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多大规模才算大呢——没有完全合适的衡量标准——规模是个“结构配置”——管理结构是衡量企业规模的唯一标准——三种类型：小型企业、中型企业与大型企业——小型企业的管理：小型企业需要什么——必须找到各自独特的“生态位置”——建构高管层的任务——促使最高管理者工作有成效——小型企业中的控制与信息——中型企业的管理：三种类型及其独特要求、结构松散的危险、自律之必要——大型企业的管理：“非个人关系的”企业、结构之必需、明确性之必需、对“混乱”现象的组织、“老哥们网络”之角色、任务团队之角色——近亲繁殖的危险、排他性“内部晋升”的危险、规模是对高管层的挑战
没有比知道企业有多大规模更简单的事了。毕竟，大家都知道，街头巷尾的小杂货铺就是“小型企业”，而通用电气公司或德意志银行显然是“大型企业”。然而，事情绝不是如此简单。
1966年，美国政府的“小型企业管理局”（SBA）裁定美国汽车公司（American Motors Company,AMC）是“小型企业”，并因此裁定该公司享有以特殊优惠的条件向银行贷款的权利。当时，AMC的规模在美国所有汽车制造公司中名列第63位，也列入全球最大制造公司百强名录。它拥有3万员工，销售额高达10亿美元。然而，政府对它的裁决并非毫无道理。在美国汽车工业中，AMC的确只是一个“侏儒”。它的销售额不及汽车行业中的最大企业即通用汽车公司的销售额的二十分之一。甚至连美国汽车行业中规模略高于AMC的克莱斯勒汽车公司的销售额也是它的七倍有余。AMC在美国汽车市场中所占的份额不到3%或4%。由此可见，AMC的确是小得可怜，甚至小到随时面临倒闭的危险。
当然，AMC在当时就已经不是小型企业，如今它也不是小型企业。这是完全不同的问题，实际上它是一家“规模不适当的”大型企业。然而，这个例子表明，规模不仅是“量”，在许多情况下，企业的真正规模并不是很明确。
传统上衡量一家企业规模的标准是员工人数。在行业分析中，美国商务部长久以来把员工人数少于一定数量的企业称为“小型企业”，原先拟定以三五百人为准。员工人数的确重要。比如当员工人数上千时，系统化的人事管理就显得必要了。员工过千的企业要求拟定相应的政策与程序。这些事情通常是小型企业所不具备的。然而，有些企业总的就业人数虽然不大，但即使不把它们视为大型企业，也至少应该把它们视为中型企业。有些企业的基本管理要求很小，但员工人数可达到千余人。
一家拥有十几处事务所以及三四百位专业咨询师的管理咨询公司，从员工人数而言，的确是一家小型企业。然而，从管理要求来看，它的确是一家大型企业。20世纪60年代快速崛起的一家跨国广告公司，以及拥有四五千名专业员工分别工作于30多个国家中的普华永道会计师事务所（Price Wat-erhouse），它们的确都可以算是“巨型企业”。然而，如果它们的规模没有超出可管理的界限，那么即便以员工人数为标准，它们也只能算是中型企业。
还比如有家跨国制造公司，它的总部设在欧洲某一小国，专门制造并销售重型装备与机械工业所需的高精密设备。整个公司的员工只有1800人，分散工作于10个国家中，没有任何办事处或工厂的员工人数多于400人。从事制造工作的员工人数也很少，5个工厂共400人，其余员工都是设计工程师、服务工程师、冶金学家等。这家公司雇用员工数量虽少，却可堪称“大型企业”，并且必须遵循大型企业的方式来运作，因为它的复杂性远超过它的规模。
与此相反，有些企业雇员很多，但实质上是“小型企业”，充其量也只能算为“中型企业”。
举个实例来说，有一家高度专业化的公司，位于美国的主要区域，在保险行业的独特领域中处于领先地位。该公司拥有四五千名在职员工，他们中的大多数人是保险销售员与理赔员。然而，就基本特性而言，该公司仍然是“小型企业”。它只有两个管理层：公司总部的管理层与14个分区的地区总经理。公司给人的“感觉”显然是家“小型企业”。
在汽车行业中，劳斯莱斯公司堪称“小型企业”，年生产汽车只有几千辆，只有为数不多的直销商在全世界销售产品，管理结构也是简单精致。
就衡量企业的规模而言，目前尚无其他标准比雇员人数更合适的了。比如销售额也曾被人广泛应用于衡量企业的规模，但这种做法极易产生误导。一家销售额高达3000万美元的化工企业或许可以算得上“大型企业”，而一家具有同等销售额的冶金公司，却小得难以为继。
标准化工企业的大多数销售额属于“附加价值”。然而，标准冶金公司通常状况下被视为“装配厂”，而不是“制造厂”，三分之二以上的销售额可能实际上只是它从其他企业买进的零部件与物资而已。
如果以销售额来论企业的规模，销售额排名很高的企业有可能实际上只是“小型企业”，充其量也只能算为“中型企业”。
如果以销售额为标准来衡量企业的规模，那么，美国家用产品公司（AHP/Wyeth）在20世纪50年代就足可以算为“大型企业”了，因为它的年销售额已达5亿美元。然而，该公司的高管层仅由4人组成，并无其他行政服务人员，他们分别是董事长、总经理、财务副总裁、人事副总裁。该公司分设6～8个部门，每个部门在各自领域中的业务规模都很大。然而，这些部门都在从事相同的业务，那就是制造、销售，并通过零售商店配送自己的品牌产品。该公司实际上是以简单的“小型企业”的方式来运作的，并且经营得非常成功。
无独有偶，下面这个例子也是在20世纪50年代，它是美国密尔沃基的A.O.Smith公司，是美国汽车产业中客车车架的主要供应商。客车车架这项业务是该公司的主打业务，销售额约为2亿美元，员工人数超过2万人。然而，就该公司给人的“感觉”及其策略与结构而言，只能算为“中型企业”。它在成本控制、制造、对客户供货配送的日程安排，以及全国各地的工厂配置等诸多方面要求极高。然而，因为产品单一、技术单一、市场单一、客户为数不多，该公司的管理只需要一位执行总裁以及一些职能部门经理或专家。它既不需要严格的监查，也不需要核心的行政服务人员，更不需要任何“大型企业”所需的附属物。
即便是在同一行业中的公司，销售额也不总是能够可靠地反映出企业的规模大小。例如，一家美国的大型橡胶公司，一直以来都是通过自己经营的零售商店来销售其大部分产品的。因此，该公司的销售额是以产品零售价格，尤其是在汽车轮胎的零售价格基础上加以核算的。另一家美国领先的大型橡胶公司却不直接向大众销售产品，它要么把轮胎作为新车零配件销售给汽车公司，要么借助“私人品牌”通过大型石油公司的加油站把轮胎出售给汽车用户，因而该公司的销售额代表了制造价格。在橡胶产业中，制造价格要比终端消费者所支付的价格还少一半。根据销售额核算原则，第二家公司要比第一家公司“小”得多；但根据实际产量与投资回报来看，第二家公司比第一家公司要“大”得多。
即便是“附加价值”也不是完全恰当的衡量标准，因为它只适用于制造企业。对零售业、银行、人寿保险公司以及那些非制造业领域的其他企业而言，“附加价值”是个毫无意义的概念。
我们可以做个小结：规模是指企业的“整体概念”，而不是指企业的某个方面。为了判断一家企业是“大型”还是“小型”，我们必须参考如下多种因素：员工人数、销售额、附加价值（针对适用的企业）、产品种类的复杂性与多元性、从事运作的市场数量、技术的复杂性，等等。同时，我们还要观察企业运营所属产业的结构、企业所占的市场份额，以及其他诸多因素。这些因素中的任何一项都不足以独自发挥决定性作用。
真正能够表达企业规模之“整体概念”的是企业的管理层与管理结构。小型企业最多要求一人管理，这个人除了负责高管层的工作外，无须从事其他任何职能工作。
然而，这也只是告诉我们小型企业的规模“应当如何”，并不足以表明小型企业的规模“就是这样”。一个人负责高管层的全部工作，这样的企业不一定就是“小型企业”，它有可能是一个结构错乱的“大型企业”，亨利·福特的汽车公司就是其中实例。反过来说，一个拥有庞大高管层的企业有可能是“小型企业”，不过它的高管层职务组织混乱。这种例子不胜枚举。
能够非常可靠地分辨出一家企业是小型、中型还是大型，评判标准只有一个。在真正的小型企业中，用不着参阅记录或征询同事，最高管理者就能对组织中负责关键事务的人如数家珍。他知道他们的任务分配状况。他熟悉他们的背景、曾经担任过的职务及其绩效情况。他知道他们的能力与局限性——至少他认为自己了解他们。一般情况下，他还知道将要指派哪些工作给这些人去做。当然，这意味着这个核心团队的人数不宜太多。无论头衔或职称如何，核心团队人数不宜超过15人。这是一个人真正能够认识并熟悉的最高数目。
中型企业是我们要论及的第二类企业，就某些方面来说，中型企业是最重要的企业类别。在中型企业中，最高管理者不再可能仅凭一己之力就真正辨认并熟悉企业中的关键人物，因而要求由三四人组成团队。通常状况下，当组织需要提名关键人物时，中型组织的最高管理者会征求自己最亲密的两三位同事，并以集体名义而非个人名义来回答相关问题。在中型企业中，对企业的绩效与成果至关重要的关键人物可能发展到四五十人。
无须与他人磋商，无须参阅图表与资料，顶层高管不再熟悉企业中谁是关键人物、他们在哪里、他们是从哪里来的、他们正在做什么，以及他们可能会去哪里，这样的企业就是“大型企业”。
按照这个标准，那家拥有三四百位专业人员的管理咨询公司即可算是“大型企业”了。正是按照这个标准，20世纪50年代曾拥有5亿美元销售额的那家美国家用产品公司（AHP）只能算为“中型企业”。也正是按照这个标准，前文论及的那家跨国精密设备公司，虽然员工人数不多，却可视为大型企业，而且应该按照大型企业的运作模式加以管理。
这个标准既不绝对可靠，也不完全精确。然而，它只是把重点集中于企业规模的唯一真正的特性，也就是企业所需的管理结构上。
百余年来，杰出的权威人士一直在提醒人们：小型企业正在不断地被“巨型企业”所吞噬而行将消失。然而，百余年来的事实一再证明这种说法实属无稽之谈。小型企业的生存状况与一百年前一样运作良好。研究数据清晰地表明，尽管人们听闻企业垄断的可怕预言，以及人们对“经济权力过度集中”的种种恐惧，但自1900年以来，小型企业在其重要性与数量上，都没有发生大的变化，大型企业也是如此。
小型企业与大型企业不是“互相取代”，反倒是“相互补充”。大型企业依赖中小型企业，中小型企业也依赖大型企业。举些典型实例来说，诸如通用汽车公司、大众汽车公司或丰田汽车公司，这些大型制造企业，都必须依赖许多中小型企业的供应商与承包商。它们也依赖一些中小型企业的经销商。像西尔斯、玛莎百货等大型零售公司，以及日本的百货公司连锁店，都依赖许多小型制造商，而这些小型制造商又反过来依赖大型零售企业，以便获取市场。在现代经济中，既没有完全由大型企业组成的经济链，也没有完全由小型企业组成的经济链。不同规模的企业相互依赖、唇齿相依，小型企业常常依赖大型企业的援助，大型企业也依赖小型企业的支持。
不久以前，人们普遍认为，小型企业不必关注或根本不用关注管理。人们都认为管理是“大亨们”的事。在小型企业中，这种声音依然不绝于耳：“管理？那是通用电气公司才需要的；我们的企业规模小、结构简单，根本不用关注管理。”然而，这种看法是自欺欺人。与大型企业相比，小型企业更加需要有组织的、系统化的管理。诚然，小型企业无需庞大的中央行政服务机构，在许多领域中甚至无需复杂的程序与技术。事实上，小型企业的确负担不起庞大的行政服务机构与复杂的程序，但小型企业确实需要高度秩序的管理。
首先，小型企业需要策略。小型企业很忌讳被边缘化。然而，实际上小型企业无法摆脱被边缘化的危险。因此，小型企业必须细致钻研出一种能够促使它脱颖而出的策略。借用生物学的术语来说，小型企业必须找到各自独特的“生态位置”（an ecological niche），可以显示其优势，从而能够经受得住竞争。这种独特的“生态位置”可能是指它在某一特定市场的领导地位，可能因其独特的地理位置、特殊的消费需求，或者顾客的价值观等。小型企业的策略可能依赖于某种特长，比如提供独特服务的能力等，也有可能依靠某种独特的技术。
我们可以一家美国小型制药公司的例子来说明这种“生态位置”的意义。巨型跨国制药企业一直在该行业中独领风骚，小型企业通常状况下难以为继，而这家小型制药公司却能够生存下来，且有所发展。它主要专注于眼科医师治疗病人的需要，尤其是眼外科手术的需要，从而为自己建立了一个“生态位置”。在这个“生态位置”中，虽然竞争不少，却能最终确立其强有力的领导地位。
另一个例子是切克出租汽车公司，这家公司只为美国都市生产出租汽车，年产量仅为4000辆。虽然AMC的年产量是切克公司的8倍，但在美国汽车行业中已经处于边缘状态，切克公司却稳坐出租汽车制造行业的领导地位。
小型企业的策略也可以聚焦于某个规模小但至关重要的服务领域，并把它做得精细。有一段时间，当美国的大型超市连锁店的业务很不景气时，美国东部与美国西海岸的一些区域性超市连锁店却生意兴隆。究其原因，都是这些超市的管理者们专心致志于某个领域，并建立优质的服务。比如有一位管理者认为，虽然在提供各类加工的品牌食品方面，自己的超市远不及大型超市，但他深知应该在提供真正一流的肉类与真正有礼貌的服务上下功夫，而这些正是大型超市因规模太大而难以做到的，也是超市顾客最为重视的。
然而，再小的企业也需要战略，而且能够发展战略。
美国各大城市周边地区一般是房地产代理商汹涌而至的地方，他们中的大多数都只是勉强维持生计而已。然而，有一个地区的房地产代理商精心琢磨出一个足以让他获得领导地位的策略，而且发展出一项规模小但利润颇丰的业务。1950年，当他开始经营此项业务时，他对这个地区进行仔细考察，并发现该地区的主导“行业”是高等教育。虽然当地居民早出晚归地到附近的大城市去上班，但其中许多居民是当地比较富裕的教师，他们分散在20多所大专院校中教书，这些院校大多是小型学院，但有几所大学规模相当大。在美国的职业群体中，大专院校年轻教师的工作调动是最频繁的。通常状况下，这些年轻教师在一所大学工作几年后，就会转到其他机构去。该地区的20所大专院校每年要雇用500多名新教师，离职人数也相差无几。这位年轻的房地产代理商决定开发这个市场，并为它提供所需的服务。他也意识到可以用最低的成本直接开发这个市场。因为在每个学年结束前的几个月，各大院校都会准备好将要离职的教师名单以及将要入职的人员名单。当然，每个院校的领导都会为新教师寻找住房而烦恼，他们巴不得有可靠的人为他们承担这项艰巨而麻烦的工作。结果，这位房地产代理商的业务数量是其同行的3倍，而且所用的成本最低。他每年的住房成交量约为500～1000套，生意仍然不大，但他所获得的利润几乎是当地同行的4倍。
诚然，以上这些都是“非典型”例子。因为大多数小型企业毫无策略可言。大多数小型企业不是“投机”企业，而是“问题”企业——小型企业是在“从问题到问题”的过程中生存的。因此，一般的小型企业很难说是“成功企业”。
所以，管理小型企业的第一个要求就是要提出并且回答如下问题：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”
管理小型企业的第二个要求是：小型企业需要组织高管团队，并建构高管层的任务。小型企业的基本界定标准是：要求最多一个全职的最高管理者，他不应该从事其他任何事情。实际上，在大多数小型企业中，最高管理者也会承担一些部门职责，通常也是理所当然的。然而，这就更加促使小型企业有必要明确为实现企业目标所需的关键活动，并且确认这些关键活动已经落实给能够负责承担的人，否则这些关键活动根本无法完成。
大多数小型企业认为自己对关键活动了如指掌。大多数小型企业也相信自己已经很关注关键活动了。然而，只要稍做分析便可知晓，他们是在自欺欺人。可能大家都在谈论关键活动，但没有人愿意为它们付出代价。人们对这些关键活动视而不见，结果就是不了了之了。小型企业所需人员通常不多，但管理者需要多加思考，多做点组织工作，加上简单报告与控制制度——或许就是一份核查清单，就可以确定有人正在完成这些关键活动。
事实上，这也意味着即便企业再小，也需要一支高管团队。大多数高管团队成员只是兼职参与高管层的管理工作，他们的主要职责还是各自的职能工作。然而，小型企业需要确定整个管理层对关键活动的深刻认识，比如有哪些关键活动、每项关键活动的目标是什么，以及谁负责完成此项工作等；其重要性与其他任何企业无异，有时这种必要性甚至更加突出。
有一家高度专业化的小型企业，专门向郊区住户供应各种维护草坪的产品，比如草籽、肥料、杀虫剂等。该企业中的每个人对企业的关键活动都显得“成竹在胸”——很明显不就是“制造产品”与“销售产品”吗？然而，当有人第一次问及什么是贵企业的关键活动时，结果答案各不相同：有的认为，公司应该研究美国郊区的消费者对草坪的看法以及了解他们维护草坪的方法；有的认为，公司应该研究消费者的期望以及了解他们的价值观；有的认为，公司应该不仅对消费者促销产品，也要对经销商做产品推销；也有的认为，公司应该进行产品包装，以便经销商能够热卖产品，而无须公司主动“促销”；如此等等。没有人感到奇怪，因为事实上这些都是“显而易见的”关键活动。然而，在这之前，确实没有人愿意花时间去记下这些“显而易见”的关键活动，自然也就没有人负责把这些关键活动付诸行动。实际上，确定关键活动无需太多时间；事实上，把每项关键活动纳入企业的现有结构，并确保关键活动的专项负责人，这也无需太多时间。从那时候开始，该公司取得了快速的发展与成功。他们把公司的发展归功于对企业关键活动的确定以及把它们纳入管理结构之中。
小型企业的资源有限，尤其是优秀人才有限，因而集中使用有限资源极为重要。除非小型企业能够清楚确定关键活动，并委派专人负责，否则有限资源就会分散流失，更谈不上集中有限资源办成事情了。
小型企业特别需要注意促使高管工作有成效。即便他能够免受职能工作的影响而全身心投入到高管层的工作中去，他的负担也会很重。他必须要承受来自各方的无情压力，比如来自主要顾客的压力、来自员工的压力、来自供货商的压力以及来自银行的压力，等等。除非他能够对自己的工作承担责任，否则很难做到人尽其才，才尽其用。
首先要提出的问题是：“企业的最高管理者真正擅长什么？”“在哪个方面他比企业中的其他管理者做得更好？”“在他真正擅长的事情中，哪些是关乎企业生存与成功的关键性与决定性的事情？”正如前文（第50章）论到的那样，在高管团队中，任何成员的职务分配都应该体现出每个人的独特个性。小型企业需要问：“哪些关键活动应该由企业最高管理者来承担？”关键活动的分析应该力求避免人情因素，力求做到客观；但在工作分配上，尤其是考虑企业最高管理者所需承担的工作时，应该充分考虑个人的专长。
在许多小型企业中，特别是正在成长中的小型企业，最高管理者通常被公司同仁批评的事情是：他把时间用在不应该做的事情上。如果他们的批评是指最高管理者没有足够关注企业的关键活动，那么，他们的批评无疑是正确的。然而，他们的批评常常是指他把精力用在处理他自己特别擅长的活动上，而忽略其他同样重要的关键活动。比如，如果一家企业的最高管理者精于理财而不擅长解决人事问题，那么我们不能要求最高管理者去处理人事问题，而应该让财务总监去处理财务问题。正确的认识是，擅长理财的最高管理者是企业的主要资产，因而应该让那些更擅长解决人事问题的人来承担人事管理责任以及从事人事关键活动。
小型企业的最高管理者必须有效地组织他的工作，以便他可以全力以赴地执行其他人无法替代的两项任务。一是他必须有时间与公司中的关键员工交流；二是他必须有时间处理“对外”事务，诸如市场、顾客、技术等。他必须确保自己不成为办公文件的奴隶。
小型企业的主要优势之一就是它的最高管理者对企业中的关键人物了如指掌，他熟悉他们的理想、志气与愿望，了解他们的思想与行动的方式，知道他们的优势与局限，清楚他们的工作绩效，甚至了解他们的潜能。这就要求他必须有充足的时间，尤其是要求他利用“闲暇”时间，也就是利用没有具体事务安排的时间，不是用来处理棘手“问题”的时间，去深度了解他们。
同样的道理，他也需要足够的时间处理对外事务。小型企业必须在小而确定的领域内制定策略以便建立其领先地位。这就要求它必须对外部环境保持清醒认识。假如企业想在出租车供应方面占主导地位，就像切克出租汽车公司那样，那么，就要求企业高管有充足的时间与各大城市的监管机构保持联系，因为这些机构的各种规定与要求会决定公司的市场。他还要有时间与出租车车队的老板打交道，或许还要有时间与出租汽车公司的司机和旅客保持联系。
小型企业的大多数最高管理者们会抗议，他们在办公室之外的工作耗时太多。他们总是在旅途中。他们经常必须亲自处理大笔生意，他们经常需要亲自与银行谈判贷款事宜。他们还必须把时间用在许多对外事务上，他们必须花时间去了解市场变化、新机遇，以及影响业务的即时信息。他们还需要花时间思考问题：“我们的企业应该是什么？”这或许并不需要花费太多时间，但它要求有系统地、有目的地落实，这在性质上显然有别于日常的例行工作。
最后，小型企业必须拥有自己的控制与信息系统。基于小型企业在人力资源与财力资源上的局限，因而它必须确保把有限的“好钢”用在能够产生成果的“刀刃”上。同时，小型企业获得额外资源的能力也很有限，因此它必须确保自己不会做超出财务能力之外的事情。它必须提前知道在什么时间、什么地方需要追加资金。小型企业承受不住被迫清算与周转不灵的困境。即便企业正处于兴隆状况，通常也要花很多时间才能筹到额外资金。
小型企业还需要熟悉企业环境的重大变化。小型企业的成功依赖它在小型“生态位置”中取得的优越地位。因此，它必须熟悉这一“生态位置”中发生变化的任何可能性。
一般的会计信息虽然必需，但远非足够。小型企业的高管必须熟知公司中每个关键人物的职责所在，知道他们是在为“成果”而努力工作，还是正在忙于“解决问题”。他们必须知道企业的稀缺资源的生产率——也就是企业人力资源生产率，以及资本生产率、原材料与供应品的生产率等。他们必须了解企业业务在顾客中的分配情况，比如企业的业务是否依赖两三个大主顾，其余业务是否分散在数百个小客户那里？如果是这样，那么企业易受影响的程度又是如何呢？
这里，我们应该特别注意小型企业所需的但通常状况下难以获得的金融与经济信息。诚然，今天的小型企业一般情况下都已经掌握了传统的会计数据。然而，少有小型企业熟悉自己公司当前的现金流状况，而能够预见未来现金需求的就更少了。它们全都知道或应该知道各自的应收账款，然而，他们大多情况下不知道各自的顾客、经销商、代理商是否把公司的产品积压在仓库里。所以，它们需要获得有关自己产品的终端市场，也就是从代理商那里购买物品的消费者的信息。
再次强调，小型企业所要的数据无需太多，尤其是无需那些太过精确的数据，而且它们所需的大多数数据并不容易获得。然而，就一般情形而言，小型企业最需要且可应用于管理的数据不是普通会计模式所提供的数据，而是一些能把公司现况及其关键资源的当前部署与可预期的未来发展紧密联系的数据，这些数据既能为企业辨明机遇，又能为企业防范危险。
小型企业担负不起所谓的“大管理”，即小型企业承受不住大量的管理人员、复杂的管理程序以及庞大的数据分析。然而，小型企业的确需要一流的管理。正因为小型企业承担不起复杂的高管层结构，因此它必须把自己的高管层工作建构得恰到好处。
从很多方面看，中型企业是最理想的企业，它兼具小型企业与大型企业的优点。中型企业的员工互相熟悉且易于融洽共事。团队协作自行组织而无须特别要求与刻意撮合。每个员工都明了各自的工作任务以及各自应该做的贡献。与此同时，中型企业的资源已经足以支持各种关键活动，在那些要求出色表现的地方，成效显著而且成果非凡。中型企业的规模足够大，因而可以获得任何规模的经济利益。中型企业具有亚里士多德所说的“中等阶级”特质：在商业社会中，中型企业处于最安全、最愉快、最具有生产力的地位。
中型企业也应该是最易于管理的企业。实际上，中型企业只要遵循小型企业的简单管理规则就足够了。然而，中型企业也会面临各自的挑战与问题，因而它也需要遵循各自的管理规则。
有三种不同类型的中型企业。
第一类中型企业是像前文提及的20世纪50年代的A.O.Smith公司的汽车事业部的类型：产品范围狭窄，只有一种技术，拥有一种主要市场。从很多方面观察，这类企业基本上与小型企业类似，但其企业中关键人物的群体较大，最高管理者不可能真正熟悉他们。
第二类中型企业也可以用前文举过的例子来说明，那就是20年前的美国家用产品公司。该公司是由一些自治型小企业组成的中型企业，规模上接近大型企业，虽然每个小企业都有各自的生产线与各自的市场，但它们的基本经济特点相同。
第三类中型企业由拥有各自独立市场的独立企业组成，但各个独立企业又互相依存。这类企业的最好例子是日本的小林一三（Kobayashi Ichizo）于1910年创建的民营企业——阪急铁道公司，阪急铁道连接大阪与神户两大城市。阪急铁道公司是一家小型企业。后来小林又创建一家房地产公司，在铁路沿线开发出郊区通勤线路。这家房地产公司一举两得——既促进经济效益，又促进铁路交通发展。接着，小林又在铁路的始发站与终点站建立大餐馆，之后又建立了一些大众剧院，以某条支线的终点站创建的女子歌剧院最为著名。随后该公司在大阪车站顶层开设了一家百货公司，最后又造了一些饭店。这些都是独立运营成功的企业。每家企业都能够有效利用各自的优势招揽顾客，所有企业都做到充分开拓，并且增强总公司的“特许经营权”。
虽然“协作”（synergetic）这个词已被广为滥用，但用于形容最后这一类型的企业，却是恰到好处。这种企业的每个业务单位都是真正的企业，它们之间互相依存，又联合建构整个系统，这个系统本身就是企业，而且必须按照企业模式加以管理与衡量。
按照前文提及的标准加以衡量，所有这三种类型的企业都属于中型企业。换言之，在每一类型的企业中，在没有参考组织图与人事资料的情况下，高管团队的确可以知道谁是企业中的关键人物、他们的工作安排情况、他们的背景、他们的优势与局限，以及他们可能的发展方向等。当然，这三类企业也会有不同的问题。
就像A.O.Smith公司那样只有单一产品与单一市场的中型企业，它的核心问题是组织结构问题。一般而言，这类企业规模庞大、结构复杂，因而传统的组织职能无法充分满足其管理需要。这类企业组织混乱的症状是职能过于扩张，比如沟通不畅，职能本位主义严重，对新刺激的反应迟钝，只忙于“解决问题”而不做决策，倾向于使用职能专业应对外界挑战而忽略整个企业的方向与绩效。
然而，这类企业又不能按照联邦分权的方式加以组织，因为它并无自治性质的盈亏中心。事实上，这类企业必须把模拟分权的方式应用于建构成本中心，比如制造业。这类企业还经常使用任务团队作为辅助组织原则。
在这类企业中，高管层的结构也是一个问题。这类企业通常需要一支高管团队，而实际上只有一个人担任全职的高管工作。所以，单一产品或单一市场的中型企业必须建立一支高管团队，其成员必须全职或者大部分时间从事高管工作。
这种方式特别合适我所说的“良知”工作。中型企业必须认真思考那些需要做出卓越绩效的领域。在这些领域中，甚至只有在这些领域中，企业应该让少数人（甚至极少数人）专门负责思考、规划、建议，这些人无须从事具体的作业工作。否则，企业就有可能在关键领域丧失其卓越优势，并有逐渐退化的危险，犹如一个中年人沦为碌碌无为的平庸之辈。
联邦型结构的中型企业最易于组织。一般而言，对个别业务的结构设计应用职能原则，对整个企业的结构设计应用联邦分权，此外无须使用其他组织原则。诚然，任务团队也可以使用。但在个别业务单位内部，除了创新之外，任务团队并不是都很重要。
然而，这类中型企业的高管层必须以团队设计为基础，并且可能是相当复杂的设计。因为这类企业通常需要多个高管团队，其中的关键人物必须同时参与多个团队的工作。这类企业需要一支小型的高管团队，除了高管工作之外，这个团队无须从事其他任何工作。
然而，每个自主业务单位也需要高管层，这些自主业务单位的高管层应该是小型的。每个自主业务单位的主管就是它的“高管层”，他必须细致思考自己业务单位的关键活动，并由专人负责这些关键活动。然而，自主业务单位的高管团队也可包括总公司的高管团队成员。例如美国家用产品公司的高管团队有四个成员，他们每个人都同时兼任该公司中的一个或多个业务单位的高管职位。
对那些属于“总公司”应该关注的领域，比如我们的事业是什么、我们的事业应该是什么、我们应该终止哪些过时的业务以及增加哪些新业务、资本的供应与分配、关键人物的配置等问题，应该由总公司的高管团队来负责。当然，总公司的高管团队也会征求各个业务单位主管的意见，但企业的整体利益必须成为决策制定的基础。
然而，对业务单位而言，承担该单位全部责任的领导者理所当然是该单位的总经理，而不是总公司的执行总裁。事实上，总公司的高管层只是扮演各个业务单位主管的“支持者”的角色。
20世纪50年代初，美国家用产品公司的一位高管曾经这样解释说：“我们有时会撤换一个业务部的总经理，但我们从不干预他的职权。我们期望他咨询一下我们，征求一下我们的意见，让我们了解一下情况。但到制定有关他那业务部的决策时，他就做了。如果他不愿意制定决策而想要我们代劳，我们别无选择，只能撤换他，不管他的日常工作多么有效。否则我们就无法从事我们高管层的工作了。”
这就意味着经营业务单位的人必须承担向总公司高管层汇报各自业务单位情况的责任。总公司的高管层也是他们的高管成员，他们有向总公司的高管层提供信息与教育的责任，总公司的高管团队领导人也有向他的团队成员提供信息与教育的责任。
最后，“协作式”的中型企业必须遵循两条轴线加以组织。它是统一的企业、一个系统，因而要求一个坚强有力且统一的高管层，特别需要统一的计划。然而，每个业务单位既享有自主权，又互相依存。
总公司的高管层必须视整个公司为一个单位，并按此整体进行管理。但每个自主业务单位本身也是一家企业。每个自主业务单位必须能够实现自立。这种“协作”系统不能容许某一业务单位只是一个“成本中心”，不能只考虑对相关业务单位所做的贡献，而忽略自己的成果。每个业务单位在各自领域中必须独占鳌头，有明确的业务目标，理解各自的关键活动，有效组织各自的关键活动并产生绩效。同时，所有业务单位又要相互依赖、相辅相成。所以，每个业务单位的主管必须熟悉所有与其他业务单位相关的事务，必须相互关注。
在“协作式”中型企业中，有三种高管团队，这三种高管团队最好都按照各自的规则运作。第一，整个系统的高管团队，这类似于以真正的联邦分权为基础的企业所要求的高管团队。第二，每个自主业务单位的高管团队，这类似于美国家用产品公司的业务单位在几十年前所要求建立的团队。
但是，每个业务单位的主管与总公司的高管层的合作共事，又可形成一个“独特的高管团队”，这是第三种高管团队。这个高管团队必须界定并协调不同企业间的关系，必须仔细思考不同企业间如何相互影响，必须细致考虑不同企业间以何种形式彼此帮助、相互贡献。换言之，这个高管团队必须为各自业务单位负有责任，也对其他所有业务单位的健康与绩效负有责任。
所有这三类中型企业都容易犯同样的“退行性疾病”——松散无力。在中型企业中，高管层必须非常小心：不要把“脂肪”误认为“肌肉”，不要把“营业额”误认为“绩效”。
中型企业特别容易深陷风险投资的陷阱。管理良好的中型企业必定是在其专长领域具有高度竞争能力的企业。在其专长领域中，这样的企业经常无须特别奋斗，也表现得游刃有余；而其他企业在同一领域却举步维艰，甚至经常根本难以为继。因此中型企业会觉得自信满满。与此同时，正是因为过于信赖自己的竞争能力，因而也就不能为人提供大的兴奋点，整个企业“居安思危”的意识比较淡薄。每个人都知道自己应该做的事情，并且切实完成得很好。所以，在中型企业中，员工们经常有做点新事或做些“令人兴奋的”事情的强烈欲望，有某种强大的冒险精神。
中型企业的员工通常相信，只要公司把员工的能力、知识、专长应用得当，一切事情都会迎刃而解。事实上，在运营良好的中型企业中，管理层总想要知道为什么其他企业在那些看似密切相关的领域做得如此不尽如人意。他们总是认为，如果让他们进入这样的新生产线或新市场，那么他们一定能够轻而易举地脱颖而出，建立领先地位。
然而，最难预料的事情莫过于把某个领域的知识与专长应用到另一个领域中去。
中型企业的成功秘诀是“集中力量做事”。日本的索尼公司拒绝超出自己特定的生态位置去从事其他风险投资事业。同时它还清楚地规定了不做边际风险生意的政策。每条生产线、每个市场都必须能够实现自立，必须能够满足各自的高绩效标准。“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年内发展成为世界上最著名的中型企业之一。数年后，也就是20世纪70年代初，索尼公司从一家中型企业逐渐成长为一家真正的大型企业。
在一些领域，中型企业必须达到卓越才能实现目标，那么中型企业最好效法大型企业。这些领域需要实力，需要资源，需要高要求，以及需要长久的绩效。然而，在所有其他领域，中型企业只要做到最低程度（或者较少程度）即可。只要能够在一个相当狭窄，但又显而易见的重要领域中占领先地位，这样的中型企业就已经可以算是成功的中型企业了。中型企业的成功秘密正在于能够维持这种领先地位。如果这种领先地位被削弱，就会导致失败。
或许我们可以说，中型企业是所有企业中最适合进行成功创新的企业规模。但创新工作应该强化企业的团结与联合，而不是致使企业分崩离析。创新应该有利于充分挖掘企业的优势，当中型企业是由一些自主的小型业务单位组合而成时，尤为如此，比如20世纪50年代初期的美国家用产品公司就是其中一例——应该把创新工作引向开发具有高度发展潜力的新的小型企业，但这些新的小企业必须具备相同的基本特点，也就是能够促使中型企业的技能与知识得以充分发挥。中型企业之所以强而有力，正是因为它能够在明确界定的领域中或明确规定的市场中绩效卓越。
在协作式中型企业中，创新的目标应该是开拓公司的“特许经营权”，促使公司产品被市场接受，以及开拓某一领域的特定知识。
总而言之，中型企业要求高管层具有高度的自律，要求高管层愿意全力以赴支持企业在业已成功领域取得更大绩效，对所有其他尚无把握的领域则要求高管层保持自制与紧缩。一个管理良好的中型企业知道“自己的事业是什么以及它应该是什么”，并且能够有目的地、有系统地集中资源，尤其是善用那些能够产生绩效的关键人物的资源，以完成企业的基本使命。
小型企业与中型企业基本上可归属于同一类别。企业的成功与否取决于高管团队的绩效，高管团队人数不多，而且团队成员相互熟悉，易于保持个人关系。这类企业的管理目的在于，通过指挥、系统与结构来促进这些直接的、密切的、至交的个人关系充分发挥工作成效。
大型企业的定义是：无论高管团队人数多少，它都已经不再能够亲自熟悉每个关键人物，已经不再能够直接与他们朝夕相处，一起工作，已经不再能够组建一个自律的团队。大型企业必然是个“非个人情感关系的”（impersonal）组织。
一旦企业发展到高管团队已经不再能够亲自接触并直接了解关键人物时，这就表明这家企业已经在事实上达到其规模发展的最后阶段。从那以后，外加的管理需要与管理要求都是因为日益增加的企业复杂性所引发的，而不是因为企业规模日益扩大所引起的。
大型企业必须恰当地组织起正式的、客观的结构。企业必须把相关的人际关系、个人信息以及个人力量的动员方法等纳入结构之中。同时有必要指出，这种结构必须是“非个人情感关系的”结构，是建立在企业的政策、目标、工作与贡献的抽象界定，以及各种常规制度的基础上的。大型企业要求“明确性”（clarity）。
大型企业中的员工已经不再容易互相熟悉。他们已经不再能够根据日常经验来判断其他人的工作内容，以及他人如何完成工作。他们已经不可能直接了解企业的最终成果，因而无法确定自己的工作和努力是否与企业的贡献和绩效保持一致。他们需要知道企业的目标及其优先顺序，他们需要了解企业的策略与目的，他们需要明白自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系，否则大型企业就会退化成为官僚机构，重视形式而忽略成果，误把程序当作生产率。
就定义而言，大型企业必须应用一些组织结构，因为大型企业的规模已经大得不能按照职能原则加以组织了。所以，但凡可能，大型企业必须应用“联邦分权”。当“联邦分权”不能应用时（比如制造工业或商业银行的流程），大型企业必须尝试使用“模拟分权”。当然，大型企业也需要“任务团队”。事实上，在大型企业中，职能部门容易变成“员工之家”而不是“工作场所”，而作为一个任务团队成员或多个任务团队成员的专业人士最有可能做出最大的贡献。
然而，这也要求大型企业必须对管理者的职务加以明确界定。管理者的职务不仅必须考虑管理者所做的贡献与工作安排，而且要考虑管理者的职务在制定决策与策略中的地位、在信息流程中扮演的角色以及管理者的人际关系等。在大型企业中，管理的发展与管理者的培养都是至关重要的。
实践证明，大型企业无一例外地要求数个高管团队。因此大型企业必须要求清楚确认、明确界定、妥当安排高管层的活动。在大型企业中，关键活动始终包含着一些“良知活动”。
为了促进高管层的工作更有成效，大型企业还需要配备第51章中论及的“执行秘书处”或“企业研究团队”。否则高管团队就会丧失凝聚力，或者导致在工作协调、在化解管辖权冲突，以及在消除误解上耗时太多。大型企业的高管层职能过于复杂，因而它必须拥有自己的信息、激励、智囊与沟通的机制。
因此，大型企业必然趋向于高度结构化、复杂化、正式化，而且反应迟钝。一般而言，这就意味着大型企业不应该从事小型企业的风险投资业务，至少不应该从事“任何貌似成功却无法发展成为中型企业的业务”。小型企业承受不住大型企业的巨额开销，也经受不起大型企业在正规管理结构、工作说明与行政管理、庞大的员工队伍、正式的规划与预算等诸多方面的管理重负，因为大型企业的运作离不开这些工具。
大型企业的管理层还缺少小型企业的那种敏锐“触觉”。大型企业的高管层不可能了解这种感觉，因而容易做出错误的决策。然而，为了创新，大型企业必须从小业务做起，因为所有的“新事业”都始于“小业务”。因此大型企业必须有能力设立并容忍“创新团队”（详见第61章），既能把它纳入结构之内，又能把它置于结构之外，与此同时，还得保证企业结构的完整统一。大型企业还必须有系统地尝试引进“弹性”（flexibility）机制甚至“混序”（disorder）机制，以免企业陷入规则与程式的泥潭。
大型企业的高管层特别需要与整个组织的员工，尤其是年轻专业人士，建立直接的“面对面”的关系。高管层必须深入整个组织的每个角落，与大家坐在一起，聆听大家的心声，帮助他们把目光汇聚到企业的目标与机遇，而不是局限在各自的职能工作或技能操作上。尤为重要的是，高管层必须知道他们的优势与缺点。
良好的个人关系能为大型企业带来工作“弹性”，而且有益于培养员工相互协作的工作习惯，否则员工会凡事依赖并推给高管层，因为只有高管层有权承担，从而养成僵硬的官僚作风。大型企业内部管理发展的主要职责之一，就是创建优质的个人关系以促进整个企业更具凝聚力。
要做到这点，最好的办法就是让管理者与专业人士一起成长，并在各自的工作中互相了解。当他们身负重任时，他们能认识公司所有领域中足够多的人，在处理紧急事务或需要“非正常渠道”时，他们有能力直接找到“正确的”人。因此，大型企业中的工作团队，其意义远不止于完成组织设计的特定任务，诸如创新工作或特别研发工资之类的。在大型企业中，工作团队成员来自不同的职能领域，他们从事不同的工作，他们以团队方式合作共事，一起提升管理能力。这也是在为未来培养能力。
大型企业必须严防对外隔绝与近亲繁殖的危险。在日常工作中，大多数管理者与专业人士并不直接与外界接触。他们只在组织内部工作。然而，面积与体积的变化定律迫使大型企业有必要建立一些专门机构，这些专门机构又会导致原本已经与外界隔绝的机构变得更为孤立。
所以，大型企业中的高管团队成员负有特殊责任——他们要做企业的对外“感觉器官”，他们要成为企业的眼睛与耳朵。如果他们脱离市场、远离顾客，只依赖报告与内部信息，那么他们很快就会丧失感知、察觉并预测市场变化的能力，当然更谈不上去欣赏外界的变化，以及为意外情况的发生做准备了。
如果大型企业的高管层对本行业或本公司以外的知识一无所知，那么他们很快就会丧失理解科技变革与洞察社会变化的能力。如果他们把自己的工作联系局限在企业内部人员，或者局限于同一行业的其他组织人员，那么他们很快就会丧失理解普罗大众行事为人的能力，事实上大多数高管层人员都倾向于如此。那句古老的谬论很快就会应验在他们身上：“做事有三种方法——正确的方法、错误的方法以及我们的方法。”的确，大型企业的高管层不应该把自己封闭在组织内部，必须走出自己的企业，走到自己行业之外去。
组织本身也需要注入新的、不同的、外来的观点。只从组织内部晋升人员的大型企业通常会滋生自鸣得意、刚愎僵化以及盲目守旧的恶习。大型企业必须有系统地制定用人政策，吸收外界人士来担任要职，负责重要工作。
如果一家大型企业势必连续从外界招募高管人员，那就等于承认自己已经破产。事实上这也是到了孤注一掷的地步了。新人能否“胜任”工作重整旗鼓，很难确定，成功的几率实则不高。如果新人选择不当，撤换他又很困难，那么整个企业就会深陷“请神容易送神难”的窘迫困境。同时，如果让外界招募来的新人担任较低职务，那么他没有实权施展才华，人微言轻；而当他晋升到足以担当重任以及身处影响力的位置时，他自然就会成为企业内部的人了。
因此，大型企业应该从外界吸引能人来担任中上层管理职位。公司可以制定人才引进政策：在中上层管理职位中留有一定的比例，以此吸引那些不曾在企业工作过，但在其他机构中工作过的人来担任。
除非新的工作要求特殊人才或独特技术以及专业背景，因而迫不得已从外界招募人员，否则新的工作最好还是由内部人员来担任。所谓“新”的工作，自然意味着“困难”且“麻烦”不断出现的工作。因此，组织使用那些绩效能力显著而且为人熟知的人是合适的，而具备这种条件的人只能在企业内部。新的工作始终要求组织方面的信任，因为任何新的工作都需要很长时间才能收获成果。所有新的工作在开始时都会受到来自组织内部的质疑，会被视为“弄潮儿”，甚至会引发争议。只有那些绩效能力得到证实的内部人士才容易被大家接受，因为他们是大家知根知底并信得过的人。
一般而言，从外界招募的新人所担任的工作应该是他所熟悉的，甚至是已经从事过的工作。然而，他应该充分明白，他的工作先是以批判的眼光观察当前工作的执行方式，然后再尝试提出新的不同的方式。他必须充分了解，他的工作先是要提出问题、建议做些改变，然后才逐渐扮演“破坏现行组织规则者”的角色。当然，这是一个令人难受的角色。新人最好在组织能够容忍的范围内循序渐进地推进改革，切不可每次都想搞“轰动效应”的一鸣惊人之举。
高管层必须了解自己团队的实际规模，并且必须采取与企业规模相匹配的策略并建立合宜的结构。大多数管理层成员都相信企业的规模是直观的，可是事实并非如此。许多企业并不知道自己的实际规模，更不用说如何制定与自己企业规模相匹配的策略与结构了。许多小型企业在那些与自己的绩效、成果无关的领域配备了高薪职员，结果导致公司难堪重负。许多中型企业在一些边际活动、边际产品以及边际市场上耗尽人力、财力。也有许多大型企业的高管层麻痹于自己企业是真正的“幸福小家庭”，从而深受其害。的确，许多大型企业的高管人员成了自己愚蠢的牺牲品与囚徒。他们还坚信：“我仍然能够知道工厂中每个员工的姓名”或“我办公室的门一直是敞开的”。显而易见的结果是许多大型企业基本上毫无管理可言。也有许多大型企业认为，只需要正式的结构与规则，企业即可正常运作，结果导致他们忽略了直接的人际关系、管理的发展以及对管理者的培养，致使企业沦为拜占庭式的、僵化的组织，弥漫着官僚作风、繁文缛节与阴谋诡计。
管理层不仅必须知道自己企业的实际规模，而且必须知道自己企业的规模是否恰到好处。