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培训需求分析有多种途径，常用的入手途径有从企业经营战略着手，从现有员工的构成结构入手，从对企业的现有工作绩效进行分析入手，或由工作中的一些重大事件、重大项目和重大失误入手，等等。培训需求分析的突破口和路径不同，而且入手后分析过程的方法也不相同。不同的入手路径可以采用相适应的方法，这是人力资源管理者的判断价值所在。
举例来说，从企业的经营战略入手，培训部门应该分析当前或者未来的经营战略对员工的要求是怎样的，以及如何利用相关的培训手段来使得员工达到这些要求。
另外，从人力资源工作分析入手，编制企业中各个职位的岗位说明书和工作规范，这是培训需求分析最容易获得的资料来源。岗位说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及相应的工作中人的行为。工作规范则说明了工作对人的要求。由这两者可大致确定培训的目标，因为这是对企业员工最基本的要求。这也是比较便捷的培训需求分析方法。
总之，培训需求的分析方法有很多，这里介绍比较有代表性的两种方法：
诺伊分析方法是企业管理家R.A.诺伊提出的分析方法，它包括组织分析、人员分析以及任务分析三个要素。在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、人员、任务这三个层面，然后从这三个层面上进行具体、详尽的分析，以获得所需的信息。
（1）组织分析
组织分析是在企业的组织层面进行的分析。在进行组织分析的时候，要考虑以下几点：企业的战略导向、管理者和同事对培训活动的支持、培训资源的可获得性。
a.企业的战略导向
企业的战略导向影响着企业领导层对企业培训的重视、培训的频率和类型，以及企业培训职能部门的组建形式。如果想实施高绩效工作系统和打造高绩效团队，那么在培训上的开销及所提供的培训数量要高于采用传统职能分工的企业。同时经营战略还会影响培训的类型。
b.管理者和同事对培训活动的支持
企业的培训除了需要战略导向做支持，还要看企业的管理者和其他同事对培训活动的态度和支持。这方面主要体现在：企业员工是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训者提供在实际工作当中应用培训所学内容的机会。
c.培训资源的可获得性
企业的培训需要一定的培训资源，这类资源是从外部获得还是内部支持，这也是组织分析需要关注的要点。其次在培训资源可获得的情况下还要考虑培训资源的获得成本，即为这类培训资源的支出是否有足够大的价值？
企业主要有三种办法获得培训资源。第一，企业可根据自身拥有的人员和专业水平，以及预算约束，利用内部专家培训所有相关人员。第二，企业为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核雇员的实际能力，将那些没有通过测试的人或者在样本平均水平之下的人调动工作，或者让中上水平的员工参加培训。选择这种战略说明企业更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训。第三，由于缺乏时间或专业能力，企业也可选择从专业机构那里购买该项目的培训服务，这种方式减少了企业内部的工作压力，但是也会带来一定的外聘培训支出。
（2）人员分析
人员分析一般在组织分析之后，人员分析可以帮助企业确定哪些雇员需要培训，以及各个雇员的差距是多少，培训的强度和力度有多大。通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要，这在培训需求分析中是非常重要的。
对人员的分析包括员工的培训需求、员工的心理动机、员工的工作环境方面。培训需求可能来自压力点，包括绩效问题、工作变革或新技术的应用；对人员的心理动机分析包括判断雇员是否做好受训准备，受训准备是指雇员是否具有必备的学习培训课程内容并可将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）；工作环境的分析是判断雇员的工作环境是否有利于学习，同时培训进程又不会对工作业绩产生太大影响。
（3）任务分析
任务分析是诺伊分析方法的重要组成部分，也是人力资源管理的重要成分。任务分析主要是指将合适的人放在合适的位置上，同时还要对他们进行培训，以满足工作岗位的要求。
任务分析的步骤较为复杂。首先，要逐一对员工的工作过程、工作结果、工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评；其次，根据测评的结果确定需要再培训的工作内容和人员。因而对企业的员工进行准确的素质结构分析是十分必要的，这也是制订培训方案的基本出发点。员工素质结构是员工具备做好该岗位的工作必需的素质。大致包括以下几方面：知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、部门结构和职务结构等。
将任务分析分割来看，其包括以下四个步骤：
一是选择待分析的工作岗位。二是罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单。主要通过访问并观察熟练工及其经理的工作情况和工作状态，与其他进行任务分析的人员共同讨论。三是确保任务基本清单的可靠性和有效性。这一步需要邀请专门项目专家以开会或书面调查形式回答有关各项工作任务的问题，比如：执行任务的频率是多少；完成任务所需时间是多少；任务对取得良好工作业绩的重要度有多大等。四是明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力。可通过访问和调查问卷的形式来收集和确定。对于培训目标而言，有关知识、技术或能力的学习难度的信息才是重要的。
必要性分析方法不像诺伊分析方法那样综合、系统和全面，但具有更强的针对性和问题意识。
必要性分析方法是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。这一方法首先需要对组织作具体详细的分析，确定组织中存在的问题，并且确定这些问题是否可以通过培训来解决以及解决这些问题的培训成本和未来的收益。
必要性分析方法包含很多获得调查资料的方法与技术。一般来说，培训必要性分析的具体方法与技术有以下九种：
（1）问卷法。问卷法是最为常见的获取需求数据资料的方法，问卷法一般采用随机样本、分层样本或者普查等抽样方式来进行调查或民意测验；问卷的形式包括开放式、投射式等；在问卷的实施过程中，调查者需要预先指定被调查对象回答问卷的方式，一般情况下，被调查者接受统一的文件填答方式。
（2）观察法。观察法也是比较常见的获取员工工作状况和需求数据的方式。观察法的实施可粗可细。观察法可以应用动作时间研究；可以观察一个新的董事会或员工大会在会议中的相互影响；可以走进员工的办公室，找出交流存在障碍的证据；也可以正式地被用作区分行为、组织机构或程序中的有效性。
（3）关键人员访谈。关键人员一般都是企业的高管、经理负责人和核心技术、业务等人员，他们比较了解整体工作情况。通过对关键人员的访谈，可以获取他们所属工作人员的培训需要。
（4）资料调查。资料调查也是必需的一项获取资料的方式。可以通过对包括互联网上的市场分析报告、本行业协会发布的数据、专业期刊、具有立法作用的消息与短文、本产业界的官网、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究获得相关资料。还可以通过对本企业的相关报告的资料收集，发现相关问题。
（5）分组讨论。分组讨论类似访问法，像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构性或非结构性，或者两者兼而有之。分组讨论比较适用于集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定、专题分析。常用的操作办法有头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。
（6）测试法。测试法类似是问卷和观察法的混合形式。它的功能导向一般用于测试一个群体成员对技术知识的熟练程度；也可用来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样检查。
（7）工作样本法。工作样本法与观察法相似，但是采用书面形式的表现方式。工作样本法是对组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分析、信件、培训设计等）由顾问对假设的案例提供书面分析报告。
（8）记录报告法。记录报告法一般是培训分析过程的后期环节，在获得较为充分的数据之后，需要对收集到的需求数据进行分析。数据的呈现方式包括图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告、工作人员记录（争议、调动、事故等）、会议记录、周/月项目报告、备忘录、部门服务记录和项目考核研究报告，等等。
（9）自我评价法。自我评价法一般运用问卷调查方式，如问卷调查表、自我诊断表等，由员工本人对自身作出综合或单一评价，由此制订个人发展计划。自我评价的整个工作在人力资源部门或者专家的指导下进行。
培训需求分析中，实施过程是一个谨小慎微的过程，需要调研细致、计划严谨才能保证结论合理有效。实施程序主要分为以下几点。
前期准备可以总结成为“一建立、二沟通、三反馈、四调研”。一是建立员工背景档案和培训档案，也被称为培训台账，并随时增添删改内容。二是与各部门的受训人员及其负责人保持密切联系，有HRBP的企业更方便一些，以保证访谈和培训进程顺利。而且主动与企业高级管理人员访谈，便于落实下一步的培训发展战略。三是向培训负责人反映情况，收集需求并反馈，主要包括访谈中收集个人需求，然后汇总汇报。四是开始准备培训需求调查，在将上述资料汇总后，将列出的企业战略层级的培训方向与部门负责人交谈沟通，部门负责人再落实给员工等。
首先，在前期的准备工作完成之后，就要开始制订培训需求调查计划。培训需求调查计划包括制订培训需求调查工作的行动计划、各项工作的时间进度。一般情况下，企业每年的培训计划将在年初1月左右发布实施，因此培训需求计划一般在上年的10月开始进行制订。
其次，确定培训需求调查工作的目标，尽量提高可信度。因为培训调查数据大多是自下而上的收集程序，因此主观的因素影响较大。
再次，选择合适的培训需求调查方法，不同的部门和对象有其合适的调查方法。这里要注意的是，业务繁杂，而且多地办公的企业最好不要采用会谈的方式，专业技术性的企业最好不要采用观察法，但是可以采用问卷调查或个别会谈的调查方法。
最后，确定培训需求调查的内容，这里要注意的是，调查内容的角度不要太单一，而是要从多角度进行，便于从各方取证，否则只会浪费时间和资金。比如培训预算、项目、培训对象、内容、基本预算等。
实施培训需求调查工作在调查计划确定好之后便可着手开始。
一是提出培训需求建议或愿望。可以通过分层级采集的方式，如可以开会将企业层面的培训发展战略布置给各部门负责人。
二是调查、申报、汇总需求建议。即将培训需求计划报告给培训负责人，编制培训预算初稿，对培训项目进行具体分类，如管理类、技术类、市场营销类、外语类、重点培训项目类，等等。
三是分析培训需求。这里主要关注员工现状、存在问题和期望，需要通过共同协商的办法，根据企业层级、组织部门层级、岗位层级三个方面进行沟通访谈。
四是汇总培训需求意见，确认培训需求。接着开始实施初步计划和预算方案。
在培训需求调查的计划实施结束之后，会得到一系列的员工、组织部门、企业的培训需求数据，以及已有现状和问题、可望实现的绩效。这一步需要对结果进行分析和输出，主要以分析报告为结果。此阶段需要做到以下几点。
一是对培训需求调查信息进行归类、整理；二是对培训需求调查信息进行分析、总结；三是根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析；四是撰写培训需求分析报告，这需要以调查信息为依据。
为进一步促进各部门负责人更好地开展工作以及辅导下属职业发展，积极为各部门提供更加有效的资源支持，企业现决定开展培训课程需求调查活动，并将根据调查结果在2016年有针对性地安排企业内部培训或外派培训。谢谢您的积极参与和大力支持。
1.为满足企业未来1-2年发展需要，完成2016年工作任务、解决工作中存在的问题、帮助员工达到期望绩效，请您从以下四个方面分析，以便找出培训需求项目（包括知识、技能、态度方面）。
（1）部门年度工作计划分析
为满足2016年年度工作计划的完成，从部门管理、业务扩展、技术改进、工作变革等方面分析，找出培训需求。
（2）部门人力资源规划分析
从企业战略与部门建设着手，分析现有人员为满足未来1-2年发展和下属职业发展规划的所需技能，找出需要采取的培训项目。
（3）任职资格分析
在岗位说明书及任职资格分析的基础上确定工作标准和履行职责、达到工作标准的素质要求，如专业知识、能力、技能的要求，进行分析，找出培训需求。
（4）员工绩效差异分析
根据绩效考评结果及日常工作表现，对员工个人实际绩效与期望绩效进行比较，找出差距并且分析差距的原因，确定需要培训的人员及培训内容。
2.在工作中，部门遇到的问题主要包括（请在该选项前打√）：
3.培训目标（您期望通过培训解决或改善的方面，目前现状及期望目标）。
4.期望参加哪些培训课程，以帮助您的部门更好地开展工作。请标出紧迫程度，从1到5，1为不紧迫，5为非常紧迫。
表1-2 培训课程紧迫度调研
续表
