下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业的营销工作不仅要研究宏观环境，同时要研究微观环境，因为企业是在微观环境中生存和发展的。企业要同各种组织和个人打交道，首先需要从供应商那儿获得各种原材料或其他物料，然后经过企业内部各职能部门和车间的协作生产出产品，最后这些产品要通过各层中间商才能最后到达对产品性能和质量都有一定要求的消费者手中。
市场营销微观环境指与企业紧密相连的、影响企业为顾客服务能力的各种参与者，即供应商、营销中间商、顾客、竞争者和公众。其中“供应商—公司—营销中间商—顾客”组成了公司的核心营销系统，而竞争者和公众这两个群体对公司满足目标顾客的需要而获取利润这个主要目标的实现也有重大影响作用，可称为外围营销系统。企业的微观环境因素如图2 3所示。
图2-3 企业微观环境因素
企业的营销业务由营销部门负责。营销部门由品牌经理、营销研究人员、广告和促销专家、销售经理和销售代表组成，负责为所有现存产品、品牌制订营销计划并发展新产品和新品牌。在制订营销计划时，营销部门必须考虑企业的其他组织，如高层管理部门、财务、研究与开发、采购、生产和会计等部门。所有这些组织形成了企业内部的微观环境，如图2 4所示。
图2-4 企业的内部环境
企业的高层管理部门一般由总裁、执行委员会和董事会组成。这些高层管理人员负责制订企业的任务、目标、重大策略和政策。营销经理必须在高层管理部门所决定的政策范围内作出决策，其营销建议在实施前也须得到高层管理部门的认可。
营销经理须与功能部门密切合作。研究与开发部门着重于研究和开发新产品；采购部门所担心的是能否获取充足的原材料和其他企业营运所需的生产性投入；生产部门负责取得充足的生产能力和人力来达成生产目标；会计部门必须估量收益和成本，以帮助营销部门了解其达成利润目标的程度。所有这些部门对营销部门的计划和行动都有影响。各品牌经理在向高层管理部门上报其计划前，须向生产部门和财务部门“推销”该计划，如果生产部经理不愿分派足够的生产能力，或者财务部经理不愿分派资金，那么品牌经理只得修改其销售目标，或将此问题提交高层主管。营销与其他功能部门之间的潜在冲突表明，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须与企业内部各组织协商。
供应商是向企业及其竞争者提供生产产品和服务所需资源的企业或个人。例如，食品企业必须获取粮食、机械和其他各种原料来生产食品，此外，企业还需具备人力、设备、燃料、电力、计算机和其他生产要素。企业的采购部必须明确：自身已拥有哪些资源，还需向外购买哪些资源。如决定外购，则企业的采购代表须制定详细的说明书，找寻供应商，经过查核后选择那些能提供品质优良、送货可靠、信用保证及低成本等最佳组合的供应商。供应商方面的发展，也将对企业的营销业务工作产生实质性的影响。营销经理需不断观察企业重要投入资源的价格趋势，任何一点变化都可能影响企业的销售。营销经理也应关注供应的可能性。供应短缺、职工罢工和其他事件可能干扰企业对客户的送货承诺，在短期内会削弱销售，而长期下去则会损害企业在客户中的声誉。许多企业宁愿向多个供应商采购，以避免过于依赖单一的供应商，因为单一的供应商可能会任意提高价格或限制供应量。企业采购代理人一般都力图与主要供应商建立长期信用关系。在资源短缺时，他们发现必须将其企业“推销”给供应商以取得优先供应。
以企业与供应商的关系来划分，供应商可分为以下三种。
供应商作为独立的企业，在与企业发生买卖关系时，总会希望获得较多的利益，而企业同时也要维护自身的利益。因此，双方在协商购买条件时常常把对方作为谈判对手。对这类供应商，企业可采用的策略有：
（1）尽可能地减弱他们与企业讨价还价的能力，以获得更大的收益。
（2）寻找和开发其他备选的供应来源，以尽量减少对任何一个供应商的过分依赖，并压低其售价，使之成为企业单位产品成本下降的重要部分。
企业把供应商作为竞争对手来考虑，会引起一些消极的后果，所以，为了获得原材料或者其他材料的稳定供应，保证优质，保持与供应商长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为自己的伙伴，并在此基础上考虑自己的营销活动。企业应采用的策略有：
（1）与供应商签署长期合同而不是采用间断式的购买方式，这对稳定将来的供应关系有很大的作用。
（2）说服供应商积极地接近顾客，帮助供应商认识到了解顾客是有益的，这有助于供应商更有效地为企业提供服务。
（3）分担供应商的风险。例如，企业可以与供应商密切协作以改进原料制造工艺和质量，这样有可能降低供应商的成本。在特殊情况下，企业甚至应向供应商投资以促进其对新技术的采用和生产能力的扩大。
为了降低生产成本、减少库存、节约作业时间、提高产品质量，许多现代化的企业都实行了精益生产（Lean Production）。精益生产的重点在于准点生产。准点生产的目标是质量合格和零库存。这意味着原材料送达用户工厂的时刻与该用户需要这种原材料的时刻正好衔接。它强调供应商与用户的生产同步化。这样一来，作为缓冲作用的库存就没有任何必要。有效地实施准点生产可以降低库存，提高产品质量、生产能力及应变能力。
精益生产对供应商的要求如下：
（1）供应商应实行严格的质量控制，如统计过程控制和全面质量控制。如果买方从供应商收到优质商品并无须检验，就更能发挥准点生产降低成本的优势。
（2）供应商应准时交货。现在越来越多的工业企业用户开始强调交货期，而不再强调装运期。供应商准时交货能够令企业减少库存，甚至实现“零库存”。
营销中间商是协助企业促销、销售和配销其产品给最终购买者的企业，包括中间商、实体分配企业、营销服务机构和财务中间机构。
中间商是帮助企业寻找顾客，或与他们商定销售的商业性商行。中间商可分两大类：代理中间商和买卖中间商。代理中间商又分为代理商、经纪人和生产商代表。他们负责找寻顾客或协助商订合同，但不拥有商品权，如企业可以雇请代理商在各国找寻零售商并依其成交多少付佣金。代理中间商不购买其产品，企业直接运货给零售商。买卖中间商可分为批发商、零售商和其他中间商。他们先买下商品权然后再转售。为什么有的企业完全利用中间商呢？答案是中间商能比生产商更有效地执行营销任务。作为生产商，其主要兴趣在于工厂能生产多大量的产品，而顾客却只关心能否在最便利的地点和时间买到花色品种齐全的货物以及付款方式是否便利。因此，生产商与顾客之间必然存在一些利益差距。中间商正是帮助生产商克服这些差异的机构。具体地说，中间商通过在顾客所在地储存产品，创造了地点效用；延长营业时间，使得顾客能便利地购买，创造了时间效用；在同一地点提供顾客一次可以购买齐全的货物，从而创造了品种效用；同时，通过便利的现金交易而不用记账就能把产品转售给顾客，创造了所有权效用。而如果企业要创造同样的各种效用，就要筹措大量资金建立起广泛的国内商店和自动贩卖机零售网，这会增长企业经营成本。可见，运用中间商是必要的。但是选择中间商并与之合作不是容易的事。过去，生产商必须与无数家小型独立的中间商联系和交易，现在则只需与少数较大型的中间商组织打交道就可以了。由大型零售公司连锁店、大型批发商和特许经营的自愿连锁店共同配销产品的市场份额不断增加。
这些企业协助厂商储存货物并把货物从产地运送到目的地。仓储企业储存并保管要运送到下一站的货物。每一企业要决定需自建多少仓库，以及需向仓储企业租用多少仓库。运输企业包括把货物从某地运到别处的铁路、公路、航空、货运企业。每家生产企业要在权衡成本、运送速度和安全后，决定最具成本效益的货运方式和运输企业。
这些机构包括营销研究企业、广告代理商、传播媒介企业等，它们帮助企业推出和促销其产品到恰当的市场。某些大型企业设有企业内的广告和营销研究部门，自行提供这些服务，但大多数企业都与外部代理机构订有服务合约。如果企业决定购买外部服务，则必须仔细选择服务机构，因为各服务机构在创造力、质量、服务和价格方面都有差异。企业也需定期评估服务机构的绩效，考虑替换那些不再具预期服务水平的企业。
它们包括银行、信用公司、保险公司和其他协助融资或保障货物购买和销售风险的公司。大多数企业和顾客都依赖财务中间机构来融通其交易，因企业的营销成绩会较大地受信用成本的上升及有限的信用额度的影响。每次企业需要大量资本时，必须制订经营计划并使财务中间机构相信其计划的可靠性。因此，企业必须与外界财务中间机构建立密切的关系。
后勤服务公司是指从事仓储、运输等的专业公司。仓储公司提供的服务对企业来说是必不可少的，这种服务可以是运输已经生产出来的产品，可以是运输原材料及零部件，还可以是其他业务。运输有陆运、水运和空运等形式，运输情况将影响产品的价格、到货时间和运输损耗等情况。
企业必须与供应商和中间商相结合，有效地向其目标市场供应恰当的产品和服务。其目标市场可能是下面五种顾客市场之一（或更多）：
（1）消费者市场，即购买商品和服务以供个人消费的个人和家庭。
（2）工业市场，即为赚取利润或达到其他目的而购买产品和服务来生产其他产品和服务的组织。
（3）中间商市场，即为了利润而购买产品和服务以转售的组织。
（4）政府和非营利市场，即为了提供公共服务或将商品与服务转给需要的人而购买产品和服务的政府和非营利机构。
（5）国际市场，指国外买主，包括外国消费者、生产者、中间商和政府。
目前，越来越多的中间商正成为生产商的顾客，中间商再负责把产品卖给最终消费者。随着世界经济一体化的发展，越来越多的企业将目光对准了国际市场。
企业不可能单独为某一消费者市场服务，许多竞争者在做同样的努力。企业的营销系统被一群竞争者包围和影响，因此企业必须对竞争者加以识别、控制甚至消灭，才能保持本企业在市场中的领先地位。竞争者的含义十分丰富，包含许多层次。例如，面粉的生产厂商，不仅面对来自其他面粉生产厂商的竞争（即品牌竞争者），还面对来自大米、豆类生产厂商的竞争（即产品形成竞争者）、来自生产其他副食品的厂商的竞争（即属类竞争者）、来自提供其他满足食品消费的方式的厂商的竞争（即欲望竞争者）。一般来说，企业主管倾向于把注意力集中在品牌竞争者上。但如果只注意品牌竞争者，则是眼光短浅的，因为企业真正面临的挑战是如何扩大其主要市场，而不是在固有市场上争夺较大占有率。
企业首先要关注同行业竞争者。在同行业竞争中，卖方密度、产品差异、进入壁垒这三个因素在很大程度上影响了行业内的竞争激烈程度。如果卖方密度大，即同一行业或同一类产品经营中卖主数量很多，在市场需求量相对稳定时势必导致行业竞争加剧；如果产品差异化程度小，产品之间的替代性就会增加，在其他条件不变的状况下，行业内的竞争也会比较激烈；如果行业的进入壁垒高，新企业难以进入，从而行业内现存的企业就可能维持一个较高的价格，竞争相对较弱。企业必须加强对行业竞争态势和竞争者的研究，了解对本企业形成威胁的主要竞争对手及其策略，扬长避短，创建竞争优势。
企业同样不能忽略不同行业的竞争者。科技创新会增强替代产品的竞争力，企业必须密切关注这些行业的科技发展动向。
每个企业在其营销活动中都面临着竞争者。在市场竞争中，如果企业的营销方针和营销手段与竞争对手相同，顾客就难以分辨两者的优劣。因此，成功的竞争策略是使企业的营销方针和营销策略异于竞争者，比竞争对手更符合顾客的需要。要做到这一点，除了分析、了解顾客的需要外，还应分析竞争对手，了解竞争对手的策略、优势和劣势，判断竞争对手对本企业采取的策略可能作出的反应和对策，以己之长攻彼之短，从而保持在市场竞争中的优势地位。
公众是对企业营销有实际或潜在利害关系和影响力的团体或个人。这些制约力量的存在决定了企业必须采取积极措施，与公众保持良好的关系。公众主要由金融机构、媒体、政府机构、社团、社区居民、一般公众、企业内部公众组成（见图2 5），它们会关注、监督、影响、制约企业的营销活动。因此，持之以恒地开展公共关系活动是企业的一项长期性任务。比如，通过定期发布财务报告、稳健运用资金、及时还贷等行为，在融资机构中树立信誉；与媒体建立友善关系，争取更多的对企业有利的正面报道；开展公益活动，积极支持社区的重大活动，争取社区公众的理解和支持，等等。
图2-5 企业微观环境中的公众