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竞争环境是指企业必须面对的竞争者的数量和类型，以及竞争者参与竞争的方式。尽管企业通常无法控制这些因素，但可以选择避免正面交锋的战略。竞争是不可避免的，但企业是能够提早计划如何参与竞争的。
“物竞天择，适者生存”，竞争是自然界和人类社会的基本法则。自从有了商品，就有了市场竞争。竞争没有把人类打垮，相反，越竞争人类越发展；同样，企业越竞争，市场越繁荣，如可口可乐与百事可乐打了100多年的饮料战，两家都发展成为世界最大的跨国饮料公司。
一个与有相同实力的竞争者开展竞争，有进取心的公司可得到以下8种好处：（1）引起社会各界的关注；（2）促进创新；（3）反馈加速；（4）增补产品；（5）品牌增多；（6）增加进入障碍；（7）鼓励士气；（8）增加经营兴趣。
经济学家描述了4种基本的竞争形态：纯粹竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。了解这些竞争形态的区别，有助于分析竞争环境。
纯粹竞争是指很多竞争者提供同样的东西。当一个市场有以下情况时即面对的是纯粹竞争市场：（1）市场上有很多同质（相似）产品；（2）许多购买者和销售者对市场充分了解；（3）市场对购买者和销售者来说进入容易，也就是说，新的公司开始业务没有多少困难。
纯粹竞争在农产品市场上较常见。例如，在大米市场上，有成千个小生产者，他们之间是纯粹的竞争，在这种市场情况下，企业不得不接受现行的价格。
在纯粹竞争的市场中，价格和利润被压制，直到一些竞争者被迫退出市场。最后，在长期的平衡下，只有价格水平足够低的企业才能保存在市场中。没有人得到利润———他们只能保本。在这种情况下，营销经理的工作是很难进行的。
垄断竞争是一种市场结构，当一个市场有以下特征时为垄断竞争市场：（1）市场上有很多不同的异质产品；（2）销售者感到在这个市场上竞争较激烈。
“垄断”这个词的意思是每个公司在它自己的小市场有控制权。而“竞争”的意思是依然有替代品。从长期而言，大多数产品市场是向纯粹竞争或垄断竞争方向发展的。在垄断竞争条件下，竞争者提供非常相似的产品。由于顾客把现有的有差异的产品（营销组合）视作非常接近的替代品，因此，营销者便会用一跌再跌的价格展开竞争，由此导致边际利润不断减少。有时，营销者并未真正考虑是否能够给顾客带来新的价值，便匆匆降价。应当牢记，能够提供给顾客最大价值的营销组合并不一定是价格最低者。
有些市场是寡头垄断市场。寡头垄断是指一个市场中每个公司的产品无独特性，并且竞争者的数量有限。它的特点是：（1）市场中基本上是同质产品，如基本的化学制品或汽油；（2）市场上销售者相对较少，只有一些大的公司和许多小的跟随大公司的公司；（3）明显无弹性的需求曲线。
完全垄断是指在市场上没有竞争者。大多数营销者希望能有一个强有力的营销组合成为顾客心目中唯一可满足他们需要的组合。这种无竞争者的理念，将会引发对突破性时机的寻找。然而，完全垄断，也就是一家企业完全控制一个广阔市场的状态，在市场导向型经济中是极少的。而且，政府一般都制约完全垄断的发展。
识别自己及竞争对手在市场中所处的地位，对制定合适的营销战略非常重要。市场上的企业一般有以下6种类型：
（1）主宰型：这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛选择战略的余地。
（2）强壮型：这类公司可以采取不会危及它长期地位的独立行动，而且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。
（3）优势型：这类公司在特定战略中有较多力量可供利用，并在改善其地位上有较多机会。
（4）防守型：这类公司经营情况令人满意，足以继续经营，但它在主宰企业的控制下存在，改善其地位的机会较少。
（5）虚弱型：这类公司经营情况不能令人满意，但仍有改善的机会，若不改变就会被迫退出市场。
（6）难存活型：这类公司经营情况很差，并且没有改善的机会。
对营销经理而言，避免正面竞争的最佳途径是找到能够满足顾客需要和提供新颖的或更好的产品的方法。要寻求到突破性机会或其他竞争优势，不仅要了解顾客，还要了解竞争对手，这正是为什么企业求助于竞争者分析（Competitor Analysis）———一种对现有或潜在竞争者的营销战略的优势和弱势的评价方法的原因。
竞争者分析的基本方法非常简单，即将自己现有的（或计划中的）目标市场和营销组合与竞争者会对此战略作出的反应相比较，了解双方所拥有的优劣势。
竞争者分析的第一步是找出潜在竞争者。为了满足同样的需要，一些企业会提供其不同的产品，如果顾客认为这些企业提供的是相近的可替代品，这些企业就会成为竞争者。比如说，一次性棉布尿布、普通棉布尿布、纸尿裤，它们都是在同一个婴儿护理品市场上竞争。在大范围内认清潜在竞争者，有助于企业理解顾客满足需要的不同方式，有时还能找出全新的机遇。例如，那些偏爱普通棉布尿布的父母在旅游时也会对方便的纸尿裤产生兴趣。
然而，在通常情况下，企业会迅速将分析的重点集中于竞争对手———那些与自己最接近的竞争者公司。提供相似产品的竞争对手极易被发现。但是，用真正新颖而差异化的产品观念看，并不存在提供相似产品的竞争者。因此，最接近的竞争者应是以不同产品来满足相同需要的企业。
要寻求一个持续性的竞争优势，必须对竞争者的强势和弱势给予特别的关注。例如，要想通过相似的战略把早已是市场领先者的企业拉下马来是非常困难的，领先者通常可以迅速模仿一个新进入者的行为，以此来维护自己的地位。可是，已立稳脚跟的竞争者在薄弱环节受到攻击时，则很难快速反击。
在竞争者分析中，企业还需考虑竞争障碍———那些可能使企业在市场竞争中遭遇困难甚至无法参与竞争的条件。这样的障碍会限制企业的计划，或者阻碍对竞争者革新性战略的反应。
营销经理应积极寻找有关现有和潜在竞争者的信息。尽管大多数企业会将经营计划的细节予以保密，但很多公共信息还是找得到的。通过这些信息，可以尽早把握竞争者的动向，从而采取对策。有这样一个例子：某地报纸上刊出的一篇文章讨论的是当地一家大企业的销售组织的变化，这使视之为对手的另一企业的一位警惕的营销经理意识到，这家企业的这一变化是为增强其实力，并从它们共同的关键目标市场夺走市场份额。这一早期警报给了该营销经理所在企业时间进行调整以应对竞争。
竞争者信息的其他来源包括贸易刊物、销售代表、中间商和其他行业专家，另外，顾客们也会反映竞争者所提供的是什么。互联网正迅速成为获取竞争者信息的强有力的工具。企业在其网站上向顾客发布所有销售信息，竞争者也能轻易看到这些信息。同样地，有了计算机程序，就可轻易搜寻成千上万的网上出版物和数据库，以获取竞争者的任何信息。这一信息来源在十几年前尚不存在，但现在它的强大简直令人难以置信。
搜寻有关竞争者的信息有时会引发职业道德的问题。例如，人们更换工作，跳槽到竞争者的公司，这是司空见惯的事情。这样的人掌握着原公司的大量信息，他们使用这些信息为新公司服务符合职业道德吗？同样，有些企业也因行为过分而受到批评，如过去企业的相关人员等候在竞争者的垃圾箱旁，以期从垃圾中发现机密的公司报告，在高科技领域，这种行为就演化成计算机黑客们利用互联网侵入竞争者的计算机网络，几分钟之内，黑客们便可偷得竞争者花费十几年才收集起来的信息。
美国苹果：改变消费习惯，创造市场需求
经过长达24年的协调和谈判，日本政府终于准许美国苹果于1995年1月在日本销售。为了成功地打入日本市场，美国苹果种植主协会仔细分析日本苹果市场竞争因素，深入研究日本人的苹果消费习惯，制订出一套有效的销售计划，结果一炮打响。
美国苹果进入日本市场面临着两项挑战———日本苹果种植主的抵制和日本消费者的不接受。市场研究发现，日本人吃苹果的方式和美国人大不一样，大多数美国人把苹果当作午餐或零食，不削皮便吃；然而在日本，苹果大多被用作饭后甜食，削了皮切成小块再吃。此外，日本苹果一般要比美国苹果个儿大得多。针对这些市场特点，美国苹果种植主协会为其苹果的定位是“有益于健康的方便零食”。很明显，这一定位的目的在于创造新的市场需求，避免与现有日本苹果的直接竞争，从而消除日本苹果种植主的抵制。更为重要的是，日本苹果市场是个成熟而饱和的市场，美国苹果如果与日本苹果直接竞争，则很难在短期内占领一定市场，然而，如果能够创造出一种新的市场需求，美国苹果在日本的销售潜力将大得多。
改变消费习惯，创造市场需求，谈何容易。针对这个问题，美国苹果种植主协会在日本开展了一系列旨在改变日本消费者食用苹果习惯与观念的促销售活动，其中精彩的一项是“咬苹果大赛”。美国苹果在日本上市的第一天，美国苹果种植主协会在东京闹市区搭起高台，人们自愿登台参赛，能一口咬下最大块苹果者，获得一件印有美国苹果图案的运动衫，旁观者每人赠送三个美国红元帅苹果。这项有趣的活动获得日本大众媒介的充分报道。日本消费者在一笑之中了解到美国人吃苹果的方式并留下深刻的印象。促销活动的另一特点是，充分利用美国在日本的形象。大多数日本人特别是年轻人，对美国和美国产品的印象比较好，美国苹果种植主协会希望这种一般印象有助于日本消费者接受美国苹果。美国苹果在日本上市的前一天，美国总统克林顿在美日贸易会谈结束仪式上，把一篮子美国红元帅苹果赠给日本首相，对此美国和日本的电视台都给予报道，日本两家大报《朝日新闻》和《读卖新闻》也刊载了新闻照片。为了直接影响日本消费者，销售美国苹果的商店还都插上美国国旗。
与这些公共关系活动相配合的是美国苹果的定价策略。日本苹果的价钱，每个从1美元到1.5美元不等。然而，美国苹果在日本售价仅为每个75美分。这个价钱很有竞争力，而且与美国苹果为方便零食的定位也是一致的。尽管美国苹果的定价偏低，但多数吃过美国苹果的日本消费者并不觉得美国苹果的质低。有趣的是，这个价格仍然高于美国国内的苹果价格大约3倍。
1.市场宏观环境因素有哪些？
2.为什么人口是营销人员最感兴趣的环境因素？
3.为什么消费者收入是影响购买力的最重要的因素？
4.为什么要研究市场营销微观环境？
5.怎样识别公司的竞争地位？