员工克服个人问题，包括酗酒。如果他不承认自己有酗酒问题，就告诉他不可再次旷工，否则将失去这份工作。
4.选择方案：培训一名接替者的成本，在每个方案中都是要发生的。方案（1）
忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑。方案（2）和方案（3）不符合公司的政策，该项政策规定应当适时地对员工提出劝告。方案（4）的第一种假设考虑了迪福和公司双方的利益。如果迪福愿意寻求帮助，公司将获得一名优秀的员工。方案（4）的第二种假设主要考虑了公司方的利益。最后通牒在某种程度上可促使迪福承认自己的酗酒问题。如果他承认并改正，就可免于被解雇，但旷工将不再得到容忍。
实际情况是：迪福不承认自己有酗酒问题，所以，选择方案（4）的第二种假设。
5.执行方案：把情况记录下来，并发出最后通牒。
6.检查评价和反馈处理：评价采取了“发出最后通牒”这一措施后是否达到了预期目标。
当然，以上说明的决策步骤只是对决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条地予以理解和对待。就实际中的情形来说，不仅可能存在各阶段相互交叉的情况，而且在不同的决策中，省略某个阶段也是允许的。此外，不同的学者对决策过程各阶段的划分也不尽相同。如西蒙就将决策过程划分为情报活动（信息的收集与整理）、设计活动（拟订备选方案）、抉择活动（从备选方案中选定一个方案）和审查活动（对选定方案的执行进行检查评价）四个阶段。另一些人则认为，应该在方案的选定与执行步骤之间加进“方案审批”这个环节，再加上前述方案设计前的“确定（决策）目标”这个步骤，这样就形成了如图2-1所示的决策过程。
图2-1 决策的基本过程
现实中的决策是否能够达到完全的理性？决策过程是否必须遵循某种规范的程序与方法？在实现预期目的的方案选择中，决策者的心理和认知因素会起到怎么样的作用？行为视角的决策理论让我们看到了传统决策理论所不曾注意的一些重要问题。
1.决策过程的多样性
人们实际上是怎么做决策的？一般地说，有如下几类：
（1）按权威的旨意来办。这可以细分为两种：一是诉之于超自然的力量，求神问卜便是其典型的表现；二是求助于世俗的权威，如依照上级的指示去办。
（2）不假思索，直接凭常识或经验去办。
（3）凭直觉、预感或感情用事。
（4）按事实材料，以逻辑推理为基础来做决定。
规范性决策科学反对前三种办法，认为只有第四种办法才是唯一可取的理性方法。它主张以客观事实为依据，不掺杂个人的情感和其他主观心理因素，按照严格的逻辑程序，通过分析推理来做出判断与选择。
然而，现实中的决策者并不都像一些专业人员（比如科学家）那样，完全以条理化的逻辑性分析过程为规范去制定决策。非规范、非逻辑的过程同样可以用来说明和解释决策者的行为。
本田公司何以奇迹般地打入美国汽车市场
美国原本是汽车工业大国，但是，在20世纪70年代末、80年代初，美国本国市场被以本田、丰田为代表的日本汽车厂商大举侵入。在吃惊之余，为了寻找对策，美国业界和理论界设法探寻日本企业的成功之道。由于美国人习惯于搞周密的战略计划，所以就先入为主地认为，日本厂商也必定有一套打入美国本土市场的周密的战略计划，比如，设想本田公司是以小摩托车为突破口等。
于是，美国人寻求咨询公司为其搞调查，试图摸清本田公司采用了什么样的战略计划，以便寻觅新的战略与之对抗。但调查结果发现，本田公司并没有一套如何将其汽车产品打入美国本土市场的周密计划。本田公司的人说，从日本国土面积和市场情况出发，日本企业如不走产品外销之路，就无法生存，而美国又是全球最大的汽车市场，因此，他们早已下定决心要把汽车产品打入美国本土市场。但在如何打入的战略、策略上，他们尚未订有周密计划，因为当地情况还不清楚。本田决定先派几个推销员到美国去试探一下。因公司所拨经费不过相当于几辆小汽车的价格，派到美国的日本推销员们无力购买汽车作为其在美国推销活动的交通工具。从购买价格和节约油耗的角度，他们只能买本田自己生产的小摩托车作为工作用车。由于整天骑着小摩托车在美国各地跑动，引起美国百姓对小摩托车的兴趣。看到商机，西尔斯公司向本田订购了第一批小摩托车。这一事件使本田公司的管理者意识到美国人对小摩托车的兴趣，遂开始大量向美国输入小摩托车，从而打开了一个进入美国本土汽车市场的缺口。
本田公司成功进入美国汽车市场，并不是最初进行了理性决策和周密计划的结果，而是见机行事，对环境所提供刺激的一种反应。这种刺激—反应方式的决策，与传统学者主张的在自觉思考与推理过程中进行理性选择的决策方式有很大不同。对决策过程本身而不仅仅是决策结果的关注，使行为视角的决策理论得以产生与发展。
2.决策过程中的主观性
在不遵循理性的逻辑分析过程的决策中，决策者的主观因素起着怎样的作用？从决策目标的角度来说，如果决策者据以做出方案选择的标准是基于某种价值偏好，那么所选择的方案即便是最优的，也是为实现这种偏好的目标服务的，因此只是一种主观理性。以出门是否带雨伞的简单决策为例，带伞是否能达到遮雨的目的或效果，这是一种事实判断，是相对客观的。然而，从更高的层次讲，遮雨本身并不是目的，而是保护出行者身体健康的手段，或者说，只是中间目的。如果下雨，带伞起的遮雨作用将帮助保护身体健康。但如果下雨只是概率事件，有可能实际并不下雨，那么带伞又可能变成累赘，徒增麻烦。因此，出行者需要在保身体健康与减少麻烦两者之间进行权衡。如果有的人把身体健康放在第一位而不怕增加麻烦，那么他就会倾向于带伞的抉择；但如果有人认为自己身体健康问题不大而又特别不愿意增添麻烦，那他就会倾向于选择不带伞。在保身体健康与减少麻烦二者之间判断何者更为重要，这是价值因素，会因人而异。同样，对企业来说，某一个举措“是否”有助于实现利润，这是事实判断，而企业在这特定时期“值不值得”去追求利润，则属于价值判断。日本企业在开拓国际市场时，常常为了市场份额的目标而不惜牺牲眼下的利润，这就反映了决策中的价值判断。与日本企业相对比，美国企业在国际化发展中则更重视攫取利润。因此，价值判断体现了决策者对特定事物的好恶等看法与信念。
在面临不确定性的情形下，决策者根据前提（包括价值前提和事实前提）推断出的结论，也往往会因人而异。有家制鞋公司试图去非洲寻找市场，为此派出两名推销员去非洲某国做市场调查，以便预测在该国的售鞋前景。这两个人抵达后都看到当地人基本上都赤着双脚，不穿鞋。两人看到的事实一样，但得出的结论却相反：其中一人认为，当地售鞋的前景很不好，因为大家都不穿鞋，鞋子一定卖不动；另一人却认为，当地售鞋的前景非常好，理由是那里的人尚不穿鞋，如果一个人哪怕只穿一双鞋，其销售量也将十分可观。这家公司采纳了后一个人的意见，让他在当地继续做推销工作。通过采用免费试穿等推销措施，不久后销量大增，给公司挣得了大笔利润。可见，即使在同一事实面前，因为每个人看问题的角度不同，也会得出不同的结论。所以，事实判断本身也不是完全客观的。
行为学者意识到，同一问题如果用不同的方式来框定，会产生截然不同的反应。以下是以不同的参照点来框定问题而产生不同的选择或决策的一个示例。
同一问题以不同方式表述的结果差异
假设你在活期账户上有2 000美元的存款。请你首先回答下面的问题：
你是否愿意接受这样一个方案———你有各50％的机会，要么会损失300美元，要么将获得500美元？
接着，请继续回答下面的问题：
你愿意保留你账户上的2 000美元，还是接受如下这样的方案———你有各50％的机会，使你账户上的钱数要么减少到1 700美元，要么增加到2 500美元？
以上两个情形其实是同一问题的两种不同表述。尽管从纯理性的角度来说，你对这两个选择的答案应该是相同的，然而，实验表明，许多人拒绝了第一种表述中的机会，但却接受了第二种表述中的机会。他们的不同反应是由于在这两种表述中使用了不同的参照点：第一种框定的参照点是零，强调人们选择后将会或者收益500美元，或者损失300美元；第二种框定的参照点是2 000美元，人们选择后的存款余额将会是或者1 700美元，或者2 500美元。第一种问题框定方式让人们感觉到将面临“损失”，这一提示引发了决策者一种保守的反应；而第二种问题框定方式提示人们将获得数额大小不等的“收益”，会诱发人们愿意冒险一试的心理。
可以看出，当一个问题以不同的方式来提出时，决策者会在风险回避或风险偏好方面形成不同的表现。也就是说，人们趋向用呈现给他们的问题框定方式来思考，而不是以自己的方式重新阐述问题。这点表明，人们据以做出反应的刺激物是经过主观感受的，纯粹客观意义上的理性在现实中并不存在。
3.目的—手段链关系
鉴于现实中待决策的问题比较复杂，决策者很少能够考虑整个问题，而通常只是关注问题的各个部分。因此，问题的分解，就是常用的决策方法。决策行为学的奠基人西蒙认为，决策过程往往是多次的连续接近，而不是一次性的系统优化。那些制定总体决策的人，通常只能从全局上概略地设想各种情况，而把大量有待弄清楚的细节留在下一层级的问题分解中逐步去解决，直到已有的手段能够用来实现细化的目标或目的为止。
一般而言，管理者的目标是追求决策及管理工作的合理性，而合理性取决于为实现特定目的所选择的手段将在多大程度上实现这一目的。目的—手段链关系，就是用以进行问题分解和连续接近的主要技术。其步骤是：（1）明确拟实现的总体目的或目标；（2）发现一系列具体化的实现这个目标的手段；（3）把每个手段当作一个新的次目标，并且发现实现它的一系列更具体的手段；（4）依此类推，直至使预期的目标与已知的程序化的手段连接起来为止。
如图2-2所示的目的—手段链关系，可以帮助我们更好地理解决策过程中事实判断与价值判断的区分及联系。除此之外，通过目的—手段链关系的分析，我们还能看到，下层目标与上层目标之间是有关联的。通常来说，支配低层次行为的小决策，可能在某种程度上过多体现的是事实判断的成分，但是，如果将下层目标作为实现上层目标的手段来看，下一层次的决策判断要受到上一层次决策目标的制约，从而“目标应是什么”和“目标本身正确与否”的问题就必然包含价值判断的成分。由此可以推断，任何决策实际都包含事实判断和价值判断两类因素。
图22-目的—手段链关系示意图
可以看出，连续接近这种思维过程与从所有可行路线中做出整体最优抉择的思维方式形成了鲜明对比。后一种方式是传统决策理论主张的，它被认为是保证达到理性决策结果的唯一程序。它完全受逻辑支配，要求人们在制定任何决策之前，要一一详细列举出所有可能方案，然后进行优化决策。显然，这种方法在现实中并不常见。西蒙认为，无论组织还是个人，在决策过程中可以遵循一种问题分解和连续接近的程序，使决策问题得以简化，而且在组织系统中，下层决策可以授权给下一层级的管理者去做，上层管理者侧重进行包括事实前提和价值决策在内的决策前提控制。
另外，由于人的理性是有限度的，而且在目的和手段的关系上通常难以达到完全的契合，因此，西蒙提出了“管理人”的“有限理性”观，以之替代传统“经济人”假设所倡导的“完全理性”和“最优化”决策的观点（详见第2节中“决策准则”部分的介绍）。
门把手上的决策行为学
被公认为经济学与心理学交叉领域开疆辟土者的理查德·泰勒，是美国总统奥巴马的座上宾。但他和一些沉迷于数字和模型工具世界中的经济学家不同，泰勒在观察现实生活细节上投入了更多精力。
泰勒担任芝加哥大学博斯商学院教授，曾经在商学院给毕业班的学生们上过一段时间的管理决策课。上课时，这些调皮的学生经常早退去参加工作面试，或者去打高尔夫球，待点名过后神不知鬼不觉地偷偷从课堂上溜走。要走出这间教室，唯一的通道是教室前的双开门。如果这个学生能在教授面对板书讲解时，迅速夺门而出，就能溜之大吉。但有趣的是，双开门上装有一对很大的木头把手，经常为这些逃跑者制造麻烦。
心思缜密的泰勒很快就发现了这个秘密。他的分析由此展开：“同学们来到门前时，他们的潜意识里有两种思想在斗争：一种是推开门离开教室；另外一种是既然门上装有把手，那就应该是拉的。”事实证明，后一种想法占据了上风，学生们在离开教室时纷纷选择向里拉动门把手。“然而，实际上双开门应该向外推。”
果然，有一次，当一名学生正准备拉动门把手溜出教室时，被猛一回头的泰勒发现了。“我当时的第一反应当然是有点挫折感，心想：难道是我讲的课没有吸引力？”但泰勒的注意力很快转向了那对奇妙的门把手，他没有批评这名学生，而是承接了他在课堂上提及的刺激—选择理论，把他对门把手观察得出的行为角度的决策观公之于众。“这扇门是一个很糟糕的选择体系，因为它破坏了一个简单的心理学原则：刺激反应相容性效应。”
泰勒所说这一效应的根本原则是，人们都希望自己接收到的信号或者刺激能够产生所希望发生的行为。如果两者出现冲突，人们就会出现行为错误。“门把手让人产生了门应该往里拉的视觉刺激，而那些逃跑者在拉门时得到门打不开的信号，情急之下，他们往往会一时间手足无措。”
课堂上所有的人都被这位风趣的教授逗得哈哈大笑。从此，当有学生离开教室时，其他学生都会仔细观察这名学生选择推门还是拉门。“令人奇怪的是，大多数人仍选择拉门。他们的自动系统仍然占据着优势，因为他们很难对那两个硕大的木头门把手视而不见。”更有意思的是，当泰勒本人离开教室时，他一脸惭愧地发现自己也选择了拉门。“经济学家也是普通人，我和没有受过经济学训练的普通人一样，也做出各种错误的选择。”关注决策行为面的经济学家，看问题的角度就是和别人不一样。