第53章
论企业的适当规模

物体的面积与体积的定律——规模与复杂性——为何规模的变化是“量子跳跃”——规模与策略——规模与复杂性作为高管层的任务

物体的面积随直径的平方增加，物体的体积随直径的立方增加。当物体的直径从2增加到3到4时，物体的体积就会从8增加到27到64，而物体的面积只从4增加到9到16。

这个几何基本定律对管理学意义重大。它意味着企业的规模、结构与策略都是息息相关的。不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的策略以及不同的行为。企业有适当的规模，也有不适当的规模。这条定律还意味着，企业的规模有一定的限度，超出这个限度，生产率就会下降，并最终导致企业无法管理。最后，这条定律还意味着，规模的变化并非连续的，而是在成长到一定程度时，企业会经历一个“进化式飞跃”，也就是实现“真正的转型”。

英国生物学家达西·汤普森把物体的面积与体积变化定律应用在生物有机体上。 汤普森的实验证明，当昆虫成长到超出一定程度时，昆虫的硬壳就不再能够支撑其体重，因而昆虫就会需要一副骨骼。汤普森的实验还表明，生物的大小也有一定的限度。如果大象的体型长得太大，那么象腿必须足够粗壮，以便能够支撑大象的体重，否则象腿就会抬不起来。

社会组织结构可能过于庞大而且复杂，因而无法就其规模大小制定一个简明的量化公式。 然而，就组织结构而言，社会的“体积”增加比社会的“面积”增加快得多。所以，社会组织“体重”的增加速度也会快于支撑结构的增长速度。结果，社会组织规模的变化不仅是“量变”，而且是“质变”，因此一定会导致“适当的规模”与“不适当的规模”，即有的规模所要求的结构适合于绩效与职能的正常运作，而有的规模所要求的结构并不符合或者并不合适于绩效与职能的正常运作，甚至成为绩效与职能正常运作的障碍。此外，组织规模也有一定的限度。有的组织规模过于庞大，因而无法正常运作，加伦特与普罗特罗所研究的“巨型大学”便是其中的例子。

物体的面积与体积变化定律暗示着规模与复杂性之间存在着不可逃避的关系。组织成长越大，组织中的大部分体积脱离外界的环境就越远，因此，它就越需要专门且复杂的机制来供应组织生命的必需品。复杂性也有一定的限度，一旦超出特定限度，无论组织结构设计如何周全，都不足以支撑其复杂性。

例如，人的身体的大小已经达到的进化限度，与人的大脑大小有关。如果大脑越来越大，或越来越复杂，那么大脑所需的氧气供应将会导致高血压，长期维持大脑的这种状态，人将无法存活下去。

在社会组织中，企业规模的快速成长必然会导致企业组织结构的复杂性呈现不成比的增加，从而形成越来越多的专业化机构。这样，应对“内部”事务的各种机构就会应运而生，即为应对日益增加的组织体积所需提供信息与指挥的机构，以及为“反馈”企业“内部活动”所取得远程结果的外部机构就会增多。无论是物质身体还是社会组织，其体积越大，维持“内部”机构生存与运作所需的能量就越大。再次强调，这不仅是“量变”，而且会迅速转化为“质变”。

交互关系也很重要。组织越复杂，就越需要更大规模的结构原则加以组织。组织规模的大小决定组织结构的复杂程度。反之，组织的复杂程度又决定组织的规模大小。物体的面积与体积变化定律暗示着从一种规模到另一种规模的变化，或者从一种复杂程度到另一种复杂程度的变化，都不是连续的。这是一种“临界”现象，存在着某种必须发生转型的临界点。

高等动物的骨骼不是从昆虫的硬壳进化而来的。只有人类的老祖先，也就是原始的灵长类动物的大脑发展到比自身需要还要大得多时，他才可以进化到能够直立行走、制造工具以及使用火的程度。

当规模或复杂性超出特定程度时，量变就会形成“量子飞跃”——不仅是“量”的增加，也是“质”的转变。无论公司规模发展多么庞大，亨利·福特都坚持亲自经营，不使用管理层与管理者，这正是他的失败之处。管理是一种“进化式跳跃”。管理不是从企业主进化而来，正如骨骼不是从昆虫的硬壳进化而来一样。

当人们谈论“授权”（delegation）时，他们大都认为管理者所担负的职责只是高管层的一部分职务，或者只是董事会的一部分职务。实际上，他们未能明白“授权”的真正意思。“授权”意味着授权者可以收回已经授予的任务。然而，高等动物的细胞不能把大脑的职能收回来。大脑的职能不是被授予的，它自己拥有自治职能。

同样道理，只要设计得当，任何管理工作都不是被授予的，而是具有自治职能的自我权力，管理工作是一种“进化式跳跃”的结果，而不是现有工作的延伸。

规模与策略

规模本身对策略具有重大影响，策略又会对规模产生重大影响。小型组织能够做大型组织未能及之事。小型组织因其结构简单、规模较小，因而能够做到快速反应，行动灵活，以及能够集中使用资源。然而，大型企业也能做小型企业可望而不可即之事。大型企业能够把资源投入到长期研究规划中去，这远非小型企业的力量所能及。“何种策略合适于相应的规模呢？”这个问题对高管层而言极其重要。

但反过来，不同的策略也要求不同的规模。一个试图在大市场中占领先地位（更不用说世界市场的领军地位）的企业，它必须是大型企业。然而，如果企业的目标只是想在大市场中占据某个特定而有限的需求，那么这样的企业最好保持较小的规模。

劳斯莱斯公司就是这种企业的典型实例。它曾在世界最大市场之一，也就是全球汽车市场中，以规模小、盈利高而独领风骚，在相关领域无人能够与之竞争，但它至多只能发展到中等规模。

现在有些“大型”企业实际上是一些中小型企业的“邦联”（conf-ederation），这些企业都有各自的策略与市场，因此，规模与策略之间的关系更加复杂化。事实上，这种企业需要细致思考如下两个策略：一是适用于组成各个中小型企业的“小业务策略”，二是适用于整个企业的“大业务策略”。这样，企业的复杂性就会成为主要因素。

无论是一般员工还是管理者，企业的规模与复杂性对他们个人的影响并不大。机械操作工、打孔机操作员、记账员、热处理专家、工厂经理等，不管公司的规模大小、结构简单还是复杂，他们都做同样的工作。最初受到规模与复杂性问题影响的是企业的中级管理层，尤其是那些高级专业人士。虽然规模与复杂性对他们造成影响，但他们对企业的规模与复杂性的决策并无影响，在实践上也无须承担责任。

尤为重要的是，规模与复杂性是高管层的问题，因而要求高管层必须做出决策。

公共服务机构也会受制于规模与复杂性的规律。因为公共服务机构也要面临“适当规模”与“不适当规模”的困惑（比如前文提到的大学规模问题）。这项规律也适用于企业内部的“行政服务人员”。“良知活动”（consc-ience activity）所要求的规模宜小不宜大，甚至可以由一个人负责（这点在前文第42章中讨论过）。在特定功能领域，比如在市场营销或人力资源管理中从事教育与创新的工作，其规模最好小点。否则，内部的复杂性将会迫使最能干的员工沦为“行政人员”，而无法成为名副其实的教师或创新者。在组织内部的行政服务机构中，规模与结构应该不断调整，以适应所需要的策略，并为工作的目标服务。尤为重要的是，应该对行政服务机构的规模与复杂性加以管理，否则策略与目标都会受损。

高管层首先必须知道，它的公司是什么规模。高管层还必须知道自己的企业应该是什么规模。高管层还必须知道自己的企业规模是“适当的”还是“不适当的”。高管层必须知道自己的组织结构是否适合于公司的规模与复杂性。高管层还必须知道在不同的规模与复杂性的企业中，自己的职责应该是什么。

高管层需要把企业的规模与复杂性和企业的策略联系起来，高管层可能就当前状况做出断定，企业无法实现其策略。高管层甚至可能按照当前状况断定企业无法生存下去，因为企业的规模并不适当，而且已经不可救药。高管层还需要知道，企业应该采取的措施以求应对这些调查结果，以及企业应该采用的策略与行为。因为，与生物有机体不同，像企业这样的社会组织，其规模并不完全由不可控制的力量决定。

企业的规模都有最低限度，但在既定的行业或市场中，如果规模小于某个限度，企业将无法生存。企业的规模也有最高限度，无论企业管理得多么好，但如果规模大过一定限度，从长远看，企业终究难以达到繁荣。然而，在最小限度与最大限度之间存在的幅度很大，因而我们必须把规模与复杂性视为“企业目标”。正如所有其他目标一样，“企业目标”并非都在管理层的“掌控之下”；就此意义而言，“可欲的”也是“可求的”，那些已经“成就的”更是如此。正如所有其他目标一样，为了企业能够获得“适当的规模”，高管层必须认真思考、严阵以待，以及持之以恒地工作。

具体而言，以下五个主要领域需要加以考虑。

（1）对规模的大小进行管理，也就是规模本身对管理的要求。“多大规模才算大呢？”“什么是‘适当的’规模与‘不适当的’规模呢？”“企业的规模超过多大就会走向衰退呢？”以及“企业的规模对企业的策略意味着什么呢？”

（2）第二个主要领域是对企业的复杂性与多元性进行管理。“何种程度的复杂才算得上复杂？”“复杂到什么程度才算得上‘太复杂’？”“复杂性所要求的基本条件是什么？”家族企业的限度是企业复杂性论题中的个别问题，值得探讨。比如，“家族企业能够长期运营下去吗？”“家族企业的规模能够突破最小限度吗？”“家族企业在时间与规模上的限度是什么？”

（3）跨国企业是最复杂的企业组织，就复杂程度而言，跨国企业是探讨复杂性课题的特殊案例，必须专门用一章加以讨论；因为除了规模、市场、产品、技术的复杂性之外，跨国企业还面临文化的复杂性，以及多元政治与政府的关系和多种相互制约关系的复杂性。

（4）第四个主要领域是对企业的变化与成长加以管理。“企业的变化与成长达到怎样的程度，管理层才会调整其管理的特点、结构与行为？”“管理层应该做何准备、做何努力，以求应对企业未来的变化与成长，同时又能够规避企业担负目前没有必要且无法获得的职能与复杂性？”

（5）对创新进行管理，本身就是一个主题。与达尔文共同发现进化原理的阿尔弗雷德·拉塞尔·华莱士说过一句很有洞见的名言：“人是唯一能够有目的进化的动物，人制造了工具。”这句话的弦外之音是：人与人类社会组织都能“创新”。可以说，人能创造不同的动物。事实上，在一个不断变化的环境中，人类的生存正是依赖他们的创新能力。一个创新的组织应该是怎样的？它的结构又应该如何？它又应该如何加以管理呢？

这些话题将在接下来的各章中分别论述。 GgglFj2nofNrV6P5L4rQA3sqX4Wqa+fzhML1YazHMBgiEeu1sSZu5DsnaNSBqrMF