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董事会：法律上的虚构与事实上的无能——推动董事会的“政治化”——德国、瑞典与美国的董事会——“欧董会”（The Euro-Board）——为何高管层需要有效的董事会——董事会的三项职能：董事会具有审核与诉求的职能、防止管理层软弱无能的职能，以及建立公共与社区关系的职能——需要什么样的机制——董事会的目标设定与“工作规划”——董事资质——“专业”董事长——高管层的任务之一便是设计与建立一个有效的董事会
每个国家都有负责监督高管层、向高管层提供咨询、审核高管层的决策，以及任命高管层成员职位的机构，但不同国家对这类机构的叫法不同，比如董事会、监事会、行政咨询委员会等。各国对这类机构的成员资质要求也各不相同。
比如在德国，企业高管成员不准加入监事会，但美国、英国与日本的法律则允许他们加入。在法国，董事会授权一位或数位董事履行高管职能，因此董事会成员几乎都必须是高管成员。还有其他多种情形。在德国式公司法之外的国家，都明文禁止董事会成员只限于全职的管理成员，但这种情况并不罕见。比如在日本，“董事会”通常状况下不过是“高管委员会”的别名而已。在英国，董事会成员通常分成“执行董事”与“非执行董事”，前者是企业高管成员，后者是企业中不担任正式职务的工作人员。
然而，无论法律地位如何，所有的董事会都有一个共同点，那就是它们无法运作正常。董事会的衰落是20世纪的普遍现象。从法律的角度看，虽然董事会是企业的管理机构，但在20世纪发生的重大企业灾难表明，董事会总是最后获悉企业发生灾变的机构。这一点足以说明董事会的确未能发挥其应有职能。
1931年，奥地利具有领先地位的银行——奥地利信贷银行的倒闭正是因为董事会运作不力。它的倒闭引发了第一次全球货币危机；几个星期后，英镑贬值。无独有偶，20世纪30年代初期，德国大型企业的倒闭也同样导致了德国银行体系的崩溃，这在很大程度上间接推动了希特勒的掌权。第二次世界大战后的许多企业接连惨遭倒闭，也真实地体现了这种情形，比如英国劳斯莱斯、美国宾夕法尼亚中央铁路公司，以及20世纪60年代中期意大利最大的化工企业蒙蒂卡蒂尼公司等。这些大型企业的董事会都是在最后关头才获悉事情不妙，大势已去。
每当这种“丑闻”发生时，人们就会把它归咎于董事们的愚昧无知、粗心大意，或者责怪管理层没能及时向董事会报告情况。然而，当董事会这种“职能运作失效”（malfunction）的事件频繁且有规律地发生时，人们就必须总结出教训：职能运作失效的是整个机构，而不是某一个人。
无论名称是什么，无论法定结构如何，董事会都已经形同虚设。尽管在法理上董事会还是企业的“主权”机构，但在形式上，犹如英国女王——人们仍旧依照法理尊女王为“绝对君主”，她的口谕依然是国民的“圣旨”。然而，真实的情形是，董事会要么扮演“管理委员会”的角色，要么只充当毫无影响力的花瓶。所以，我们与其责备董事的失败与无能，不如提出问题：“姑且不论董事会的法定结构如何，为何董事会会丧失其执行能力呢？”
在格奥尔格·西门子的年代，董事会显然能够发挥其职能。事实上，董事会发挥职能是理所当然的事。西门子本人就曾在好几个董事会中任职，与此同时，西门子与他自己银行的董事会密切合作并把它视为自己高管层不可分割的一部分。
当然，董事会职能运作失效的一个原因是大规模公众持有股份公司的迅猛发展。无论在美国、英国、法国还是德国，原有的董事会都被视为所有企业主的代表。在19世纪，一般而言，当股份所有权集中于少数人或少数集团时，每位董事都持有相当大的股份，这在当时确实如此。企业中的每个董事都持有可观的股权。每位董事都能够把相当多的时间与精力投入到公司的事业中，而且每位董事只是参加少数董事会。
在发达国家中，许多大型企业已经不再由少数团体拥有，而是由成千上万的“投资者”依法持有。董事会不再是企业主的代表，或者说根本不再代表任何特定个人。结果，董事会也丧失其存在的法理依据。人们之所以被邀请加入董事会，是因为他们个人的名气与威望。或者更糟糕的是，董事会成员是从与公司有业务往来的人中招募而来，比如公司的银行家或企业的律师等。尤为重要的是，董事会成员的招募通常也从一些成功的企业管理者中互相交换而来，比如甲公司招募乙公司的总裁做董事，乙公司也聘请甲公司的总裁做董事。这些“大忙人”在所担任董事的企业中并不拥有足够的股权，因而他们不会为它付出太多时间。或者，如果他们与该企业有业务往来，那么他们自然不会愿意深究企业事务，去提些不太方便回答的问题，更不用说去提些争议的事情。他们只会按部就班地参加例会。他们还可能加入许多董事会，因而他们不能真正履行自身的职责。
董事会职能运作失效的另一个原因是：在大多数国家中，董事会与法律条例并不吻合（那些仿效德国法律的国家诸如奥地利与瑞士除外）。董事会已经不再被视为企业的“组织管理”机构。董事会本应该是“全职工作”，但大多数企业的董事会都是“兼职工作”，因此董事们自然把企业事务视为琐碎小事加以应付，更谈不上认真议事了。
董事会持续衰退的最后一个因素是：大多数高管层不希望企业存在真正有效的董事会。有效的董事会一定会要求高管层工作出绩效，如果高管层不能完成适当的绩效，那么董事会就有权撤换高管成员，这正是董事会的职责所在。有效的董事会会提出一些令高管成员们不便回答的难题。有效的董事会会坚持在事发之前获悉事态，这正是董事会的法定责任。有效的董事会不会毫无质疑地接受高管层的建议，并且经常要求“知其所以然”。有效的董事会不会在高管层的人事决策书上随便加盖橡皮图章，他们会对资深人事的任命要求深入了解，甚至私下会晤候选人。换言之，有效的董事会应该坚持行使其有效性。对大多数高管层而言，董事会的这种坚持与要求成了高管层行使“管理特权”的限制、约束与干涉，甚至是威胁。
许多高管层以为董事会的衰退并没有过错。他们非常乐意看到董事会变成法律上的虚构组织。确实，他们可能非常愿意看到董事会完全销声匿迹。当董事会完全变成企业“内部”的董事会时，也就是说，董事会完全由高管成员自己控制时，董事会就真真切切地消失了。
然而，这种认识极其短视。人们越来越清晰地意识到，如果没有一个有效且强有力的董事会，高管层将不会被允许运作，大型企业更不容许。倘若高管层不为自己的需要以及企业的需要建立有效的董事会，那么社会就会强加给它不恰当的董事会，对大型企业尤为如此。这样一个强加的董事会将试图控制高管层，操纵企业的方向与决策；它会成为真正的“老板”；它会把自己视为高管层的“对手”；它不会，事实上也不能，为企业的利益着想。这种迹象目前已经显而易见，实际上扭转这种趋势可能为时已晚。
董事会职能运作失效最初出现在德国的魏玛共和国（Weimar Republic）。给大型企业强加董事会，以便从外部控制企业，这种做法最初也发生于德国。表现形式就是“共同决策制”（co-determination），也就是从法律上要求工人代表加入董事会，最初是针对煤炭与钢铁产业，后来推广到所有大型企业。当然，参加德国大型企业董事会的根本不是“工人代表”，而是“工会官员”。然而，这改变不了今天德国大型企业的董事会沦为各方势力你争我夺的战场的事实。
在瑞典，一种形式不同但方向一致的发展趋势开始出现，也就是由政府为各大银行委派董事会成员。迄今为止，政府委派的人一般都是有才能而且品行正直的人。然而，一旦政府委派人员加入企业的董事会成为惯例，就会造成政治力量长期介入企业董事会的事实。一旦这种情况发生，董事会就无法作为审核机构，以高管层的挚友、顾问与指导者的身份，有效地开展工作，董事会就会沦为高管层的“监管者”与“对手”。自1972年以来，瑞典也规定，大型企业包括各大银行必须选拔职工代表加入董事会。
拟议中的“欧洲”企业的法规则结合了德国与瑞典的做法，呼吁由政府与员工代表共同控制企业的董事会。
在美国，近年来，企业也面临极大压力，人们要求董事会应该具有“广泛的代表性”，即要求不同群体的代表可以入列董事会成员，诸如黑人、妇女、穷人等。这些被任命加入董事会的人，无论他们个人多么优秀，都无法在董事会中发挥正常职能。他们只能代表企业之外的某个群体，或者代表某个特殊利益群体。他们的角色就是向高管层提出要求，促进高管层落实某项特殊计划、某种特殊需要或某个特殊政策。他们不可能关心企业，也不可能对企业负责。当然，更不能指望他们会对董事会会议上的议题事项守口如瓶。实际上，他们不可能信任企业，他们只信赖各自所代表的外界群体。
这些发展状况表明，社会不会容许高管层在没有合适且有效的董事会的情况下行使权力，规模大且地位显赫的企业的高管层尤为如此。原有构想的董事会已历经百年之变，如今确实已经失效了。因此，这就要求高管层必须仔细考虑企业及其高管层需要什么样的董事会，这是高管层需要迫切关注的问题。传统董事会的衰落已经造成真空，而这个真空不能不予以填补。
对企业尤其是大型企业而言，一个运作良好的董事会必须完成三项不同的任务：
第一，企业确实需要一个审核机制。企业需要一群经验丰富、为人正直、品德优秀、绩效能力强以及乐意工作的人；他们为高管层提供咨询，提出建议，共商大计。企业需要一些不属于高管层，但能够对高管层提供实质帮助的人，企业需要一些能够运用知识与决策来化“危”为“机”的人。
大型企业对社会实在是太重要了，以至于不得不在其结构中设立“监查”机制。必须有人确保企业高管层能够清醒并细致地思考“我们的事业是什么以及应该是什么”的问题。必须有人确保企业所设立的目标与制定的战略能够得以发展。必须有人能够以批判的视角来审视企业的整体规划、资本投资政策，以及有计划的财务预算。必须有人监查企业的人事决定与组织问题，必须有人扮演“最高法院”的角色。必须有人留意组织精神，确保企业能够成功地“用人之长、避人之短”，确保它能够培训未来的管理人员，确保它对管理人员的报酬、所运用的管理工具和管理方法能够使组织得到强化，并有助于实现组织目标。
如果没有这样的“审核机制”，高管层就无法控制好自己，高管层就没有真正的合法性。然而，管理层也需要有咨询者。企业中的每个人都会“有所求”于高管层。外人对企业、对企业内务、对企业员工的认识都很有限。
更为重要的是，小型企业的高管层也需要有合适的咨询者，否则他们就会日趋孤立。虽然小型企业的高管层不容易经常接触到外界的顾问，比如经验丰富的律师与咨询师等，但他们的确需要一些有经验并能够了解企业，但又不属于企业高管层的人。所以，小型企业的高管层需要一个真正的董事会。然而，通常状况下，小型企业比大型企业更缺少运作良好的董事会。
第二，一个有效且运作良好的董事会可以撤换毫无绩效可言的高管层。
当然，一个有能力撤换无能且毫无绩效可言的高管层的董事会必须拥有真正的权力，也只有软弱无能的高管层才会对这样的董事会心怀恐惧。没有任何社会能够容忍大型企业的高管层软弱无能。如果高管层不能建立一个有能力撤换软弱无能的高管负责人的董事会，那么政府也会依法接管。
还有另外一种办法，那就是由“金融掠袭者”来“接管”。管理学专家与经济学家们长期以来一直告诉我们：大型上市公司的高管层已经不再受股东控制，一旦公司建立起来之后，只有冠状动脉血栓症或公司破产能使高管层解散。这种情况如今已经不再有了。
很多高管层看起来叱咤风云，似乎固若金汤，似乎全局在握，但很容易被“金融掠袭者”与“并购竞争者”，也就是有组织的股东叛变所倾覆。这些“掠袭者”不是针对那些深陷困境的企业，而主要针对那些没能充分发挥潜力、高管层又不能运作良好、绩效不尽如人意的企业。
除非高管层能够在企业结构中建立一个有能力撤换尸位素餐的高管层的有效机制，否则“掠袭者”与“竞争者”就会成为无时不在的威胁。宁御豺狼，免招秃鹫。
高管是按照绩效收取报酬的。他们薪酬很高是因为其中包含“风险奖金”。在任何大型公司中，尤其是当公司的股权分散过广，从而无人拥有主导性权益时，董事会的职责就是去经常地、深入地审核高管层的绩效，撤换那些不符合高标准的高管层。这就要求董事会不仅要深谙公司事务，而且能够强而有力地执行。
第三，也是最后一点，企业需要建立“公共与社区关系”机制。企业需要能够容易而且直接接触各种“公共团体”与“选民社群”的机构，企业必须聆听他们的声音，并能够与他们交谈对话。当然，对大型公司而言，这类需求是显而易见的；但对中小型公司而言，这类需求显然更为急切，因为它们是中小型社区的主要雇主。
核心的事实是现代企业拥有多重背景的选民社群。股东就是其中之一，但股东不是唯一的选民群体，尽管传统的法学理论坚持这样的观点。事实上，这些股东已经不是“所有者”，而是“投资者”。员工显然也是选民社群之一，但他们并不像德国的工会或拉丁美洲国家的“工业社区法”所认定的唯一选民社群。还有一些企业在不同社区增设工厂，这些社区、消费者、供货商以及销售人员等都是选民社群。他们都想了解大型企业的发展状况、存在的问题、企业的政策以及企业的规划等。他们有必要知道这些，企业的高管层也应该被他们认识，被他们接受并受到尊重。或许企业高管层更应该多了解这些选民社群之所需、所想、所见，甚至是误解与质疑。
大型企业通常在公共关系上花费巨资。但研究表明，大型企业未能获得公众对自己的充分了解；更糟糕的是，大型企业也未能真正了解社会大众。公共关系部门未能起到高管层“代言”的作用。然而正因为如此，企业就更有必要建立真正的“公共与社区关系”机制，其目标是促进企业理解大众，而不是吸引大众“热爱”企业及其高管层。这就要求企业的高管层能够主动接触并尊重社会大众与选民社群，与他们携手合作；虽然这些大众与选民都是独立的，但他们也会尊重企业的高管层，理解他们的良苦用心。这就意味着企业应该在组织的结构与职能内建立“公共与社区关系”董事会，并使之成为高管层不可或缺的运作机构。
德国工会会员或美国消费者权益保护者都致力于促使董事会代表选民社群的利益，这自然是有道理的，但其错误之处在于它把自己视为唯一的选民社群，实际上它只是众多选民社群中的一类。
具有正常治理职能的董事会必须是能够代表企业基本长期利益的董事会。它必须有能力遵循审核机构与高管层绩效监督机构的原则来履行董事会职能。
然而，企业事实上也需要一个能够为它提供信息、建议、咨询以及沟通的董事会，也就是“公共与社区关系”董事会。如果企业及其高管层不主动创建这样的董事会，那就会被强加一个不恰当甚至是有害的机构，也就是一个具有敌对性质、管控性质、抑制性质的机构，诸如德国式董事会中的工会代表、瑞典式董事会中的政府代表、美国式董事会中的少数群体代表等。这将会进一步削弱董事会的职能。削弱董事会职能尚属小事，更重要的是会损害企业及其高管层的权威，损害它们的正直诚信，乃至削减它们的绩效能力。
很显然，两种不同的机制都是需要的。一是“执行董事会”，负责向高管层提供资讯，提供审核机制以便平衡权力，提供良知以辨明是非，并且扮演咨询与顾问的角色。不仅如此，在企业“权力故障”发生时，也就是企业高管层发生重大危机，或者为高管层成员寻找急需的接班人时，“执行董事会”亦可扮演“候补机构”。
二是“公共与社区关系董事会”，负责为企业尤其是为大型企业，提供接触社会大众的渠道。
没有任何理由可以说明为什么这两种机制在法律上不能合而为一。它们必须分别运作。就公共与社区关系董事会而言，高管层需要讨论社会大众需要什么、他们想要知道与了解什么。就执行董事会而言，高管层需要讨论高管层自身需要讨论的事情，自身需要仔细思考、需要决定、需要理解的事情。可以兼顾这两种董事会之需的办法是：让执行董事会以“特别委员会”，也就是“执行委员会”的身份运作。
有效的董事会确实存在。迄今为止，没有任何董事会能够恰如其分地完成董事会要求的这三项职能。尽管如此，它们依然能够说明有效的董事会所具有的重要性，以及它所能做的贡献。
瑞典斯德哥尔摩银瑞达银行（SEB）旗下的瓦伦贝里公司所拥有的一个精致但非常有效的董事会，就是一个实例。马库斯·瓦伦贝里是在第二次世界大战以后时期领导银瑞达银行的，他坚持必须明确界定银瑞达银行主导下的各集团公司高管层的地位与职能。这就促使他能够建立强有力的董事会，这些董事会在各自集团公司的事务中贡献巨大。第二次世界大战后，瑞典的经济获得巨大增长，尤其是瓦伦贝里公司的发展，一定程度上归功于瓦伦贝里在界定高管层职能的基础上创建有效的董事会的睿智与坚持。
另一个例子是美国的默克制药公司。在第二次世界大战前，它只是一家名不见经传的小药厂，如今已经发展成为美国制药工业中的领先企业。这在很大程度上应该归功于该公司一位名叫万尼瓦尔·布什的董事。布什原是美国麻省理工学院（MIT）的一位杰出的科学家，第二次世界大战期间，他出任科学行政事务长官，后来加入默克制药公司的董事会，任兼职董事长，主要负责研究“高管层应该是什么以及应该做什么”等问题。在研究成果中，他指出，公司需要设立一个有效的董事会，既能审核与指导高管层的工作，又能促进公司接触到一些重要的社会群体，比如科学界。这个结论促使默克制药公司制定了长期策略，仅在十余年内，在竞争极为激烈的行业中，该公司脱颖而出，发展成为具有全球领先地位的制药企业。
有效的董事会需要做什么？首先，应该细致思考高管层的职能、董事会的职能与工作。董事会也必须有整体目标与工作计划。除非董事会能够以明确的目标来执行其独特职能，否则它将很难获得绩效。
这就要求我们必须认真思考董事所要具备的资质。今天，一些加入董事会的人，比如与公司有业务关系的银行家与保险业者，可以加入公共与社区关系董事会。金融界是企业的选民群体之一，企业管理层有必要与他们保持接触，促进相互的了解。目前参加董事会的人，只有少数具备加入公共与社区关系董事会或审核与诉求董事会的资质。
例如，已经退休的公司职员不应加入董事会。或许有人认为，把已经退休的公司资深员工排除在董事会之外，会导致公司丧失他们积累的大量知识与智慧。然而，关于促使公司有效使用退休老员工的知识与智慧，不妨学习日本政府的做法，他们授予这些资深贡献者“参事”头衔。同样道理，那些与公司有业务来往的人，无论他们出售的是产品还是服务，比如供货者、律师、咨询师等，都不应成为董事会成员。
那么，谁有资质成为董事会的一员呢？我们只能以审核与诉求董事会为例来回答这个问题。
第一个要求是能力。董事会的成员必须具备资深高管的能力，无论在企业、政府机构，还是在其他机构中，都应该如此。未来的董事的理想年龄是55岁左右，无论男女，愿意放弃作业岗位，成为一位顾问、指导者，并从事企业的良知工作。
第二个要求是，董事会成员必须有时间履行职务。事实上，如果一个人参加的董事会太多，可能最多也就是四五个，那么他就不可能真正做好这项工作。
格奥尔格·西门子在一世纪以前就明了这个道理。他限制自己只加入少数董事会，而且当他认定已经完成原来参加某个董事会的使命之后，就会急流勇退。然而，他的继任者没能记住这个道理——近来有一位德意志银行的总经理竟然参加上百个董事会。无论一个人多么才华横溢，无论他的秘书处如何支持，没有人能够同时胜任超过五个董事会的工作。
这就清楚地表明，有效的董事必须是“专业的董事”。事实上，董事会的成员资格应该被视为“真正一流的全职专业人才”。企业应该支付给他们固定薪酬，而不是给他们认股权或利润分红。
第三个要求，也是最后一个要求，董事会成员应该独立行使董事职务，不受制于企业高管层。这可能暗示着董事会成员有一定的任职年限，任期届满则不具有连任资格。如果董事知道自己在任职五年之后不再连任，那么无论他在任职期间与管理层的关系多么好，他都明白自己无须屈从于管理层。与此同时，董事会成员的任期应该有明确的规定，董事在任期内应该享有合理的职务保障。
至于如何建立公共与社区关系董事会，我们尚不明朗。但我们知道这是一个急需解决的难题。从政治的角度看，这种急迫性更为严重，可以以德国、瑞典、美国以及“欧董会”（Euroboard）的发展为证。值得肯定的是，管理层的传统态度，即反对把公共与社区关系职能纳入董事会的发展，这种趋势已经不再能够维持下去了。即便这种传统态度看似合理，它也不再行得通了。
如今，在很大程度上讲，企业不再需要在“不设董事会”与“有效的董事会”之间做出选择，而是需要在“强加的、敌对的、不适合于企业的董事会”与“能够成为企业的有效机构并能适合于企业需求的董事会”之间做出选择。