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企业培训的组织机构是有着特定的发展阶段的，同时，企业的培训组织机构定位和企业培训文化相关。一般来说，企业的培训文化发展可分为四个时期，即企业培训文化的形成期、萌芽期、发展期和成熟期。培训组织机构定位是根据培训文化发展时期来确定的。
在企业培训文化的形成期，培训工作是间断性工作，并没有专门的组织机构负责，一般只是由人事行政部门或者办公室来兼做，培训人员往往也是身兼数职，因此，这种情况下对培训的专注投入不够，相应的，培训的流程节点效果评估和需求优化也就难以保证。但是有了初步培训课程和培训需求，培训文化已经出现了端倪。
当企业培训文化进入萌芽期之后，培训工作一般归属于人力资源部门。人力资源部门中有专人负责培训工作，培训人员所扮演的通常是培训执行的角色。此时，各层级管理人员对培训的认知度还不高，而且各部门实施培训的能力还欠成熟，因此，人力资源部门对与培训文化建设和推进相关的所有培训活动进行统一管理，更便于操作。
企业培训文化进入发展期时，企业内部开始设立独立的培训事业部，培训作为一种专项而且独立的战略职能进行运营，培训管理人员既作为培训战略的促进者，又以实施者的身份保证培训工作的最终落实。培训体系也不仅仅是课程体系，而是更加系统化和完整化。
当企业培训文化进入成熟期时，企业大学相应出现，培训就不仅仅是培训管理人员的责任了，而成为全员共同的行为。企业大学机构设置有别于其他阶段，其结构更加完整，人员构成也更加丰富，从而保证了培训管理者能够真正处在企业战略推进者的地位上以完成企业的战略性培训工作。在培训成熟期的组织中，通常是公司总经理挂帅，企业大学教学部门作为培训的具体实施机构，通常由培训项目经理、培训讲师、技术支持人员、培训助理等诸多人才构成。
相应的，企业特定培训文化阶段分别对应着特定类型的培训组织，分别是基础型培训组织、提升型培训组织、系统型培训组织、独立型培训组织。很多企业将培训工作作为人力资源发展的重点工作进行，因此设立了职能专属的培训组织机构。只有准确地进行功能定位，找到适合企业培训组织发展的模式，才能适应企业的培训工作，促进企业的战略性发展。下面会具体介绍特定培训组织的功能定位和特征。
基础型培训组织对应企业培训文化的形成期和萌芽期。基础型培训组织的建立以任职资格基础为主，以讲授与实践为主要形式，针对岗位的适岗性和匹配性进行培训计划与实施，它的主要职能就是管理功能。具体来说包括以下几个方面：
1.在总经理的领导下，根据企业的经营方针制订各个不同时期的培训计划，并在各部门配合下实施。计划包括：新员工的入职培训计划、提高员工素质的培训计划等。
2.结合企业各部门存在的突出问题，协助各部门制订经常性的培训计划，提供教学设备、教室和教学参考资料，并检查督促落实。
3.协助各部门编写出各项培训课程的教材，并使之完整配套，根据形势发展变化，不断修改补充完善。
4.协助并督促有关部门制定各级员工的考核标准，作为今后考核、晋升及制订培训各级人员计划的依据。
5.建立图书资料室，检索、搜集国内外有关图书、资料及教材，编写、翻译、复制、印刷给有关部门参考使用。
6.摄制、购买培训教学录像带、录音带、幻灯片等，按各种培训的需要，不定期地安排企业员工观看、收听，提供给本部门及其他部门培训使用。
7.对培训部各种培训设备、设施进行管理。
8.为企业做好对外培训。
9.负责安排人员外出培训。
提升型培训组织对应企业培训文化萌芽期和发展期。企业中设立专职的培训部门或者培训职能，主要面向岗位人员的晋升和提升，这是提升型培训组织的基本特征，直线制组织结构是其典型的表现形式。从管理职能上讲，计划、领导、控制都是管理者的责任，而培训正是指导下属的重要形式。很多企业因此提出了“直接上级成为导师”的理念，即每个层级的管理者都有培训自己下属的职责。“传帮带”形式也在这一个组织形式里固化下来。
各级管理者是实施在职培训的关键人物。从员工工作情况的分析到现场培训，以及培训后的跟进与落实，各级管理者都发挥着重要的作用。培训的最终目的是改善绩效、提升能力。各级管理者可以凭借直接的经验去判断和了解员工的绩效和技能情况，并可以帮助员工找出影响其绩效的具体原因，以及是否可以通过培训来解决问题。问题确定后，选择合适的培训方式实施在岗培训，这是提升员工绩效和技能的有效方法。同时，各级管理者在自己的部门或领域内，充分发挥领域专家的指导作用，贡献自身经验，这将有利于专业化、技能化员工队伍的形成和企业良好的培训文化的建设。
另外，各级管理者既是培训需求的分析者和提出者，也是培训效果的评价者与推进者。培训前，各级管理者需要与员工进行沟通，明确培训目标，确定培训内容与绩效改善和个人能力发展之间的关系。培训前可以让员工列出工作问题，以便培训中或培训后思考并获得答案。
培训后，各级管理者还需要为培训人员提供培训后的技能固化的机会，以保障员工有机会应用所学内容，并在应用中及时指导。同时，各级管理者还要就培训对实际工作绩效的影响状况作出判断，并要就如何充分发挥培训的效果与员工进行沟通，以保证培训的有效性和持续性。可以说，各级管理者对培训效果转化起着关键作用。
系统型培训组织对应企业培训文化的发展期向成熟期过渡的阶段。所谓系统型培训组织，是指已经建立比较完整的组织机构，能完成企业的相关培训任务，能结合企业的发展战略提供人力资源方面的战略性建议并做出前置性的各项准备工作。与此同时，因组织结构比较健全，各部门的工作协调性比较好，能完成社会上相关的一些培训工作。例如，行业内的取证培训和协会的一些专业培训。
系统型培训组织的功能定位就是要建立服务企业和服务社会的双重功能。它既承担企业培训机构的任务，也履行社会责任。通常，系统型培训组织的投资来自企业，是企业的宝贵资源，是企业重要的创造新价值的源泉，是企业形成新的利润增长点的基础，是人力资源价值增长的保证。
系统型培训组织的功能定位一定要突破传统的企业单一部门的概念，从企业发展战略的角度去规划和发展培训机构，真正发挥培训机构的功能和作用，促进培训机构与市场的结合并向更高级的培训层次转移，完成企业新的更高的培训任务。
独立型培训组织对应企业培训文化进入成熟期后继续发展的阶段。独立型培训组织的典型机构是企业大学。
企业大学是企业培训组织发展的终极目标。从国内外企业培训人才和高技能人才的成功案例来分析，企业办大学可以多、快、好、省地解决企业对专业人才的需求，保证劳动者的技术素质。从其功能来看，企业大学可以为企业培养人才、传承文化，形成统一价值观；提升组织效率和效能，适应变革；整合人力资源价值链，创造利润。
从企业大学的基本特征来看，企业大学并不是系统型培训组织升级或强化版，许多本质的区别使二者之间存在着很大差距。独立型培训组织是企业中的企业，拥有企业的基本特征和特质。像企业一样的运作，组织独立，经济财务独立，能够与企业内部和外部独立核算也是这种组织的特点。但从另一方面来看，某些系统型培训组织的确具备了企业大学的部分特征。这意味着对于基础良好、体系完备的系统型培训组织，可以通过优化“独立型”改进或调整直接晋升为企业大学。
独立型培训组织至少需要满足下列条件：
1.企业处于成长期或盈利期、有正式的组织机构、职能部门趋于规范化；
2.系统型培训组织运营良好，有完善的培训评估方式；
3.有自主开发的培训课程和固定的培训师资；
4.完全满足提供员工工作技能培训的初衷。
若一个企业和它的培训组织符合上述标准，那么它可以集中精力在企业文化、战略、组织、人员配置、体系搭建、财务模式、盈利模式和产品设置等方面进行全面独立型调整。
培训组织到了独立型的状态，很多都定位于管理骨干的“黄埔军校”、企业战略的孵化器、管理技术的研发阵地、知识管理的共享平台和新盈利增长点。也有较多的独立型培训组织积极拥抱互联网、拥抱移动学习。很多企业打造的移动学习平台，帮助企业实现随时随地高效员工培训，助力企业业务发展。移动互联网迅速发展，深入人类生活方方面面，倒逼培训组织的变革和转型。而移动互联网技术与智能终端的成熟发展，真正让传统的企业培训插上了“翅膀”，这不仅改变了培训与培训管理的传统模式，还大大提升了人才发展和组织前进的速度。
综上所述，企业是在培训文化发展下进行培训组织定位的。在企业进行了不同的功能及对象定位后，才会进一步考虑培训其他模块划分的问题。
培训组织定位的选择是为培训组织设计形象和价值的过程，而定位就是创造一个差异性，但是要根据自身的能力和资源进行选择。初创企业选择较高的组织定位会影响到业务发展；而大型企业仍然停留在培训组织的初级类型里的时候，大企业病必然严重，并且对于变革管理会更加困难，挑战更大。培训组织定位是培训需求之后一项重要的任务，也是一个长期努力的工作，主要聚焦于：
1.根据发展状态建立自己的优势；
2.寻找新领域，差异化；
3.根据业务竞争重新定位。
让培训组织找到转型期企业培训机构设置及其功能定位的发展模式，让转型期企业培训机构成为企业发展的推进器。